Промышленная группа «Метран» компания-патиент icon

Промышленная группа «Метран» компания-патиент


Смотрите также:
Оглавление


  1. Вступление………………………………………………………….3

  2. Понятие фирм – патиентов…………………………………………5

  3. Промышленная группа «Метран» - компания-патиент…………..18

  4. Эволюционный путь патиентов……………………………………24

Библиография


Вступление.


Каждая фирма, как и каждый человек, уникальна. Её поведение на рынке характеризуется некоторой только ей одной свойственной комбинацией стратегических идей. Тем не менее, выбор стратегии диктуется определенными правилами и, в первую очередь, зависит от того, в рамках стандартного или специализированного бизнеса лежит рыночная ниша фирмы.

В первом случае компания занимается выпуском самых обычных, распространенных в данной экономике товаров и услуг. И тогда важнейшей характеристикой, определяющей содержание её стратегии становится масштаб дела: от локального до глобального.

Во втором случае фирма сосредотачивается на производстве сравнительно редко встречающихся (или вообще отсутствующих) на рынке товаров и услуг. При этом она может либо пойти по пути адаптации к особым запросам рынка, например, учёта пожеланий отдельных групп клиентов. Либо придерживаться противоположной линии – вместо приспособления себя к требованиям рынка попытаться изменить сами эти требования. Например, создав невиданный, принципиально новый класс товаров или добившись радикальной перемены стереотипа поведения в потреблении определенной услуги.

Существует по меньшей мере четыре основных типа стратегии конкурентной борьбы, каждый из которых ориентирован на разные условия экономической среды и разные ресурсы, находящиеся в распоряжении предприятия. Придерживающиеся их фирмы каждая по-своему, не так как другие, но одинаково удачно приспособлены к требованиям рынка. И все они нужны для нормального функционирования экономики.

Соответствующие им типы компаний носят следующие названия: виоленты, коммутанты, патиенты и эксплеренты.

В биологии нашей стране уже принадлежит грустный приоритет: теория типов конкурентной стратегии была впервые предложена в 1935 г. Л. Г.Раменским и осталась в полном небрежении, пока через 40 лет не была переоткрыта англичанином Дж. П. Граймом и не приобрела всемирную известность. Память о выдающемся соотечественнике можно хранить по-разному. В том числе и закрепив принятую им терминологию.

Л. Г. Раменскому принадлежит играющие центральную роль в этой курсовой работе термины «виолент», «патиент», «эскплерент». Разумеется, здесь вложенно в них чисто экономическое содержание.

Автором же «звериных» обозначений типов фирм («лис», «мышей», «львов» и т.д.)является всемирно известный швейцарский эксперт Харальд Фризевинкель. Классификация Фризевинкеля и Раменского хорошо сочетаются между собой, и я решил использовать в своей работе обе классификации.


^ 1. Понятие фирм – патиентов.


Каждое предприятие должно с момента своего появления, выбрать какой то перечень стратегий развития, ограничения на их использование, что в последствии может изменить направление его развития.

Необходимо определить понятия стратегии, конкуренции, чтобы приступить к рассмотрению базовых стратегий конкуренции.

1) Стратегия это создание уникальной и выгодной позиции предусматривающей определенный выбор видов деятельности.

2) Стратегия это решение компромиссов в конкуренции. Суть стратегии заключается в том чтобы выбрать то от чего отталкиваться. Без компромиссов не было бы необходимости выбирать и таким образом не было бы необходимости в стратегии.

Стратегия не может быть просто определение желаемых целей и удобных способов их претворения.

3) Стратегия прежде всего реакция организации на объективные внешние и внутренние обстоятельства её деятельности.

Стратегия это не функция времени а в первую очередь функция направления.

4) Стратегия - искусство руководства; общий план ведения этой работы, исходя из сложившейся действительности на данном этапе развития.

А. Чандлер, автор одной из работ в области стратегического планирования, считает, что основная (базовая) стратегия - «это определение основных долгосрочных целей и задач предприятия и утверждение курса действий и распределения ресурсов, необходимых для достижения этих целей».

Конкуренция - это тип взаимоотношений между производителями по поводу установления цен и объемов предложения товаров на рынке, и между потребителями как взаимоотношения по поводу формирования цен и объема спроса на рынке.

Стратегия конкуренции - это тип стратегических взаимоотношений между производителями по поводу установления цен и объемов предложения товаров на рынке, на какой то период времени и между потребителями как взаимоотношения по поводу формирования цен и объема спроса на рынке.

Патиентная стратегия типична для фирм, вставших на путь узкой специализации. Она предусматривает изготовление особой, необычной продукции для определенного (чаще узкого) круга потребителей. Свою рыночную силу компании - патиенты черпают в том, что их изделия становятся в той или иной мере незаменимыми для соответствующей группы клиентов. Такая компания старается не распыляться, контролируя небольшую часть обширного рынка, а завоёвывает максимальную долю маленького рыночного сегмента. Свои, как правило, дорогие и высококачественные товары она адресует тем, кого не устраивает стандартная продукция.

Смысл этой стратегии состоит не просто в специализации, но в сосредоточении усилий на пользующейся именно ограниченным спросом продукции. Что заставляет патиентов узко очерчивать свою реализованную рыночную нишу? В первую очередь, конечно, стремление уклониться от прямой конкуренции с ведущими корпорациями. Борьба с гигантами в производстве стандартной продукции заведомо обречена на провал. Зато в учёте специальных запросов потребителя преимущества на стороне той фирмы, которая посвятила всю свою деятельность их изучению и удовлетворению. И здесь роли меняются – гигантский размер из достоинства превращается в недостаток, преимущество получают мелкие и средние фирмы. Не случайно фирмы - патиенты принято называть «хитрыми лисами» экономики.

Трудно представить себе, скажем, огромный металлообрабатывающий концерн, который бы всерьёз занимался поиском наилучшего варианта режущих цепей для электропил. Ясно, что в общем обороте концерна на эти цепи придутся ничтожные доли процента. Соразмерным доле будет и усердие гиганта. Между тем средняя фирма «Омарк» (США) только режущими цепями и занимается, являясь всемирно признанным лидером в этой области. Не надо быть экспертом, чтобы понять, чьей продукции отдадут предпочтение лесорубы при поиске наилучших орудий для тяжелого и опасного труда на лесоповале.

Одной из наиболее эффективных линий рыночного поведения мелких и средних (а изредка даже и крупных) фирм, позволяющей им добиваться успеха не только в конкурентной борьбе с равными, но и с значительно более мощными соперниками, является патиентная стратегия, которую Х. Фризевинкель образно назвал стратегией лисы, добивающейся своего не силой (как виоленты), а хитростью.

Прежде чем обсуждать её содержание, скажем несколько слов о терминологии. Понятие «патиентная стратегия» используется в междисциплинарной теории конкурентной борьбы, в частности применяется биологами, экологами, социальными психологами. В экономической науке вместо него часто употребляется термин «нишевая стратегия», который – увы! – порой вызывает недоразумения из-за двоякого смысла, вкладываемого в слово «ниша». Им обычно обозначают любое место, занимаемое фирмой на рынке (вне зависимости от того, велико оно или мало). Но иногда «нишей» называют лишь узкие сегменты рынка. Чтобы избежать двусмысленности, мы отдадим предпочтение термину «патиентная стратегия».

В виолентной стратегии наиболее эффективным является производство массовых, стандартных продуктов. Как обстоит, однако, дело с эффективностью потребления? Наиболее точно ответить на этот вопрос можно, когда в качестве потребителя выступает фирма (институциональный потребитель). Любые несоответствия свойств стандартного товара требованиям, которые к нему предъявляются в данном конкретном случае, оборачивается для фирмы-потребителя убытком или упущенной выгодой.

Если, скажем, в кафе, приготовляющее молочный коктейль, молоко поступает в больших флягах, то кафе постоянно будет сталкиваться с проблемой следующего типа. Заказал накануне нерабочего дня лишнюю флягу – потерпел убыток (за выходной день молоко скисло), недозаказал флягу – упустил доход (части клиентов не хватило коктейля). А заказать поставку строго по потребности (скажем 3,5 фляги) нельзя – мешает стандартный способ разлива (надо брать либо 3, либо 4 фляги).

Отказ от стандарта и включение в ассортимент поставщика молока фляг разного размера обернулось бы для него самого головной болью и явным снижением эффективности производства (проще всё молоко разливать в одинаковую тару, чем комплектовать индивидуальную партию для каждого клиента, заботиться о постоянном наличии всех типов фляг и т.п.). Но тот же отказ от стандарта, возможность заказа разных фляг, снизили бы издержки у потребителя молока и подняли бы эффективность производства в его кафе.

В более общем плане можно сказать, что в случае с дифференцированными продуктами потере эффективности производства противостоит повышение эффективности потребления (то есть той же эффективности производства, но уже не у изготовителя, а у фирмы-потребителя этих изделий).

Проблема, таким образом, упирается в количественное соотношение проигрышей и выигрышей эффективности у производителя и потребителя специализированной продукции. В тех рыночных сегментах, где приобретения оказываются больше потерь, возникает объективная база для развития специализированного, а нередко и узкоспециализированного производства. Для потребителя в этом случае потребительская ценность дифференцированного продукта настолько превышает ценность стандартного, что он готов переплачивать производителю, с лихвой окупая все дополнительные издержки последнего, связанные с отходом от стандарта.

Если при стандартном производстве запас конкурентоспособности товара (т.е. разности потребительской ценности и цены реализации) обеспечивается в первую очередь за счёт низких издержек его производства, то при специализированном производстве он возникает в основном благодаря высокой потребительской ценности товара.

Принципиально также обстоит дело и в том случае, когда потребителем выступает частное лицо. Только для частных лиц точную денежную оценку выгоды от использования специализированного продукта дать затруднительно. Соответственно, трудно найти и денежное выражение размерам запаса конкурентоспособности специализированных товаров для частных лиц.

Поскольку дифференциация продукции повышает конкурентоспособность, производители заинтересованы в её усилении и предпринимают активные меры в этом направлении. Основными причинами, порождающими дифференциацию продуктов, являются существующие между разными товарами различия в:

1) качестве;

2) сервисе;

3) рекламе.

При этом главным из факторов дифференциации, несомненно, является качество продукта.

Качество. Напомним, что, как отмечалось ранее, качество является многомерной характеристикой, то есть измеряется многими параметрами. Это относится как к основным, так и к дополнительным потребительским свойствам продуктов. Так, автомобиль должен:

а) обладать хорошими скоростными показателями;

б) быть комфортабельным;

в) быть вместительным;

г) отличаться экономичностью и т.д.

В соответствии с принципом компенсации все эти свойства, как правило, не могут быть гармонично объединены в одном товаре. Поэтому уже выбор приоритетов в основных потребительских качествах открывает возможности для широкого разнообразия продуктов. И все они становятся по-своему уникальны: один автомобиль хорош как вместительная семейная машина, другой – как полугоночный болид для любителей быстрой езды, третий – как экономичная маломитражка.

Основой для дифференциации могут служить также дополнительные потребительские свойства, т.е. те особенности товара, которые влияют на лёгкость или удобство его использования (например, разные размеры расфасовки, отличия упаковок и прочее).

При этом практика показывает, что на зрелом, насыщенном рынке именно дополнительные свойства определяют судьбу товаров. Так, один из крупнейших успехов в истории компании «Пепси-кола» связан с введением 2 – литровых пластмассовых бутылок (проект «Большой вкус пепси»).

Помимо основных и дополнительных свойств качественные характеристики товаров отличаются учётом или не учётом особых запросов отдельных групп потребителей. Классический пример этого рода – пищевые продукты для диабетиков. Дифференциацию продукта вызывают также особые способы его потребления (пример: мгновенная фотография. Особым товаром её делают не какие-либо отличия самой фотокарточки, а то, что её сразу выдают готовой).

Важной качественной характеристикой продукта является его местоположение. Для розничной торговли и многих видов услуг именно географическое размещение имеет решающее значение. Так, если сеть заправочных станций редка, то ближайшая бензоколонка автоматически становится почти монополистом для своей округи.

Наконец, основой дифференциации продуктов могут служить даже мнимые качественные различия между ними. Давно известен, в частности, тот факт, что значительный процент курильщиков на тестовых испытаниях оказываются неспособными отличить «свою» марку от других, хотя в обычной жизни преданно покупают только её. Обратим на это обстоятельство особое внимание: с точки зрения рыночного поведения потребителя не имеет значения действительно ли отличаются товары. Главное – чтобы ему так казалось.

Сервис. Различия в сервисе объединяют во вторую (после качества) крупную группу факторов дифференциации. Дело в том, что для целого ряда продуктов, в особенности для технически сложных потребительских товаров и многих товаров производственного назначения, свойственен долговременный характер взаимоотношений продавца и покупателя. Дорогая машина должна исправно работать не только в момент совершения покупки, но и на протяжении всего срока службы.

Полный цикл сервиса включает:

- предпродажное обслуживание (помощь в выборе нужного продукта. Для товаров производственного назначения это часто предполагает проведение целого исследования);

- сервис в момент покупки (проверка, доставка, наладка);

- послепродажное обслуживание (гарантийный и постгарантийный ремонт, внесение текущих улучшений, консультации по оптимальной эксплуатации).

Каждая из этих операций может выполняться в разном объёме (или не выполняться вообще). В результате один и тот же продукт как бы разлагается на целый спектр разновидностей, резко отличающихся по своим сервисным характеристикам и потому превращающихся вроде бы в совершенно разные товары. Такое явление в настоящее время можно, в частности, наблюдать на украинском компьютерном рынке, где считанное число типов компьютеров предлагается на разных условиях и по очень разным ценам.

Реклама. Третья крупная группа факторов дифференциации продукта связана с рекламой. Во-первых, реклама подобно фотореактивам «проявляет» скрытые в товаре отличия от ему подобных. Так, редкий потребитель сам правильно выберет сорт пасты из многих сотен, имеющихся на (увы, пока только западном) рынке. Реклама же точно адресует того, кому нравится обильная пена – к одному, того, кто страдает от кровоточащих дёсен – к другому, а озабоченного жёлтым налётом от табака на зубах – к третьему сорту.

Во-вторых, она способствует формированию новых потребностей. Вспомним популярный на нашем телеэкране ролик: многие ли ощущали потребность иметь «салон-шампунь и кондиционер в одном флаконе», а не, скажем, в двух, пока удобство этого не объяснила реклама («я просто мою волосы и иду»)?

В-третьих, реклама создаёт дифференциацию продуктов там, где действительной разницы между ними нет. Как уже отмечалось, на рынке сигарет многие качественные отличия носят мнимый характер. Так вот, за мнимыми отличиями качества очень часто скрываются вполне реальные отличия в рекламной подаче товара, хотя потребитель об этом может и не подозревать. Вряд ли кто-нибудь скажет: «Я курю «мальборо», потому что хочу походить на мужественного ковбоя». Но по общему мнению экспертов сотням миллионов поклонников этой марки её вкус кажется столь пленительным именно из-за подсознательного стремления отождествить себя с образом ковбоя, удачно найденного в рекламной кампании.

Все перечисленные факторы дифференциации продукта совершенно сознательно учитываются фирмами при формировании своей рыночной ниши. Для этого существуют даже стандартные маркетинговые процедуры. Скажем, морфологический анализ предусматривает составление своего рода шахматной таблицы основных качеств товара. Например, зубная паста бывает: 1) со фтором, с минеральными добавками, с экстрактами трав; 2) белая, зелёная, синяя, розовая, полосатая; 3) в малой, средней и большой упаковке и т.д.

Маркетолог выясняет, все ли возможные сочетания качеств присутствуют на рынке. А затем анализирует, по какой причине товара с известной комбинацией свойств нет в продаже. Что это – результат их объективной несовместимости? Или пробел в палитре предложения, который может быть использован для дифференциации собственного продукта? И, если, допустим, окажется, что никто не предлагает зелёной, пенистой зубной пасты с экстрактами трав в большой упаковке – это вполне может послужить для попытки формирования собственного сегмента рынка с использованием напрашивающегося рекламного слогана (лозунга): «Лечебная сила трав для всей семьи».

Но, конечно, большой коммерческий успех нельзя формализовать. Он приходит, когда фирме удаётся нащупать подлинную неудовлетворенность определённого слоя потребителей качественными, сервисными или рекламными свойствами существующих товаров. И принесшая успех дифференциация часто бывает очень необычной. Так, среди 50 наиболее успешно действовавших в начале 90-х годов американских патиентов находится фирма «Инвакэр» – один из мировых лидеров по производству домашнего медицинского оборудования (то есть не просто медицинского оборудования, которое выпускают многие, а именно оборудования для домашних условий, в чём и состоит успешная дифференциация). Или небольшая фирма «Симбол Текнолоджис» – номер один в Европе по производству ручных (!) сканирующих (!) лазеров.

Вернёмся теперь к производителю дифференцированной продукции и рассмотрим более конкретно, какие он от неё имеет выгоды (рис. 5). Прежде всего они лежат в ценовой сфере. Дело в том, что каждый из производителей дифференцированных товаров и услуг занимает своеобразное положение мини-монополиста (единственного производителя данного продукта) и обладает известной властью на рынке. Причём с непривычки режущее слух слово «мини-монополист» является не просто метафорой, а точным отражением сути ситуации.

Действительно, дифференциация товара приводит к тому, что единый рынок распадается на отдельные, сравнительно самостоятельные части. И на этом новом узком сегменте рынка доля каждой – даже маленькой – фирмы может стать очень большой. Соответственно, появляется и возможность в разумных масштабах диктовать цены и получать повышенную прибыль. Проведённые в 80-е годы в США обследования средних фирм показали, что уже доля 7% на рынке позволяет им рассчитывать на уровень прибыльности 10% по отношению к обороту, что значительно выше обычного размера. А рекордная доля на рынке в 36% и выше приносила уже прибыль в размерах 30%.

Ради точности подчеркнём, что оговорка «в разумных масштабах» в предыдущем абзаце сделана не случайно. При слишком больших завышениях цен потребитель просто купит стандартный или другой дифференцированный товар.

Дифференциация привлекает новые слои потребителей. Люди, которые никогда не купили бы обычные очки (многие женщины считают, что те портят их внешность), приобретают контактные линзы. Сероватая и, в сущности, плохая писчая бумага, изготовленная только из макулатуры, неожиданно находит спрос у защитников окружающей среды и, особенно у фирм и других организаций, желающих таковыми прослыть. Подобные примеры можно приводить бесконечно.

Суть же их одна: дифференцированный товар более прицельно удовлетворяет определённую потребность и поэтому часто привлекает покупателей, которых стандартный товар оставил бы равнодушными.

Особенно важно, что дифференциация продукта часто облегчает доступ к высокодоходным слоям клиентов. Оплачивать отклонения от стандарта обычно склонны либо очень состоятельные клиенты, либо те покупатели, для которых иные модификации товара по каким-то причинам абсолютно неприемлемы. И в том, и в другом случае у продавца возникает возможность повышения своей прибыли.

Дифференциация продукта полезна производителю также и тем, что формирует лояльность потребителя к данной марке. Придав своей продукции запоминающиеся, а ещё лучше неповторимые черты, фирма «привязывает» клиента. Привычный вкус, запах, внешний вид, упаковка и т.п. нередко определяют выбор потребителя не в меньшей степени, чем рациональные мотивы.

Примером использования дифференциации продукта в практической деятельности компаний может служить патиентная, или нишевая, стратегия конкурентной борьбы. Она является одной из наиболее эффективных линий рыночного поведения мелких и средних фирм, позволяющей им добиваться успеха не только в условиях монополистической конкуренции, но и в куда более сложной для них обстановке господства олигополии или монополии.

Сначала, однако, несколько слов о терминологии. Понятие "патиентная стратегия" используется в междисциплинарной теории конкурентной борьбы, в частности применяется биологами, экологами, социальными психологами. Термин "нишевая стратегия" чисто экономический, но, увы, часто вызывающий недоразумения из-за двоякого употребления слова "ниша". То им обозначают любое место, занимаемое фирмой на рынке (вне зависимости от того, велико оно или мало), то лишь узкие сегменты рынка. Чтобы избежать этого, мы отдаем предпочтение термину "патиентная стратегия", предупреждая, однако, читателя, что в литературе он может встретиться и со вторым вариантом.

"Сегментируй рынок. Сужай производственную программу. Добивайся и сохраняй максимальную долю на минимальном рынке... Подразделяй рынок по отдельным товарам, потребителям, ценам, качеству, маркам, способам сбыта, географии, сервису и т. д. - обязательно сделай что-нибудь, чтобы сегментировать его! Будь крупной рыбой в мелком пруду. Помни, даже маленький может доминировать", - в таких энергичных выражениях американский экономист Р. Л. Кан объясняет владельцам средних и мелких фирм рецепт рыночного успеха.

Призыв к дифференциации - хорошо понятный в свете теории монополистической конкуренции - дополняется здесь советом сосредоточить усилия на производстве продукции, пользующейся именно ограниченным спросом. Что же дает компаниям-патиентам ориентация на узкий сегмент рынка? В первую очередь, конечно, возможность уклониться от прямой конкуренции с ведущими корпорациями. Борьба с гигантами в производстве массовой продукции заведомо обречена на провал: крупное производство эффективно именно в выпуске товаров большими сериями. Зато в учете специальных запросов потребителя преимущества на стороне той фирмы, которая посвятила всю свою деятельность их изучению и удовлетворению. И здесь роли меняются.

Трудно представить себе, скажем, огромный металлообрабатывающий концерн, который бы всерьез занимался поиском наилучшего варианта режущих цепей для электропил. Ясно, что в общем обороте концерна на эти цепи придутся ничтожные доли процента. Соразмерным доле будет и усердие гиганта. Между тем средняя фирма "Омарк" (США) только режущими цепями и занимается, являясь всемирно признанным лидером в этой области.

Чем уже сегмент рынка и чем специфичнее условия деятельности на нем (т. е. чем резче дифференциация продукта), тем увереннее чувствует себя патиент перед лицом любых конкурентов. Почтовая связь почти во всех странах - государственная монополия. Но это не мешает процветать небольшим частным почтовым фирмам, специализирующимся на особо быстрой или особо надежной доставке корреспонденции. Преимущества государственного гиганта - густая сеть почтовых отделений, мощные сортировочные центры, тысячи почтальонов - создали бы огромные трудности любой фирме, которая осмелилась бы вторгнуться на рынок массовых почтовых отправлений. Но они ничуть не страшны компаниям, чей бизнес состоит в индивидуальной доставке каждого письма в отдельности.

Средние специализированные компании не раз наказывали самых мощных соперников за попытку состязаться с ними в их коронной сфере деятельности. Последний пример тому - поражение, которое в 1993 г. ИБМ (компьютерная фирма # 1 мира) понесла в гонке по созданию суперкомпьютера нового поколения от специализирующейся именно в разработке сверхмощных машин относительно небольшой "Крей рисерч".

И все же прямые схватки специализированных фирм и крупнейших компаний скорее исключения, чем правило. Рынок товаров, производимых патиентом, слишком узок, чтобы привлекать гиганта. А масштабы производства последнего слишком велики, чтобы небольшая специализированная фирма рискнула соревноваться с ним в изготовлении массовых продуктов. Конкуренция приобретает потенциальную форму, напоминает вооруженное перемирие: вспышка активной борьбы происходит лишь в случае вторжения одной из сторон в чужую область.

Высокая доля на изолированном от других компаний сегменте рынка обеспечивает патиентам большие прибыли. Проведенные в 80-е гг. в США обследования показали, что уже 7 %-ная доля на рынке позволяет средней фирме рассчитывать на 10 %-ный уровень прибыли по отношению к обороту, что значительно выше обычного размера. А рекордная доля на рынке (36 % и выше) приносила уже прибыль в размерах 30 %.

При всех преимуществах, создаваемых узкой специализацией, патиентная стратегия порождает и свои проблемы. Можно выделить четыре наиболее типичные трудности, с которыми приходится сталкиваться компаниям. Прежде всего найти (или создать) собственную узкую нишу весьма непросто. Специализация патиента, очевидно, должна обладать определенными "защитными свойствами", т. е. препятствовать проникновению на его сегмент рынка конкурентов. В роли такого ограничителя может выступать уникальный технологический опыт, особая сбытовая сеть, исторический престиж марки и т. д. Но все это надо суметь приобрести! Те же сложности проникновения на данный рынок, которые в дальнейшем будут оберегать патиента от соперников, на этапе создания ниши работают против него.

Вторая трудность состоит в том, что, адаптируясь к условиям деятельности на специализированном рынке, патиент становится заложником той рыночной ниши, которую занял или сам создал. До тех пор пока она существует, он обладает массой преимуществ. Стоит ей исчезнуть, и для патиента это окончится катастрофой. Слишком много средств вложено в узкую область. Изменение производственного профиля почти невозможно.

Так, побочным результатом "электронной революции" явилось создание кварцевых часов - изобретения, погубившего массу лучших часовых фирм. Патиенты разорялись не потому, что выпускали плохую продукцию, напротив, обычно она была превосходной. И не потому, что отстали от технического прогресса в своей области. При изготовлении хороших механических часов, например, используются лучшие из созданных человечеством прецизионных станков. А потому, что в изменившихся условиях их специальные познания (секреты механики, повышающие точность хода) обесценились, ничего же другого они делать не умеют.

Третья трудность - это опасность утраты самостоятельности. Па-тиентная компания привлекает к себе опасное внимание крупных корпораций потому, что часто только захват обеспечивает доступ к ее патентам, ноу-хау, сбытовой сети. Напомним, что попытка прямого вторжения на рынок, контролируемый патиентом, может закончится для гиганта неудачей. Победить специализированную фирму в ее области трудно, захватить целиком - часто много легче.

Четвертая трудность обусловлена границами роста. Мы постоянно подчеркивали, что спрос на продукцию патиента ограничен по объему. Приближение к этому пределу ставит фирму перед трудным выбором. Можно сохранить свою собственную программу, но тогда придется отказаться от дальнейшего роста. Можно освоить новые товары или выйти с прежними на новые (скажем, зарубежные) рынки. Однако это связано с большим риском: за пределами своей ниши компания не имеет привычных преимуществ.


^ 2. Промышленная группа «Метран» - компания-патиент.


Общие сведения о компании:

В группу «Метран» входят ЗАО ПГ «Метран» (Челябинск), ГУП Завод «Прибор» (Челябинск), ООО «Гермес» (Златоуст), НПО автоматики (Екатеринбург).

История ПГ "Метран" началась в конце 1991г., когда группа молодых предприимчивых специалистов ^ Челябинского завода "Прибор", входящего в военно-промышленный комплекс страны.

Энтузиасты во главе с нынешним президентом компании Валерием Сидоровым поначалу ютились в ведомственном НИИ, в середине 90х перебрались на завод «Прибор», предприятие куста ВПК, выпускавшее продукцию ракетно-космической тематики, где с тех пор базируется основное производство «Метрана».

За 11 лет работы на рынке «Метран» вышла в лидеры приборостроения, осваивает международный рынок. Группа создала целое поколение средств автоматизации технологических процессов, специализируется на выпуске датчиков давления и температуры, расходометров и другого метрологического оборудования. В 2002 году «Метран» выпустил принципиально новую для российского рынка продукцию – интеллектуальный датчик «Метран-100» на основе цифровых технологий. С этим датчиком при поддержке партнёров (Европейского банка реконструкции и развития и американской компании Emerson Process Management) группа вышла на внешний рынок, что довольно редко для российского приборостроения.

На данный момент ПГ «Метран» концентриирует усилия на следующий направлениях:

  • Разработка, производство и продвижение интеллектуальных средств автоматизации, поддерживающих коммуникационный протокол HART.

  • Адаптация датчиков давления 3051, 1151, 2088 и других (производства компании Emerson, США) к требованиям российского рынка в высокоответственных технологических процессах.

  • Совместное, с компанией Emerson, производство и продвижение интеллектуальных расходомеров (типа ProBar, MassProbar, MicroMotion).

  • Развитие номенклатуры и функциональных возможностей производимого метрологического оборудования и функциональной аппаратуры.

  • Комплексная реализация проектов автоматизированных систем управления технологическими процессами, коммерческого и технологического учета электроэнергии и других энергоресурсов.

  • Системные проекты автоматизации и энергосбережения в ЖКХ.

^ Философия компании:

Инновационный бизнес, по мнению основателей «Метрана», является тем ключевым для России видом деятельности, который поможет ей встроиться в систему международного разделения труда и во многом определит будущее страны. Своими главными преимуществами компания считает умение моментально схватывать суть инженерного процесса, заниматься конструированием, проектированием, исследованием. Основатели компании считают, что продолжают традиции Кулибина, Ползунова и других корифеев инженерных работ, которыми славится Россия.

Между тем «Метран» не впадает в крайность национализма. По словам президента «Метрана» Виталия Сидорова, «Инжиниринг - это та "поляна", на которой русские и американцы могут найти общий интерес». И сама компания неоднократно демонстрировала это. Так, очень плодотворным Сидоров считает сотрудничество с одной из крупнейших американских компнаний Emerson (которая только на исследования тратит около 500 млн долларов). Сотрудничество помогло «Метрану» заимствовать западный управленческий опыт, значительно расширить ресурсную базу. Emerson же смог значительно снизить издержки, используюя дешёвый инжиниринговый труд российских конструкторов, и использовать научный и творческий потенциал российский партнёров.

^ Структура организации:

Группа производит 8 видов основной продукции. Первоначально компания управляла суммой продуктов целиком, что не давало возможности олжным образом реагировать на запросы рынка и выявлять причины проблем – финансовых или инновационных. После продуктивного партнёрства с Emerson group было решено перейти на матричную структуру, что позволяет управлять процессами на всём стадии жизни продукта. Компания старается на всёх уровнях и бизнес-процессах матрицы уходить от административных методов управления. По каждому из восьми бизнесов назначены управляющие, которые приравнены к должности заместителей генерального директора. Никакие решения в области их продуктов не могут приниматься функциональными директорами без согласования. Таким образом постоянно идёт диалог руководителей по горизонтали и вертикали – управляющих и функционалов. Это позволяет избежать субъективизма. Так, например, директор по маркетингу может считать, что всё идет хорошо. С ним согласен и директор по производству. Но только директор по продукту может выйти за рамки их функциональной специализации и увидеть, что продажи нерентабельны.

^ Политика в области персонала:

Основным фактором, определяющим политику в области персонала, является повышенная наукоёмкость инженерных работ. Высокие требования в области персонала способствуют расширению и развитию связей между «Метраном» и университетами. Так группа целенаправленно занимаемся с ВУЗами, например, с Южно-Уральским госуниверситетом, выпускниками которого является большая часть высшего менеджмента компании. В частности, компания сотрудничает с приборостроительным факультетом. Компания нацелена на глубокую работу с университетом: это и создание собственной лаборатории по отработке новейших средств и систем автоматизации, и использование студентов во время летней практики, и выдача грантов на отдельные исследования, перенос в ВУЗ часть исследовательских работ. Отбор новых работников в «Метране» - структурированная система, которой руководство целенаправленно занимается. Основатели компании делают особый упор на то, чтобы создать "Метран" как место реализации творческих замыслов, которые присущи каждому человеку, для того, чтобы человек делал себя в первую очередь как личность. Он должен работать на имидж компании, быть причастным к созданию самой компании, а дальше компания будет являться тем местом, где человек будет себя реализовывать.

Выпускникам таких технологичных факультетов ЮУрГУ, как металлургический, механико-технологический или приборостроительный, промышленность в стране не может предоставить количество мест, адекватное уровню специалистов с высшим образованием, которых готовит высшая школа. Задачаи службы персонала «Метрана» -найти действительно творчески способных молодых людей, настроенных на реализацию себя как личности, создать им для этого условия, включить их в процессы, которые сейчас идут в мире. Это система, по которой "Метран" способствует приданию Челябинску имиджа не просто города металлургов, но в том числе и интеллектуального центра.

^ Автоматизированная система учёта и управления.

До недавнего времени ИТ-инфраструктура «Метрана» представляла собой разрозненные подсистемы и программы, используемые различными подразделениями. Одни и те же данные приходилось вводить повторно в разные программы. Учет продаж, движения запасов, управленческий учет и бухгалтерия были автоматизированы посредством «1С:Предприятия». Для планирования потребностей в материалах и деталесборочных единицах использовалась собственная разработка.

Руководство осознало необходимость модернизации ИТ – инфраструктуры и был запущен проект, главной целью проекта стала реорганизация бизнес-процессов и построение компании на западных принципах организации производства, а также вывод ее на уровень иностранных конкурентов по эффективности бизнеса. Среди прочих целей — информационное обеспечение управления; повышение точности стратегического и оперативного планирования и прогнозирования; управление и контроль логистическими процессами в промышленной группе. Кроме того, в задачи проекта входит улучшение качества и сокращение сроков обслуживания клиентов; управление себестоимостью и постоянными затратами; повышение качества продукции и производительности труда; постановка управленческого учета и отчетности в соответствии с МСФО. Выбирая систему, на предприятии изучили возможности Oracle E-Business Suite, Baan, MAX (разработка компании МАХ International), Microsoft Business Solutions-Axapta и FrontStep SyteLine, которой впоследствии и отдали предпочтение.

Проект охватил все основные подразделения предприятий группы — отделы оперативного планирования производства, управленческого учета службы продаж материально-технического обеспечения, производственные участки и др. Сегодня система поддерживает процессы снабжения, складского учета и механообработки завода «Прибор», сборочное производство завода «Метран-Смарт», продажи в компании «Промышленная группа ‘Метран’», управление региональными поставками приборной продукции в полутора десятках региональных торговых представительств.

По мнению руководителей предприятия, проект вышел далеко за рамки ИТ: он позволил обнаружить массу нерешенных и ранее скрытых проблем. В процессе реализации проекта изменения затронули целый ряд бизнес-процессов. В частности, была осуществлена оптимизация структуры службы снабжения; часть менеджеров стала заниматься анализом рынка поставщиков и поиском наиболее выгодных из них, а другая продолжила выполнение традиционных функций, в том числе учетных. Региональные представительства получили возможность формировать заказы в службе продаж посредством ввода соответствующих данных в систему. Реорганизации подверглась система планирования и управления производством и снабжением; был создан единый центр планирования потребностей в готовых деталях и материалах с прогнозированием на три месяца вперед. Функции ввода первичных данных также были перераспределены: выделены пользователи тематических подразделений, нормирования и анализа оперативных данных в контроллинговом контуре.

Основной особенностью, делающей опыт «Метрана» интерсеным и полезным для изучения, является то, что компания показала пример интеграции советских наукоёмких разработок и западных управленческих решений, тем самым разрушив стереотип о невозможности вывести предприятия советского ВПК на уровень рентабельности. Важное значение в ходе развития компании сыграла незаурядная ичность основателя – Виталия Сидорова, который смог объединить коллектив советских учёных и наёмных менеджеров, не побоялся применить на практике западнык управленческие технологии.

^

3. Эволюционный путь патиентов.



Стратегия специализированных фирм в конкурентной борьбе Специфика этих организаций связана с дополнением товара узкой специализации. Дополнительную защиту создает узость сегмента рынка, контролируемого патиентом. Прибыль маленькая. Барьер для виолентов. Эволюция патиентов Фирмы вставшие на путь узкой специализации, должны найти или создать собственную нишу, избранные сегменты должны отличаться устойчивостью обособленностью, чтобы не пропасть и не раствориться среди аналогичных товаров. Необходимо обеспечить высокое качество, большую скорость оборотов. В узкой нише концентрация ресурсов фирмы защищена от концепции. Маленькая концепция может стать высокодоходной. Поэтому патиент становится заложником рыночной ниши и при новшествах, возникающих в отрасли, может разориться. Предприятие теряет гибкость. В случае поглощения фирмы патиента можно получить его ноу-хау и патенты.

Для этих фирм характерны: умеренный рост или стагнация пр-ва. При попытках дальнейшего развития они должны превратиться в виолента.

Прежде всего найти (или создать) собственную нишу весьма трудно – для этого подходит далеко не каждый узкий сегмент рынка. Несложные изделия производятся мелкими фирмами универсального профиля. Многие запросы отдельный групп потребителей учитываются с помощью модификаций серийной продукции. Слишком специфичные заказы – своего рода прихоти отдельных клиентов – носят случайный характер. Другими словами, избранный рыночный сегмент должен отличаться определенной устойчивой обособленностью; однажды выделившись, не пропасть и не раствориться вновь в море аналогичных товаров.

Формирование ниши в роли такого стабилизатора достигнутой дифференциации товара может выступать уникальный технологический опыт, особая сбытовая сеть, исторический престиж марки и т.д. Но все это надо суметь приобрести. Ведь верблюд в пустыне – вне конкуренции. Но каково ему было привыкать жить там! Сферу специализации приходиться создавать самому, постепенно изменяя в этом направлении обычные товары, выпускаемые фирмой. Портер предлагает для этого следующие действия:

1.Выявить, кто является реальным потребителем вашей продукции.

2.установить в деталях, как и для каких целей он использует продукцию (выяснить технологию потребления).

3.Определить сравнительную важность разных свойств товара для потребителя.

4.Выяснить возможности своей фирмы по дифференциации продукта, создающей дополнительные удобства для потребителя.

5.Установить, как дорого обойдутся фирме разные варианты создания дополнительных преимуществ для потребителя.

6.Выбрать тот вариант дифференциации продукта, который дает клиенту максимум дополнительных удобств на единицу затрат фирмы.

7.Выяснить, удастся ли удержать эту дифференциацию. Если это невозможно и ее легко будет скопировать конкурентам – сделать новый выбор.

8.Урезать издержки на те качественные характеристики товара, которые не уменьшают дополнительные удобства, созданные дифференциацией.

Зрелость патиента и проблемы этой стадии.

По мере того как фирма накапливает опыт и концентрирует ресурсы в избранной узкой области, ниша все более надежно защищает ее от вторжения конкурентов. Этот период жизни патиента часто отличается быстрым ростом оборота: о появившемся товаре с особыми достоинствами узнает все более широкий круг потенциальных потребителей, его популярность растет. Фирма использует в своей узкой области все новейшие достижения, в какой бы отрасли и в какой бы стране они не были сделаны. Ее продукция отличается высоким качеством, но и высокой ценой. А сама компания, оставаясь не очень большой по размерам, становится высокодоходной.

Однако параллельно нарастают опасности другого рода. Во-первых, патенты, технология, специализированная сбытовая сеть – все это и многое другое, чем владеет компания, имеет цену лишь до тех пор, пока существует та особая рыночная потребность, на удовлетворение которой они ориентированы. Патиент становится заложником рыночной ниши, которую занял или сам создал. До тех пор пока она существует, он обладает массой преимуществ. Но слишком много средств вложено в узкую область. Изменение производственного профиля почти невозможно.

Патиенты разорялись потому, что в изменившихся условиях их специальные познания обесценились, а ничего делать другого они не умеют.

Приспособившись к удовлетворению узкоспециальных потребностей, фирмы-лисы процветают, но одновременно теряют гибкость и способность менять род деятельности.

Вторая крупная проблема – опасность захвата. Для многих специализированных компаний рыночный успех становится прелюдией поглощения. Патиентная компания уже достаточно велика, чтобы привлекать к себе опасное внимание крупных корпораций. К тому же она обладает ценным опытом и ее захват может быть единственным способом получения доступа к патентам, ноу-хау, специализированной сбытовой сети. Попытка прямого вторжения на рынок, контролируемый патиентом, может закончиться для гиганта плачевно. Победить фирму-лису в сфере ее специализации трудно, захватить целиком – часто много легче.

Лиса после поглощения

Поглощение не приводит к полному растворению специальной фирмы в структуре более мощной корпорации, осуществляющей захват. Самое ценное, что приобрела крупная фирма – это организация, оптимально приспособленная к удовлетворению запросов определенного круга потребителей. Бывший независимый патиент управляется как дочернее общество с высокой степенью автономности.

Судьба патиентов, избежавших поглощения может развиваться по 2-м направлениям:

1)стагнация или умеренный рост вместе с занимаемой нишей

2)смена стратегии и превращение в крупного виолента.

Стационарное развитие.

Наиболее типичен. Качественно фирма не меняется, но переходит в стационарное состояние. Если объем занимаемого ею сегмента рынка стагнирует, то и она прекращает свой рост. Ели ниша увеличивается, то и патиент может немного увеличиваться в размерах. В этом застое сказывается встроенный недостаток патиентной стратегии: ограниченность размера ниши, т.е. рынка, на который работает специализированная компания. Приближение к этому пределу ставит фирму перед трудным выбором.

Можно освоить новые товары и выйти с прежними на новые рынки, но это связано с крупными капиталовложениями и большим риском: за пределами своей ниши компания не имеет привычных преимуществ. («Наттерман» выпускающие лекарства, боялась что не сумеет воспользоваться «зеленой волной» - возросшей тягой потребителя к натуральным продуктам. Менеджеры решили скооперироваться с каким-либо гигантом (поглощение) – «Рон-Пуленк»).

Смена стратегии.

Для того, чтобы этот путь осуществляется, недостаточно усилий самого патиента. Необходимо еще благоприятное стечение обстоятельств.

Во-первых, патиент получает такой шанс, когда избранная им ниша оказывается очень перспективной и вырастает массовый рынок, на котором ему удается сохранить лидерство. (так формируются многие виоленты относящиеся к типу гордых львов).

Во-вторых, патиент может выйти за пределы ниши. Удачливые патиенты нередко накапливают ресурсы для рывка в массовое пр-во. Выход патиента за пределы ниши тесно связан с радикальной перестройков структуры отрасли.

Пример: Электролюкс – бытовая техника. 20 лет назад этот рынок находился в сильно сегментированном состоянии (бытовые привычки потребителей очень консервативны и люди могут десятилетиями хранить верность местной марке товара). Электролюкс был тогда небольшим специализированным производителем.

Концерн провел серию захватов: занусси, Вайт, Торн-ЭМИ, АЭГ. Всего более 400 фирм, в результате электролюкс стал самым крупным производителем.

Отрасль пришла в движение, сегментный рынок начал перестраиваться в сторону единого.

Дифференциация продукта – эффективный способ борьбы за потребителя. Проблема развития специализированного производства упирается в количественное соотношение проигрышей и выигрышей эффективности у производителя и потребителя специализированной продукции. В тех рыночных сегментах, где приобретения оказывают больше потерь, возникает объективная база для развития спец-го, а нередко и узкоспециализированного производства. Для потребителя в этом случае потребительская ценность дифференцированного продукта настолько превышает ценность стандартного, что он готов переплачивать производителю, с лихвой окупая все дополнительные издержки, связанные с отходом от стандарта.

Если при стандартном производстве запас конкурентоспособности товара (т.е. разности потребительской ценности и цены реализации) обеспечивается в первую очередь за счет низких издержек его производства, то при специальном производстве он возникает в основном благодаря высокой потребительской ценности товара. Удачная дифференциация товара за счет роста его потребительской ценности может одновременно увеличить, во-первых, запас конкурентоспособности (количество он равен прибыли потребителя от покупки товара) и, во-вторых, прибыли производителя.

Также обстоит дело и в том случае, когда потребителем выступает частное лицо. Только для частных лиц точную денежную оценку выгоды от использования специального продукта дать затруднительно.

например: Оренбургский платок – качество против дешевизны. Уникальные природные ресурсы традиционно являются превосходной предпосылкой для создания высоко прибыльного производства дифференциальных товаров.

История оренбургских пуховых платков восходит к первой половине 18в., когда русский ученый Рычков обратил внимание на необычные свойства местных пуховых коз. Волокно из их пуха поразительно тонко, мягко и нежно.

К моменту начала рыночных реформ в России производством оренбургских платков занимались 2 предприятия: ТОО «Оренбургский пуховой платок», объединяющее сельских надомниц и АО «Ореншаль», выпускающее платки машинной вязки.

В эпоху всеобщего дефицита оба процветали. С заполнением же российского рынка дешевыми иностранными товарами судьба их сложилась по-разному. Платки ручной вязки – знаменитые шали-паутинки - вопреки своей дороговизне продолжают пользоваться спросом и в России , и за рубежом. А платки машинной вязки, которые и раньше были дешевле шалей, а теперь ради снижения издержек еще и делаются не из оренг-го, а из привозного, более дешевого и грубого пуха, залеживаются на прилавках.

Факторы дифференциации товаров Поскольку дифференциация продукции повышает конкутентоспособность, производители заинтересованы в ее усилении и предпринимают активные меры в этом направлении. Основными причинами, порождающими дифференциацию продуктов, являются существующие между разными товарами различия в качестве, сервисе, рекламе. При этом главным из факторов дифференциации является качество продукта.

Качество является многомерной характеристикой, т.е. измеряется многими параметра-ми. Это относится как к основным, так и к дополнительным потребительским свойствам продуктов. Так автомобиль должен обладать хорошими скоростными показателями, быть комфортабельным, быть вместительным, отличаться экономичностью и т.д.

В соответствии с принципом компенсации все свойства не м.б. гармонично объединены в одном товаре. Поэтому уже выбор приоритетов в основных потребительских качествах открывает возможности для широкого разнообразия продуктов. И все они становятся по-своему уникальны.

Основой для дифференциации могут служить также дополнительные потребительские свойства, то есть те особенности товара, которые влияют на легкость или удобство его использования.

На практике именно дополнительные свойства определяют судьбу товаров. (Пример: один из крупнейших успехов «Пепси-кола» связан с введением 2-литровых пластмассовых бутылок).

Качественные характеристики товаров отличаются также учетом или неучетом особых запросов отдельных групп потребителей. Например, пищевые продукты для диабетиков. Дифференциацию продукта вызывают также особые способы его потребления (пример: мгновенная фотография).

Важной качественной характеристикой является его местоположение. Для розничной торговли и многих видов услуг именно географическое размещение имеет решающее значение (если сеть заправочных станций редка, то ближайшая бензоколонка автоматически становится почти монополистом для своей округи). Основой дифференциации могут служить даже мнимые качественные различия между ними (курильщик на тестовых испытаниях неспособен отличить «свою» марку от других).

Сервис.

Различия в сервисе объединяют во вторую крупную группу факторов дифференциации. Для целого ряда продуктов, в особенности для техники сложных потребительских товаров и многих товаров производственного назначения, свойственен долговременный характер взаимоотношений продавца и покупателя (машина должна работать не только в момент совершения покупки, но и на протяжении всего срока службы).

Полный цикл сервиса включает предпродажное обслуживание; сервис в момент покупки; послепродажное обслуживание.

Каждая из этих операций выполняется в разном объеме. В результате один и тот же продукт как бы разлагается на целый спектр разновидностей, резко отличающихся по свои сервисным характеристикам и поэтому превращающихся вроде бы в совершенно разные товары (компьютеры предлагается на разных условиях и по очень разным ценам).

Реклама.

Во-первых реклама «проявляет» скрытые в товаре отличия от ему подобных. (выбор зубной пасты). Во-вторых она способствует формированию новых потребностей. (шампунь и кондиционер в одном флаконе).

В-третьих, реклама создает дифференциацию продуктов там, где действительной разницы между ними нет (мнимые отличия на рынке сигарет (мальборо и отождествление с образом ковбоя).

Создание дифференцированного продукта. Все перечисленные факторы дифференциации продукта совершенно сознательно учитываются фирмами при формировании своей рыночной ниши.

Но конечно большой коммерческий успех нельзя формализовать. Он приходит, когда фирме удается нащупать подлинную неудовлетворенность определенного слоя потребителей качествами, сервисными или рекламными свойствами существующих товаров. И принесшая успех дифференциация часто бывает очень необычной. Выгода – прежде всего дифференциация продукта позволяет повысить цены.

Дифференциация товаров приводит к тому, что единый рынок распадается на отдельные, сравнительно самостоятельные части. На этом новом узком сегменте рынка доля каждой фирмы может стать очень большой. Появляется возможность в разумных масштабах (при слишком больших завышениях цен потребитель просто купит стандартный или другой дифференцированный товар) диктовать цены и получать повышенную прибыль.

Дифференциация привлекает новые слои потребителей. Люди, которые никогда не купили бы обычные очки, приобретают контактные линзы. Дифференциация продукта часто облегчает доступ к высокодоходным слоям клиентов. Оплачивать отклонения от стандарта обычно склонны либо очень состоятельные клиенты, либо те покупатели, для которых иные модификации товара по каким-то причинам абсолютно неприемлемы.(возможность продавца повысить свою прибыль).

Дифференциация полезна и тем, кто формирует лояльность потребителя к данной марке. Придав своей продукции запоминающиеся, а еще лучше неповторимые черты, фирма «привязывает» клиента (привычный вкус, запах, внешний вид).

Дифференциация продукта является одним из самых эффективных средств защиты от конкурентов.


Заключение


Современные экономические преобразования в России90-х годов, изменение хозяйственного устройства, что способствовало развитию экономической свободы, инициативы, неизбежно повлекшее за собой использование стратегии управления предприятием. До этого командно административная система государства определяло общую стратегию развития предприятия в соответствии с общее государственными планами экономического и социального развития. В настоящие время в результате возросшей экономической свободы предприятий появилась необходимость определения собственной базовой стратегии конкуренции чаще всего непохожей на другие. Строящийся исходя из сложившихся рыночных условий.

Каждое предприятие должно с момента своего появления, выбрать какой то перечень стратегий развития, ограничения на их использование, что в последствии может изменить направление его развития.

В ходе данной работы были рассмотрены фирмы-патиенты в комплексе, «со всех сторон».

В первой части работы рассмотрено понятие фирм – патиентов. Для этого дает понятие стратегии, определяем виды стратегий. И конкретно разбираем теоретическое обоснование патиента.

Во второй части рассмотрен пример фирмы-патиента. проанализирована стратегия руководства Промышленной группы «Метран». Освещены такие вопросы, как философия компании, структура организации, политика в области персонала, автоматизированные системы учета и управления.

В третьей части рассмотрен эволюционный путь фирм-патиентов. Их проблемы и трудности, достижения, взаимодействие с окружающей средой (конкурентами, партнерами).


Библиография


1. Азоев Г. Л, Конкуренция:анализ, стратегия и практика. – М.: Центр экономики и маркетинга, 1996. – с.208-246.

2. Ансофф И. Стратегическое управление. Сокращенный перевод с английского / научная ред. и авт. предисл. Л. Е. Евенко. – М.: Экономика, 1989.

3. Великий Ю. В. Конкурентоспособность продукции – основа развития предприятия // Кожевенно-обувная промышленность. – 1999. - №2. – с.13-18.

4. Глисин Ф. Ф. О конкуренции на товарном и потребительском рынках // Вопросы статистики. – 1999. - №3. – с.35-39.

5. Закон предложения // Современная экономика. Общедоступный учебный курс. – Ростов-на-Дону: Феникс, 1995. – с.104-107.

6. Конарева Л. А. Конкурентная борьба и управление компаниями // США. Экономика, политика. Идеология. – 1998. - №8. – с.108-116.

7. Предложение //За ред. Зодая А. А., Петруня Ю. Е. Основы экономики. – К.: Вища школа – Знания, 1998 – с.103-116.

8. Предложение в условиях совершенной конкуренции // Микро-, макроэкономика. Практикум. – СПб., 1994. – с.112-126.

9. Синько В. И., Вольдер Б. С. Повышение конкурентоспособности продукции // Машиностроитель, 1998. - №3. – с.32-37.

10. Юданов. А.Ю. Конкуренция: теория и практика (Учебно-практическое

пособие. 2-е издание, исправленное и дополненное). -–М.:”Тандем”, 1998.






Скачать 374,48 Kb.
оставить комментарий
Дата28.09.2011
Размер374,48 Kb.
ТипДокументы, Образовательные материалы
Добавить документ в свой блог или на сайт
отлично
  1
Ваша оценка:
Разместите кнопку на своём сайте или блоге:
rudocs.exdat.com


База данных защищена авторским правом ©exdat 2000-2014
При копировании материала укажите ссылку
обратиться к администрации
Документы

Рейтинг@Mail.ru
наверх