Учебное пособие Москва 2004 Автор: Понуждаев Эдуард Александрович, доктор философских наук, доцент, заведующий кафедрой менеджмента Института международных экономических связей icon

Учебное пособие Москва 2004 Автор: Понуждаев Эдуард Александрович, доктор философских наук, доцент, заведующий кафедрой менеджмента Института международных экономических связей



Смотрите также:
Учебное пособие Москва 2004 Авторы: Доктор военных наук, профессор Медведев Виктор Петрович...
Программа курса «государственное и муниципальное управление»...
Программа курса «менеджмент»...
Программа курса «Философия»...
Программа курса «Концепция современного естествознания»...
Программа курса «Управление качеством»...
Учебное пособие для студентов медико-психологического факультета Гродно 2004 г...
Программа курса «теория организации»...
А. Г. Эфендиев, Е. С. Балабанова Профессиональная карьера выпускников факультета менеджмента...
Учебно-методический комплекс по дисциплине гсэ ф...
Программа курса «Логистика»...
Программа курса «Управление организационными изменениями»...



страницы: 1   ...   4   5   6   7   8   9   10   11   ...   28
вернуться в начало
скачать
^

ГЛАВА 5. КАДРОВЫЙ ПОТЕНЦИАЛ И КАДРОВАЯ ПОЛИТИКА
ОРГАНИЗАЦИИ



5.1. Потенциал и внутрифирменная политика организации:
общая характеристика



Разумеется, каждый из нас понимает и сможет без особого труда объяснить термин «потенциал», и всё же, для большей надёжности и глубины познания обратимся к энциклопедическим изданиям. В Большом толковом словаре русского языка, например, читаем: «Потенциал (от лат. potentia – сила) – степень мощности в каком-либо отношении, совокупность всех средств, возможностей, необходимых для чего-либо». Далее в этой статье можно получить дополнительные разъяснения на примерах: использовать весь П., наращивать П., экономический П. государства, военный П. (ресурсы для ведения войны), ядерный П. (совокупность ядерных вооружений146. Большой энциклопедический словарь и Новый иллюстрированный энциклопедический словарь содержат идентичные определения, конкретизирующее данное понятие и раскрывающие его в тесной взаимосвязи с интересами различных субъектов: «Потенциал – источники, возможности, средства, запасы, которые могут быть использованы для решения какой-либо задачи, достижения определённой цели; возможности отдельного лица, общества, государства в определённой области»147.

Таким образом, потенция – это скрытая возможность (способность, сила), которая может быть реализована при определённых условиях. Применительно к организации, потенциал – это совокупность материальных, финансовых, информационно-технологических и кадровых ресурсов, которыми она фактически располагает и/или которые намерена получить в распоряжение для достижения собственных целей.

Кадровый потенциал организации можно рассматривать в широком и узком смыслах. В первом случае подразумевается коллективная способность всего персонала организации выполнить определённую задачу или добиться поставленной цели. Во втором случае носителем кадрового потенциала выступает управленческая пирамида, или СУП, включающая руководителей, специалистов и служащих, или технических исполнителей.

Как было установлено, трёхуровневая СУП выступает ядром СУО. Ведь именно коллектив менеджеров-профессионалов, оценив общий потенциал организации, приступает к разработке общей и частных (производственной, финансовой, социальной) концепций (программ) развития, определению тактики достижения поставленных целей. Заметим, что СУП является не только «мозгом» организации, определяющим общее направление движения, но и «сердцем», генерирующим необходимые импульсы для обеспечения движения организации в нужном направлении и с заданными параметрами (см. рисунок 28).




Миссия

фирмы

П.









Ф.

С.


Общая концепция

развития


концепции

развития







Рис. 28. Схема реализации общего потенциала организации.


Концептуальные представления высших руководителей организации в области производства, финансов и кадров, базирующиеся на определённых мировоззренческих установках претворяются в жизнь не непосредственно, а через «передаточные звенья». Этими звеньями является соответствующая политика (производственная, финансовая, социальная), т.е. образ мышления и способы взаимодействия сотрудников, их отношения друг к другу, внутри организации и за её пределами. Проведение конкретной политической линии в организации является четырёх этапным и предполагает: 1) доведение «правил игры» до персонала; 2) убеждение сотрудников в целесообразности их выполнения; 3) контроль выполнения принятых «правил игры»; 4) оценка (поощрение, наказание). Поскольку современная жизнь весьма динамична, производственная, финансовая и социальная политика в организации нуждается в периодической ревизии и обновлении.

Таким образом, внутрифирменную политику (в какой-либо сфере её деятельности) можно определить как сплав концептуальных представлений и стратегических установок (в данной области), путях и средствах их достижения, а также непосредственных (оперативных) действий менеджеров всех уровней в соответствии с их формальными и неформальными обязанностями.


^ 5.2. Сущность и содержание кадровой политики организации


На основе предыдущего умозаключения можно констатировать, что кадровая политика – это не только «общие ориентиры для действий и принятия решений относительно персонала, которые обеспечивают оптимальное достижение целей предприятия (организации)»148, но и «набор» соответствующих функций СУП и системных взаимодействий менеджеров всех уровней, гарантирующих реализацию кадрового потенциала и общего потенциала организации. Если сравнить организацию с пассажирским поездом, то поездная бригада и машинисты, а также специалисты, обеспечивающие движение по маршруту следования поезда, будут олицетворять менеджерский коллектив, реализующий основные положения кадровой политики в отношении пассажиров и являющийся одновременно субъектом этой политики.

Исходя из типовых функций и задач, стоящих перед менеджерами по персоналу или работниками кадровых служб (см. главу 4), кадровая политика современной фирмы может быть представлена несколькими укрупнёнными направлениями. В их числе:

  • формулирование основных требований к персоналу;

  • планирование персонала;

  • привлечение и отбор кандидатов;

  • адаптация персонала;

  • кадровый контроль;

  • стимулирование персонала;

  • деловая карьера и развитие персонала;

  • перемещение и увольнение персонала;

  • социальное обеспечение работников.

Следует заметить, что разработка и эффективное осуществление кадровой (социальной) политики зависит, помимо прочего, и от миссии организации. (Довольно часто приходится слышать, что миссия – это главная цель существования организации, однако это не совсем так. Ведь у любой коммерческой организации такой целью является извлечение прибыли, а у любой некоммерческой – определённая репутация, известность в обществе.) Ричард Дафт, например, определил миссию (mission) как «обоснование необходимости деятельности организации», описание её ценностей, устремлений и причин «появления на свет»149. Иначе говоря, это социальное предназначение организации, это лаконичные ответы на вопросы: «Зачем обществу нужна данная организация?» и «Чем она отличается от других (аналогичных) компаний?»

Какие принципы и социальные ценности являются наиважнейшими для организации, на что и на кого она ориентируется (например, выпуская экологически чистые продукты питания, производя товары повседневного спроса для широкого круга покупателей или же обслуживая только VIP-клиентов). Предприятия одного профиля (например, два «схожих» ресторана или магазина) могут иметь различные миссии, но при этом финансовые результаты их деятельности могут быть «парадоксальными». Менее качественные товары, худший сервис и скудный «антураж» какой-нибудь российской пивной или чебуречной нередко оказываются лучше востребованными и приносят более высокие доходы своим владельцам, чем более «продвинутые» предприятия.

(Такие «нелепости» (или закономерности?) встречаются сегодня почти на каждом шагу. Прославленные музыканты и дирижёры Мстислав Ростропович, Владимир Спиваков, Юрий Башмет, Валерий Гергиев, «золотой» баритон Дмитрий Хворостовский, другие мастера оперного и балетного искусства, спортсмены и тренеры мирового уровня, – все они являются подлинными Миссионерами, звёздами первой величины. Когда Александр Градский и Лариса Долина в сопровождении Государственного симфонического оркестра под управлением Евгения Светланова вдохновенно и профессионально исполнили знаменитую «Барселону», написанную знаменитым солистом группы «Queen» Ф. Меркьюри, они, вне всякого сомнения, выступили с высокой духовной миссией. Но когда признанные мастера вокального искусства, в числе которых Иосиф Кобзон и Лариса Долина, в «сборных» концертах «вынуждены» имитировать пение, используя фонограмму (по-видимому, чтобы не «опускать» своих менее талантливых150 или бесталанных коллег), их былая МИССИЯ превращается в миссию оболванивания общества. Другим примером АНТИМИССИИ может служить выступление Филиппа Киркорова, исполнившего в концерте с хором Турецкого песню того же Ф. Меркьюри «Show must go on» откровенно «под фанеру». (Сам автор никогда себе не позволил бы такого!) Апофеозом же современного российского поп-арта можно считать выступление Киркорова в том же концерте, когда, взяв в руки аккордеон, он стал играть на нём правой рукой как на баяне, вызвав у сведущих людей как минимум два вопроса: о наличии у него музыкального образования и о целесообразности взять несколько уроков игры на этом инструменте у Валерия Ковтуна или Раймонда Паулса, прежде чем выходить на сцену.)


^ 5.3. Основные стратегии управления персоналом организации


Термин «стратегия» употребляется в военном и невоенном значениях. В первом случае так обозначают составную часть военного искусства151, его высшую область, охватывающую теорию и практику подготовки государства и вооружённых сил к войне, планирование и ведение стратегических (крупных военных) операций и войны в целом152. Во втором случае речь идёт об искусстве руководства общественно-политической борьбой с целью достижения практических результатов либо об искусстве планирования какой-либо деятельности (экономической, научной и т.д.) на длительную перспективу153.

Стратегия развития организации – это генеральная линия поведения, курс, определяемый руководством, стержень, на котором зиждется вся её жизнедеятельность. Неуклонное повышение роли стратегии в успехе современного предприятия является закономерным. Резкое обострение конкурентной борьбы производителей и продавцов товаров и услуг при одновременном расширении спектра потребностей клиентов (индивидов, домохозяйств и организаций) превратило стратегический менеджмент в самостоятельную область управленческих знаний.

Тесное взаимодействие науки и бизнеса в последние десятилетия способствовало формированию устойчивых представлений о стратегическом менеджменте как о наборе управленческих решений и действий, связанных с разработкой и внедрением таких стратегий, которые обеспечивают компании «наилучшее конкурентное положение во внешней среде и достижение поставленных целей»154. Следуя логике, отражающей диалектику СУО и СУП, правомерно утверждать, что стратегия управления персоналом является «подчинённой» по отношению к общей системе управления (наряду с производственной или финансовой стратегиями), но при этом она является главной, «градообразующей». Ведь кадры, как известно, решают всё или почти всё.

В качестве промежуточного вывода попытаемся более точно сформулировать и зафиксировать в сознании установленные взаимосвязи между основными понятиями: «система управления организацией», «система управления персоналом», «кадровая политика» и «стратегия управления».

^ Система управления организацией (СУО) – комплекс теоретических и прикладных знаний, умений и навыков, обеспечивающий эффективное использование материальных, информационно-технологических, финансовых и кадровых ресурсов, оптимальное состояние всех структурных и функциональных элементов, подсистем и организации в целом.

^ Система управления персоналом (СУП) – одна из ключевых структурно-функциональных подсистем, направленная на реализацию кадрового потенциала организации и обеспечивающая наряду с другими (производственной, маркетинговой, финансовой) подсистемами эффективное достижение её целей.

^ Кадровая политика – совокупность общих и специфических ориентиров, связанных с привлечением, активизацией и оптимальным использованием персонала.

Стратегия управления – генеральная линия, определяющая направление развития и обеспечивающая конкурентоспособность организации.

^ Стратегия управления персоналом – основополагающие принципы (установки) и действия руководства, направленные на активизацию кадрового потенциала организации и обеспечивающие её развитие с заданными параметрами (производственными, финансовыми, социальными).

Стратегическое управление организацией и, соответственно, персоналом – это триединый процесс разработки, формулирования и внедрения оптимальной стратегии менеджмента. Каждый этап этой процедуры является важным и ответственным, но всё-таки первый – есть первый, творческий, наименее стандартизованный и почти всегда с инновационными элементами, содержащими дополнительный (синергетический) потенциал.

Приступая к разработке стратегии управления организацией (персоналом), современные руководители должны перелопатить хорошо известное, чтобы обнаружить в нём что-либо нестандартное. (Ситуация напоминает сбор грибов в лесу, когда наиболее опытные грибники оказываются с «большим» уловом, чем новички, не имеющие навыков столь пристального наблюдения и охотничьего «нюха».)

Напомним, что в распоряжении менеджеров имеются бесценные научные достижения в области стратегии управления.

1. ^ Основополагающие стратегии компании: глобальная, мультирегиональная, динамичный рост (внутренний, внешний), стабилизация, или стратегия прибыли, экономия (спад), ликвидация, реорганизация.

2. Организационные уровни реализации стратегии: корпоративный, бизнес-единиц, функциональный (см. рисунок 29).

Корпорация








Текстиль и кожгалантерея




Стратегия функционального уровня: Как мы ведём конкурентную борьбу?


Косметика и парфюмерия косметика


Бытовая

химия


Финансы




Стратегия функционального уровня: Как мы поддерживаем стратегию подразделений?


НИР


Производство


Маркетинг

Рис. 29. Три уровня стратегии в организации155.

3. ^ Ситуационный анализ (situation analysis156), заключающийся в идентификации сильных и слабых сторон организации (внутренний аспект), а также потенциальных возможностей и угроз (внешний аспект).

4. Использование возможностей портфельной стратегии, обеспечивающей сбалансированный набор стратегических бизнес-единиц (СБЕ) корпорации. Одним из инструментов достижения синергетического эффекта и конкурентных преимуществ на уровне СБЕ и организации в целом является, например, хорошо известная матрица Бостонской консультационной группы (см. рисунок 30) и аналогичные ей модели.


Высокая ^ Доля рынка Низкая


«

ЗВЁЗДЫ»


Б
^ Рост

рынка
урный рост и расширение
производства и сбыта товаров и услуг

«

^ ВОПРОСИТЕЛЬНЫЕ ЗНАКИ»


Новые предприятия. Высокие риски. Трудность удержания на рынке. Многие «погибают»

«

^ ДОЙНЫЕ КОРОВЫ»


Д
Низкий
оминирующее положение на рынке. Источники инвестиций для «вопросительных знаков» и «звёзд»

«

СОБАКИ»


Не нуждаются в инвестициях. Целесообразно сохранять, если прибыльны, либо продавать

Р
Высокий
ис. 30. Матрица БКГ (Рост рынка / Доля рынка).

5. Анализ конкурентных сил, действующих во внешней среде и определяющих позиции фирмы в отрасли. Американский учёный Майкл Портер в конце 80-х годов прошлого столетия выделил и проанализировал пять так называемых конкурирующих сил рынка. Это: внутриотраслевая конкуренция, потенциальные новички, товары-субституты, условия поставщиков, права и интересы покупателей. Он рекомендовал компаниям придерживаться одной из трёх рыночных стратегий: дифференцирования (разработка и позиционирование своих товаров и услуг как уникальных), лидерства по издержкам (тотальное сокращение расходов, минимизация затрат) фокусирования (концентрация на определённом рыночном сегменте, используя стратегии дифференцирования или лидерства по издержкам).

Таблица 12.

Характеристики организаций в соответствии
с конкурентными стратегиями М. Портера157


^ Название стратегии

Основные характеристики организации

Дифференцирование

Органичные, свободные действия, высокая степень
координации между отделами; большой потенциал
в научных исследованиях и разработках; творческое
чутьё и оригинальные идеи; развитые маркетинговые способности; поощрение инноваций; высокий уровень качества и технологическое лидерство

Лидерство по издержкам

Централизованное руководство, жёсткий контроль над издержками; приоритетность стандартных процедур; производство основывается на простых в освоении
технологиях; высокий уровень эффективности систем закупок и распределения продукции; контроль над
деятельностью работников, ограничение их полномочий; частые и детальные контрольные отчёты

Фокусирование

Для достижения конкретной стратегической цели
используется комбинация из перечисленных выше
характеристик; ценится и вознаграждается гибкость и устойчивые связи с покупателями; издержки соразмерны уровню сервиса и степени лояльности потребителей;
работники, контактирующие с покупателями, обязательно наделяются дополнительными полномочиями


6. Существенным дополнением к изложенным основам формирования стратегии управления является также анализ жизненного цикла товаров и услуг, а также жизненного цикла самой организации (см. подробнее главу 2.5).

Заключительный параграф главы познакомит читателя с гендерной стратегией как социальным и внутрифирменным явлением, представит общие подходы к разработке и реализации долгосрочных программ управления персоналом с учетом гендерной составляющей.


^ 5.4. Гендерная стратегия: понятие, классификация, специфика


Приступая к анализу гендерного аспекта управления персоналом и конкретных гендерных стратегий, важно уточнить исходные понятия.

Понятие «гендерный»158 (русский эквивалент «полоролевой») употребляется в современной науке для обозначения общего и особенного в мышлении и поведении разнополых субъектов – мужских и женских индивидов, групп и социальных общностей. Гендерная стратегия – это: 1) определяемая совокупностью материальных и духовных факторов система принципов, методов (способов) и средств, обеспечивающая формирование, воспроизводство и ретрансляцию конкретного типа гендерной культуры общества; 2) долгосрочная программа мер, направленных на достижение определенных внутрифирменных, институциональных, национально-государственных, региональных и/или глобальных целей на основе конструктивного (оптимального) развития природно-культурного потенциала женщины и мужчины.

Применение системного подхода позволяет осмыслить гендерные процессы и явления. Особенно важно представить каждый тип гендерной культуры (маскулинно-гетерический, переходный, эгалитарный, постэгалитарный) как «сплав» соответствующих принципов, методов и средств общественного воспроизводства (см. таблицу 13). Такое уточнение гендерной типологии поможет как начинающим, так и опытным управляющим соотнести «абстрактную» научную картину с фактическим положением дел в собственной организации, оценить, насколько внутрифирменная гендерная стратегия отвечает сложившимся в обществе «правилам игры» для мужчин и женщин, опережает «жизнь» либо отстает от нее.

Таблица 13.

Основные типы гендерной культуры общества


^ Тип

гендерной
культуры


Элементы гендерной стратегии

Основные

принципы

Методы

поддержания

Средства

обеспечения

Маскулинно-гетерический

(доиндустриальный)

Полоролевое

неравенство, «фаллократия»

Высокая рождаемость; отсутствие систематического женского образования; «мужская» корпоративность; значимость физической силы

Мифология; религия; патриархатная мораль и философия; политическое бесправие женщин

Переходный

Гендерный
дисбаланс, «двойная занятость» женщин

Социально-экономическая вторичность и низкий
образовательный уровень женщины; сексуальное просвещение; снижение рождаемости

Низкий уровень развития экономики, науки и техники; натуральное хозяйство; либеральная мораль, философия и политика; процесс секуляризации

Эгалитарный

(индустриальный)

Социальное
равноправие женщин и мужчин

Профессиональная карьера и образование индивида любого пола, сексуальная революция и «планирование семьи», «гражданский брак»

Феминизация всех сфер общественной жизни; философия персонализма, экзистенциализма и феминизма; гражданское общество; эгалитарная мораль

Постэгалитарный

(постиндустриальный)

Гендерное
«равенство –
в различии»

Гендерная стратификация; трансформация брачно-семейного статуса мужчины и женщины; повышение сексуальной культуры; оптимизация гомо- и гетеросубъектных отношений

Мировая экономика, международные отношения, право; науки о Человеке (в т.ч. сексология, гендерология, феминология); информатизация и глобализация


Совокупность материальных и духовных, объективных и субъективных, типичных и единичных, долгосрочных и оперативных факторов, сплавляясь воедино, по-разному воплощается в конкретную гендерную стратегию и соответствующую кадровую политику на уровне фирмы. В зависимости от положения, функций, установок и влияния субъекта в организации (обозначим эти феномены обобщенным термином «статус»), представляющего мужскую или женскую социально-половую группу, следует разграничивать четыре гендерные стратегии: а) патриархатную (маскулинную); б) феминистскую (эгалитарную); в) андрогинную (постэгалитарную); г) индифферентную (недифференцированную по признаку пола).



Рис.31. Гендерные стратегии управления персоналом.

Существенным признаком патриархатной стратегии выступает воспроизводство маскулинных стереотипов в сознании и поведении сотрудников. Роль мужского персонала организации всячески превозносится, мужчины занимают ключевые должности на различных уровнях. При замещении тех или иных вакансий пол соискателя оказывается решающим фактором при прочих равных обстоятельствах, а иногда и в противовес низким профессиональным качествам. В таких организациях женщины, если и делают служебную карьеру, то в исключительных случаях и ценой огромных трудозатрат. Чаще всего в руководящих органах, администрации женщины представлены символически (типичный пример – Правительство Российской Федерации, где в разные годы было не более трех женщин-министров, но чаще – лишь одна, а в Правительстве Михаила Фрадкова женщины не получили ни единого портфеля). Общий показатель феминизированности высших эшелонов государственной власти в России не превышает 20-25%, а в составе Государственной думы-2004 количество женщин-депутатов «дотянуло» лишь 10% (притом, что соотношение женщин и мужчин в Российской Федерации равно 53 и 47% соответственнно).

Феминистская стратегия159 является зеркальным отражением маскулинной. Обычно организацию возглавляет женщина, которая на протяжении многих лет усвоила мужские «правила игры» и неукоснительно проводит их в жизнь. Она решительна, требовательна, бескомпромиссна, если уверена в собственной правоте, и то же повседневно хочет видеть в своих подчиненных. Особенное раздражение у нее вызывают безынициативные, флегматичные и недостаточно образованные мужчины. Впрочем, и от представительниц своего пола женщина-руководитель готова потребовать большей профессиональной самоотдачи даже в ущерб их семейным и хозяйственно-бытовым обязанностям. Ее аксиома: на работе нужно работать!

^ Андрогинная, или постэгалитарная, стратегия ориентирована на оптимальное сочетание маскулинных и фемининных качеств (соответственно: высокая физическая сила, выносливость, агрессивность и мягкость, нежность, грациозность) вне зависимости от того, кто является их фактическим носителем – мужчина или женщина. Организация основана на принципах взаимодополнительности и полоролевого трансферта, так называемого маскулинно-фемининного континуума. Анализируя традиционно приписываемые обществом тому или иному полу «мужские» и «женские» качества, менеджер приходит к выводу о реальном сосуществовании двух типов женщин – мужественных и женственных, а также аналогичных типов среди мужчин (см. рис. 34). Наряду с индивидами, у которых явно преобладают маскулинные (1:9) или фемининные качества (9:1) в любой организации имеются сотрудники, чьи качества маскулинности/фемининности можно оценить как рядоположенные (5:5). Людей третьего типа по аналогии со стратегией можно назвать «андрогинами».



Рис.32. Гендерная (полоролевая) типология личности.

В отличие от андрогинной стратегии, призванной выявлять и упорядочивать маскулинные, андрогинные и фемининные качества персонала на основе оптимального сочетания природно-культурного потенциала человека с материальными, финансовыми, информационными ресурсами предприятия, индифферентная кадровая политика вообще не выделяет гендерную проблематику как самостоятельную. Женщины и мужчины в такой организации не лишены «Я», играют дифференцированные роли, права и льготы, предусмотренные для них в связи с рождением и уходом за детьми, могут и не нарушаться. Однако целенаправленных усилий по оптимизации гетеросубъектных отношений руководители не проводят сознательно или просто потому, что не ведают о полоролевой специфике общества.




оставить комментарий
страница8/28
Понуждаев Эдуард Александрович
Дата28.09.2011
Размер5,2 Mb.
ТипУчебное пособие, Образовательные материалы
Добавить документ в свой блог или на сайт

страницы: 1   ...   4   5   6   7   8   9   10   11   ...   28
плохо
  2
хорошо
  1
отлично
  4
Ваша оценка:
Разместите кнопку на своём сайте или блоге:
rudocs.exdat.com

Загрузка...
База данных защищена авторским правом ©exdat 2000-2017
При копировании материала укажите ссылку
обратиться к администрации
Анализ
Справочники
Сценарии
Рефераты
Курсовые работы
Авторефераты
Программы
Методички
Документы
Понятия

опубликовать
Документы

наверх