скачать ^ 3.1. Понятие системы и сущность организации Система (от греч. sýstēma – целое, составленное из частей) – это множество элементов, находящихся в определённых отношениях (связях) друг с другом и образующих целостность, единство107. Иногда систему определяют как совокупность взаимосвязанных действующих, или взаимодействующих, элементов. И это также верно, как и одно из первых научных определений, принадлежащее академику Акселю Ивановичу Бергу (1893 – 1979), инициатору и руководителю исследований в области кибернетики в СССР. Он подчёркивал, что система – это абстрактный (языковой) аналог (модель) реального объекта или явления, не тождественный самому объекту или явлению: «Система – это то, что нам нужно знать о данном объекте, чтобы решить какую-то конкретную задачу исследования, планирования и управления»108. Значительный научный вклад в развитие общей теории систем внесли отечественные и зарубежные учёные, в числе которых «отец» кибернетики Норберт Винер109 (1894 – 1964), а также В.Г. Афанасьев, И.В. Блауберг, В.В. Дружинин, Дж. Лорш, П. Лоуренс, В.Н. Садовский, А. Чандлер, Э.Г. Юдин и другие. Благодаря их трудам в науке сложилось устойчивое понимание организации как системы, но не любой, а в определённой мере упорядоченной, деятельной, результативной. Следовательно, термин «организация» раскрывает сущность системы, указывая на то, что она не только фактически существует (организована), но и функционирует определённым образом и имеет конкретные результаты. На первом этапе развития теории организации и управления (первая половина ХХ века) в ней доминировала парадигма «закрытой системы»110, в которой предприятия (организации) рассматривались в основном как «самодостаточные», изолированные от внешних условий. Главным фактором успеха считалось расширение масштабов производства товаров и услуг на основе стабильности целей и задач, эффективного использования ресурсов и повышения производительности труда, функционального разделения и стандартизации труда, контроля и дисциплины. На втором этапе, по мере вступления человечества в информационную эпоху (вторая половина ХХ века), акцент в исследованиях был смещён в сторону внешних факторов, определяющих стратегию и тактику управления организацией, а сами организации стали представляться как «открытые системы» (см. таблицу 6). Таблица 6. Организация как открытая система111
Концепции ситуационного подхода (60-е годы), стратегии (70-е годы), инноваций и лидерства (80-90-е годы) постепенно утвердили теоретиков и практиков менеджмента и маркетинга в мысли о том, что обе научные парадигмы («закрытая», корпоративная и «открытая», ориентированная на клиента и общество) «работают», взаимно дополняя одна другую. ^ Социальная система – это совокупность относительно самостоятельных организаций, созданных в интересах различных субъектов (индивидов, групп, институтов, государств, мирового сообщества) и функционирующих для достижения определённых целей. Координация деятельности всех подсистем и отдельных элементов организации является атрибутом эффективного менеджмента и непременным условием получения желаемых результатов. Элементы социальной системы, будь то политические партии, государственные учреждения, предприятия, семьи или отдельные граждане, являются относительно самостоятельными и сложно организованными. При этом каждая «клеточка» социального организма участвует в едином процессе производства, распределения, обмена и потребления материальных и духовных благ. Производственные отношения условно подразделяются на экономические, финансовые, правовые, технологические, организационные, социальные и другие. Организационные отношения, включающие воздействия, взаимодействия и противодействия в процессе создания, развития и прекращения функционирования предприятия (организации), претендуют в этом перечне на особый – «объединительный» – статус. Основными видами организационных отношений выступают:
^ «Превращение» человеческих (кадровых), финансовых, материальных и информационно-технологических ресурсов, которыми располагает современная организация «на входе», в качественные и конкурентоспособные товары и услуги «на выходе», немыслимо без создания эффективной системы управления. Система управления (СУ) – это взаимосвязанная (упорядоченная) совокупность «элементов, подсистем и коммуникационных отношений между ними»114, обеспечивающих процесс целенаправленного управления и достижение планируемых результатов деятельности. Система управления организацией (СУО) включает четыре подсистемы: методологии, структуры, процесса, технологии и техники управления (см. рисунок 13). Система управления организацией ![]() Подсистемы![]() ![]() ![]() ![]() ![]() ![]() Методология управления Структура управления Процесс управления Технология управления Миссия Цели и задачи Законы и принципы Функции Теории и концепции Методы и средства Организационные структуры Функциональные структуры Схемы организационных отношений Обучение персонала Организационная культура Коммуникации Стиль (тактика) управления Разработка, принятие, исполнение решений Организация документооборота Компьютерная и оргтехника Сети связи Офисная мебель Основные элементы системы управления ![]() ![]() ![]() ![]() Рис. 13. Система управления современной организацией115. ^ Как известно, структура (от лат. structura – строение, расположение, порядок) – это совокупность устойчивых связей, обеспечивающих целостность объекта и сохранение его основных свойств при различных внутренних и внешних изменениях116. Создание рациональной организационной структуры современного предприятия является по существу объединением «персонала» и «функций», направленным на эффективное использование ресурсов организации и достижение преимуществ в конкурентной борьбе. Организационная структура определяется как комплекс (1) формальных обязанностей (функций и задач), предписываемых сотрудникам и подразделениям, (2) формальной подотчётности всех элементов управленческой иерархии и ответственности должностных лиц за принимаемые решения117, (3) процедур, обеспечивающих координацию всех подразделений и работников СУО. Структура управления – это ключ, приводящий организацию в движение, и сигнал к началу осуществления её стратегических замыслов. ^ должна соответствовать миссии, целям и задачам организации и изменяться вместе с ними. Она должна быть одновременно простой и нестандартной, целостной и автономной, жёсткой и гибкой Она должна отражать функциональное разделение труда, основные процедуры и правила поведения персонала и документально фиксировать должностные обязанности всех работников управления, расширяющиеся в восходящем направлении (от низших управленческих звеньев к высшим). Фундаментальной характеристикой организационной структуры является департаментализация, которая является базисом для упорядочения отдельных должностей в отделы (отделения, службы) и отделов в общий аппарат управления. Основными подходами к построению «схемы» организации являются: функциональный, дивизиональный, матричный, командный, сетевой. Функциональная структура предполагает группировку должностей в отделы на основе сходства характера профессиональной деятельности, трудовых операций, используемых ресурсов и компетенции сотрудников организации. Количество отделов в такой организации зависит от её размера, формы, специфики решаемых задач и может существенно варьироваться. При этом для средних и крупных организаций «стандартными» являются 5-9 отделов (планирования и финансов, кадров, производственный, технологический, маркетинга, информационных систем, юридический). Руководитель![]() ![]() ![]() ![]() ![]() ![]() Производстваи технологий Планированияи финансовТрудовых отношений Маркетингаи рекламыОтделы:![]() ![]() ![]() ![]() ![]() ![]() ![]() ![]() Рис. 14. Функциональная структура управления организацией.
Дивизиональную (продуктовую или программную) структуру отличает то, что её отделы формируются под «единичный» выпуск товара или услуги. Она наиболее эффективна в тех случаях, когда крупная организация производит разнородную продукцию для рынков с большой ёмкостью, при этом каждое подразделение – это независимый бизнес, связанный с выпуском конкретного товара «под ключ» (см. рис. 15). Руководитель![]() ![]() ![]() ![]() Подразделение 1 (товар А) Подразделение 2 (товар Б) Подразделение 3 (товар В) ![]() ![]() ![]() ![]() ![]() ![]() ![]() ![]() ![]() ![]() ![]() ![]() ![]() ![]() ![]() Рис. 15. Дивизиональная структура управления организацией.
Матричный подход является «вертикально-горизонтальной» комбинацией функциональной и дивизиональной управленческих цепочек, применяемой в одной или нескольких частях организации. Горизонтальные командные цепочки формализуют взаимоотношения и обеспечивают взаимодействие функциональных отделов, а вертикальные – обеспечивают традиционное управление внутри них. Президент![]() ![]() ![]() ![]() ![]() ![]() Вице-президент по производству Вице-президент по маркетингу Вице-президент по финансам Руководитель по товару А ![]() ![]() ![]() ![]() ![]() Руководитель по товару Б ![]() ![]() Руководитель по товару В ![]() ![]() Рис. 16. Матричная структура управления организацией. Матричные структуры получили широкое распространение в глобальных корпорациях, имеющих разветвлённую сеть филиалов по всему миру (см. рис. 17). Одна из главных причин использования матричного подхода современными компаниями – их стремление обеспечить двойное управление: производственными (товарными) линиями товаров и всеми размещёнными в стране или регионе филиалами. В результате такого построения каждый филиал организации подчинён двум непосредственным руководителям (по горизонтали и вертикали), которые отвечают, соответственно, за производство товаров (А, Б или В) во всех регионах и общее положение дел (распределение товаров А, Б, В, контроль уровня запасов и эффективности торговой сети, стимулирование продаж). Президент![]() ![]() ![]() ![]() ![]() ![]() Европа и СНГ США и Канада Азия и Австралия ![]() ![]() ![]() Руководитель по товару А ![]() ![]() ![]() ![]() ![]() Руководитель по товару Б ![]() ![]() ![]() ![]() ![]() Руководитель по товару В ![]() ![]() ![]() ![]() ![]() Филиалы организации Рис. 17. Глобальная матричная структура управления.
Примером функциональной структуры управления является авиакомпания American Airlines, в которой Председатель совета директоров, президент и главный исполнительный директор руководит деятельностью старших вице-президентов и вице-президентов, возглавляющих отделы администрирования, трудовых отношений, корпоративных коммуникаций, финансов и планирования, отношений с государственными учреждениями, информационных систем, маркетинга, международного направления, операций. Дивизиональный принцип построения организационной структуры управления исповедуют всемирно известные компании PepsiCo, Time Warner и Sears. Матричный подход с успехом реализуют такие компании, как IBM, Ford Motors, General Electric. Командный подход к построению организационной структуры управления является одним из самых распространённых в современных условиях (его используют, например, компании Compaq Computer, Johnson & Johnson, AST Research, Hallmark118). Понимая, что излишняя концентрация властных полномочий на высшем уровне приводит к пагубным последствиям, многие компании делают ставку на делегирование полномочий и ответственности менеджерам среднего и низшего «этажей» управленческой пирамиды. С этой целью создаются многофункциональные команды или рабочие группы, численность которых определяется в каждом конкретном случае и может составлять от 5-7 до 30-40 человек, а иногда и значительно больше. Они приобретают формальный статус и способствуют достижению целей организации путём выполнения специальных проектов и существенного повышения производственных показателей за счёт радикальной перестройки бизнес-процессов – реинжиниринга. Руководитель![]() ![]() ![]() ![]() ![]() ![]() Производственный Инженерно-технологическийМаркетинга и рекламы Финансово-экономическийОтделы:![]() ![]() ![]() ![]() ![]() ![]() ![]() ![]() ![]() ![]() ![]() ![]() ![]() ![]() ![]() ![]() ![]() ![]() ![]() ![]() ![]() ![]() ![]() ![]() ![]() ![]() ![]() ![]() ![]() ![]() ![]() ![]() ![]() ![]() ![]() ![]() ![]() ![]() ![]() ![]() ![]() ![]() ![]() ![]() ![]() ![]() Рис. 18. Горизонтальные и вертикальные команды в СУО.
Сетевой подход к созданию организационной структуры ломает привычные стереотипы. Современные гиганты международного бизнеса осуществляют «имперские» проекты, в которых принимают участие десятки фирм. При этом основные управленческие рычаги находятся в руках головной компании-брокера, которая «дирижирует» процессами исследования рынка и разработки товаров, производства и транспортировки продукции, обслуживания клиентов, ведения бухгалтерского учёта. Штаб-квартиру такой компании, кабинеты дизайнеров, работающих в ней по контрактам, и офисы рекламных агентств, сборочные конвейеры, выставочные залы и магазины с готовыми изделиями разделяют тысячи километров. Высокотехнологичные компании Apple, IBM, Dell Computer, крупнейшая американская издательская фирма McGraw-Hill, - эти и десятки тысяч других, менее известных компаний, имеющих различную национальную принадлежность, работают сегодня, используя сетевой принцип организации. Всего несколько штатных сотрудников такой компании при умелой организации дела могут добиться феноменальных успехов и годовой оборота, равного десяткам миллионов долларов. Аудиторская фирма и банк (США) Разработка, дизайн продукции (США) Транспортная компания (Корея) ![]() ![]() ![]() ![]() Фирма-продуцент (Малайзия) Транспортная компания (Панама) ![]() ![]() ![]() Фирма-дистрибьютор (Польша) Страховая компания (Германия) ![]() ![]() Торговая сеть (Восточная Европа) Рис. 19. Сетевой подход к организации структуры управления.
^ Люди – подлинная основа и ценность современной организации. Наилучшие идеи, бизнес-планы, программные документы останутся лишь в голове или на бумаге, если не затронут душу и сердце каждого сотрудника. Историей менеджмента доказано, что успех организации (фирмы) зависит от деятельности всех (вместе) и каждого (в отдельности). Организация – это симфонический «оркестр», в котором: а) каждый музыкант играет «решающую» роль; б) отдельные музыканты являются солистами, но это не умаляет значения других. Для лучшего понимания структурно-функциональных отношений и наглядности управленческий персонал организации, как правило, подразделяют на несколько (три и более) уровней (см. рисунок 20): ^ ![]() ![]() Руководители Высший (top) уровень ![]() ![]() ![]() управления и Средний (middle) уровень обслуживания КИС119 ![]() ![]() ![]() ![]() исполнители СУ ![]() ![]() ![]() ^ ![]() Рис. 20. «Система» сотрудников в «системе управления»120. Основные функции управления реализуются TOP-менеджерами через специализированные управленческие органы, представители которых занимаются общим и специальным программным обеспечением управленческих процедур. Содержанием деятельности специалистов управления и обслуживания КИС является обеспечение эффективного функционирования органов управления и непосредственное управленческое воздействие на персонал по широкому спектру проблем менеджмента, маркетинга, логистики, внешнеторговой деятельности, обслуживания элементов и сетей управления, информационных технологий и программных модулей. Какую бы должность в управленческой иерархии ни занимал человек, сам факт его принадлежности к СУ ко многому обязывает. Подобно карьерному дипломату, положение которого обязывает следовать международным стандартам, менеджер-профессионал должен знать и соблюдать:
Специальная подготовка персонала для СУО предполагает «расщепление» этих исходных требований до «единиц-операций», из которых формируются «рабочие места» в системе управления (см. рисунок 21). ![]() Рис.21. Содержание подготовки персонала для системы управления. ^ Под стилем управления (управленческой деятельности) следует понимать комплекс методов, приёмов и средств, применяемых руководителем для достижения поставленных целей. При внешнем сходстве поведения современных руководителей и процедур управления между ними имеется немало отличий. Особенности темперамента и характера субъекта, его внешние данные, пол, возраст, семейное положение, национальность, политические или религиозные предпочтения, уровень образования и опыт работы, а также аналогичные характеристики подчинённых сотрудников, умноженные на состояние самой организации и обстановку за её пределами, – эти и другие факторы определяют стиль управления. Существует немало различных классификаций стилей управленческой деятельности. Обозначим лишь наиболее известные и значимые. Одна из самых простых и распространённых классификаций основана на сопоставлении форм и способов принятия и реализации управленческих решений. В современном менеджменте сложилась традиция121 выделять главную «тройку» стилей: авторитарный, или автократический (крайним проявлением авторитаризма выступает принцип «руководитель – всё, подчинённые – ничто», основными методами реализации такой доктрины являются «кнут» и «пряник»), демократический, или коллегиальный («руководитель – первый среди равных сотрудников организации», и либеральный, или попустительский, или разрешительный (руководитель «отходит» от дел, делегируя свои полномочия и предпочитая управлять организацией более или менее «дистанционно»). Несмотря на кажущуюся простоту и очевидность, триада «базовых» управленческих стилей имеет существенное значение. Это становится ясно, если принять в качестве методологического «рецепта» целесообразность их сочетания и умелого применения каждым руководителем (см. рисунок 22). ![]() Рис. 22. Соотношение (комбинация) базовых стилей управления. Учитывая тот факт, что многие современные руководители некритически относятся к себе и имеют выраженную склонность к одному из них (чаще – к авторитарному), обозначим достоинства и недостатки трёх стилей. Таблица 7. Сравнительные характеристики базовых стилей управления
Более сложную классификацию стилей управления предложил англичанин Том Бойделл. Его книга «Management self-development. A guide for managers, organizations and institutions»122 была опубликована в рамках международного проекта «Сотрудничество центров повышения квалификации руководящего персонала» под эгидой Международной организации труда и при поддержке Программы развития ООН. По мнению Т. Бойделла, основных стилей руководства семь (см. таблицу 8). Таблица 8. Характеристика стилей руководства (по Т. Бойделлу123)
Существенным вкладом в развитие теории организации стали научные исследования проблем взаимосвязи стилей руководства и конкретных рабочих ситуаций, получившие общее название «ситуативный подход». Одним из первых такую попытку предпринял Фред Фидлер, выделивший два типа руководства: ориентированное на взаимоотношения (потребности сотрудников) и ориентированное на выполнение рабочих заданий124. Он предложил анализировать конкретные ситуации на основе сочетания трёх параметров (качество взаимоотношений «руководитель – подчинённые», структура задачи, должностные полномочия), каждый из которых рассматривается как благоприятный либо неблагоприятный125. Идеи Фидлера способствовали появлению концепции «путь – цель». Её авторы – Мартин Эванс и Роберт Хаус – охарактеризовали поведение руководителя как поддерживающее (основанное открытости, доброжелательности и заботе о сотрудниках), директивное (планирование работы, установление графиков исполнения заданий, жёсткий контроль, стандартизация поведения) и ориентированное на достижение цели (определение перспективных целей, уверенность руководителя в подчинённых, оказание им помощи, стимулирование и развитие персонала). Не менее известной является ситуативной концепция, разработанная Полом Герси и Кеннетом Бланчардом. Они указали на взаимосвязь между стилями поведения руководителя (директивный – S1, убеждающий – S2, участвующий – S3, делегирующий – S4) и степенью готовности подчинённых (низкая, «не способен и не готов, или ненадёжен» – R1, умеренная, «не способен, но проявляет готовность, или надёжен» – R2, умеренная, «способен, но не готов, или ненадёжен» – R3, высокая, «способен и готов, или надёжен» – R4)126. Директивный стиль следует применять в случае низкой подготовленности сотрудников – «S1R», убеждающий и участвующий (содействующий) – если уровень готовности к выполнению производственных задач является средним – «S2R» или «S3R», делегирующий стиль эффективен в отношении наиболее подготовленных работников – «S4R». Среди классификаций управленческих стилей, предложенных отечественными учёными, выделим концепцию профессора В.П. Медведева. Отталкиваясь от понятия «технология управления», подразумевающего «приёмы, способы и последовательность выполнения операций в процессе управления», он выделил несколько дихотомических типов управленческой ориентации фирмы: а) «демократический» и «автократический», б) «бюрократический» и «инноваторский», или инновационный; в) «технократический» (реально предпочитаемый) и «гуманизаторский», или гуманистический (целесообразный в современных условиях)127. Весьма интересен и полезен для овладения искусством менеджмента феномен индивидуального стиля деятельности. По мнению известного специалиста в области организационной психологии А.Н. Занковского, «это совокупность вариантов деятельности, наиболее удобных для человека при имеющемся у него темпераменте». Принято считать, что основным признаком индивидуального стиля деятельности является устойчивая система приёмов и способов деятельности128.
|