Учебное пособие Москва 2004 Автор: Понуждаев Эдуард Александрович, доктор философских наук, доцент, заведующий кафедрой менеджмента Института международных экономических связей icon

Учебное пособие Москва 2004 Автор: Понуждаев Эдуард Александрович, доктор философских наук, доцент, заведующий кафедрой менеджмента Института международных экономических связей



Смотрите также:
Учебное пособие Москва 2004 Авторы: Доктор военных наук, профессор Медведев Виктор Петрович...
Программа курса «государственное и муниципальное управление»...
Программа курса «менеджмент»...
Программа курса «Философия»...
Программа курса «Концепция современного естествознания»...
Программа курса «Управление качеством»...
Учебное пособие для студентов медико-психологического факультета Гродно 2004 г...
Программа курса «теория организации»...
А. Г. Эфендиев, Е. С. Балабанова Профессиональная карьера выпускников факультета менеджмента...
Учебно-методический комплекс по дисциплине гсэ ф...
Программа курса «Логистика»...
Программа курса «Управление организационными изменениями»...



страницы: 1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   28
вернуться в начало
скачать
^

ГЛАВА 3. СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ (СУП):
ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА



3.1. Понятие системы и сущность организации


Система (от греч. sýstēma – целое, составленное из частей) – это множество элементов, находящихся в определённых отношениях (связях) друг с другом и образующих целостность, единство107. Иногда систему определяют как совокупность взаимосвязанных действующих, или взаимодействующих, элементов. И это также верно, как и одно из первых научных определений, принадлежащее академику Акселю Ивановичу Бергу (1893 – 1979), инициатору и руководителю исследований в области кибернетики в СССР. Он подчёркивал, что система – это абстрактный (языковой) аналог (модель) реального объекта или явления, не тождественный самому объекту или явлению: «Система – это то, что нам нужно знать о данном объекте, чтобы решить какую-то конкретную задачу исследования, планирования и управления»108.

Значительный научный вклад в развитие общей теории систем внесли отечественные и зарубежные учёные, в числе которых «отец» кибернетики Норберт Винер109 (1894 – 1964), а также В.Г. Афанасьев, И.В. Блауберг,
В.В. Дружинин, Дж. Лорш, П. Лоуренс, В.Н. Садовский, А. Чандлер, Э.Г. Юдин и другие. Благодаря их трудам в науке сложилось устойчивое понимание организации как системы, но не любой, а в определённой мере упорядоченной, деятельной, результативной. Следовательно, термин «организация» раскрывает сущность системы, указывая на то, что она не только фактически существует (организована), но и функционирует определённым образом и имеет конкретные результаты.

На первом этапе развития теории организации и управления (первая половина ХХ века) в ней доминировала парадигма «закрытой системы»110, в которой предприятия (организации) рассматривались в основном как «самодостаточные», изолированные от внешних условий. Главным фактором успеха считалось расширение масштабов производства товаров и услуг на основе стабильности целей и задач, эффективного использования ресурсов и повышения производительности труда, функционального разделения и стандартизации труда, контроля и дисциплины. На втором этапе, по мере вступления человечества в информационную эпоху (вторая половина ХХ века), акцент в исследованиях был смещён в сторону внешних факторов, определяющих стратегию и тактику управления организацией, а сами организации стали представляться как «открытые системы» (см. таблицу 6).

Таблица 6.

Организация как открытая система111


^ Черты и свойства

Характеристика, обоснование

Компоненты

Система состоит из некоторого количества частей, называемых компонентами или элементами; они необходимы для достижения целей

Связи

Компоненты системы связаны между собой, что обеспечивает непрерывность протекающих в ней процессов

Структура

Форма связи организационно закреплена в структуре, что обеспечивает устойчивость и придаёт системе стабильность; системам присуща иерархичность структур, т.е. наличие в них подсистем

Взаимодействие

Компоненты воздействуют друг на друга, и только во взаимодействии всех элементов и связей возможны процессы и результат

Процесс

В системе одновременно протекает несколько процессов, направленных на изменение ресурсов и «превращение» их в результат

Холизм

Система – целостность (греч. holos – весь, целый), проявляющая свойства только в результате взаимодействия её компонентов

Эмерджентность

Потенциал системы может быть большим, равным или меньшим суммы потенциалов её элементов

Идентификация

Признаки и свойства, отличающие систему от других явлений, процессов и систем; необходимое условие идентификации – определение границ системы и окружающей среды

Окружение

Явления и процессы, не входящие в систему, но оказывающие на неё существенное влияние и образующие её внешнюю среду

Концепция

Основой долговременного и эффективного функционирования системы является концепция, т.е. главная идея, точка зрения, принцип и способ достижения поставленной цели


Концепции ситуационного подхода (60-е годы), стратегии (70-е годы), инноваций и лидерства (80-90-е годы) постепенно утвердили теоретиков и практиков менеджмента и маркетинга в мысли о том, что обе научные парадигмы («закрытая», корпоративная и «открытая», ориентированная на клиента и общество) «работают», взаимно дополняя одна другую.

^ 3.2. Особенности функционирования социальных систем
(организаций)



Социальная система – это совокупность относительно самостоятельных организаций, созданных в интересах различных субъектов (индивидов, групп, институтов, государств, мирового сообщества) и функционирующих для достижения определённых целей. Координация деятельности всех подсистем и отдельных элементов организации является атрибутом эффективного менеджмента и непременным условием получения желаемых результатов. Элементы социальной системы, будь то политические партии, государственные учреждения, предприятия, семьи или отдельные граждане, являются относительно самостоятельными и сложно организованными. При этом каждая «клеточка» социального организма участвует в едином процессе производства, распределения, обмена и потребления материальных и духовных благ.

Производственные отношения условно подразделяются на экономические, финансовые, правовые, технологические, организационные, социальные и другие. Организационные отношения, включающие воздействия, взаимодействия и противодействия в процессе создания, развития и прекращения функционирования предприятия (организации), претендуют в этом перечне на особый – «объединительный» – статус.

Основными видами организационных отношений выступают:

  • вертикальные и горизонтальные;

  • централизованные и децентрализованные;

  • формальные и неформальные;

  • коллективные (групповые) и персональные (личные);

  • служебные и внеслужебные;

  • равенства и неравенства (подчинения);

  • легитимные (законные) и противоправные;

  • последовательные и параллельные;

  • устойчивые (долговременные) и неустойчивые (кратковременные);

  • непрерывные и дискретные;

  • конкуренции и сотрудничества;

  • совместимые и несовместимые;

  • детерминированные и стохастические (вероятностные);

  • центростремительные и центробежные;

  • локализованные и диффузные;

  • аддитивные112 и альтернативные113;

  • симметричные и асимметричные;

  • жёсткие и мягкие.


^ 3.3. Основные элементы системы управления организацией


«Превращение» человеческих (кадровых), финансовых, материальных и информационно-технологических ресурсов, которыми располагает современная организация «на входе», в качественные и конкурентоспособные товары и услуги «на выходе», немыслимо без создания эффективной системы управления.

Система управления (СУ) – это взаимосвязанная (упорядоченная) совокупность «элементов, подсистем и коммуникационных отношений между ними»114, обеспечивающих процесс целенаправленного управления и достижение планируемых результатов деятельности. Система управления организацией (СУО) включает четыре подсистемы: методологии, структуры, процесса, технологии и техники управления (см. рисунок 13).

Система управления организацией




Подсистемы





Методология управления

Структура

управления

Процесс

управления

Технология управления


Миссия

Цели и задачи

Законы и

принципы

Функции

Теории и

концепции

Методы и

средства

Организационные структуры

Функциональные структуры

Схемы

организационных отношений

Обучение

персонала

Организационная культура

Коммуникации

Стиль (тактика)

управления

Разработка, принятие,

исполнение решений

Организация документооборота

Компьютерная и оргтехника

Сети связи

Офисная

мебель


Основные элементы системы управления



Рис. 13. Система управления современной организацией115.


^ 3.4. Структура системы управления организацией


Как известно, структура (от лат. structura – строение, расположение, порядок) – это совокупность устойчивых связей, обеспечивающих целостность объекта и сохранение его основных свойств при различных внутренних и внешних изменениях116. Создание рациональной организационной структуры современного предприятия является по существу объединением «персонала» и «функций», направленным на эффективное использование ресурсов организации и достижение преимуществ в конкурентной борьбе.

Организационная структура определяется как комплекс (1) формальных обязанностей (функций и задач), предписываемых сотрудникам и подразделениям, (2) формальной подотчётности всех элементов управленческой иерархии и ответственности должностных лиц за принимаемые решения117, (3) процедур, обеспечивающих координацию всех подразделений и работников СУО. Структура управления – это ключ, приводящий организацию в движение, и сигнал к началу осуществления её стратегических замыслов.

^ Структура управления должна соответствовать миссии, целям и задачам организации и изменяться вместе с ними. Она должна быть одновременно простой и нестандартной, целостной и автономной, жёсткой и гибкой Она должна отражать функциональное разделение труда, основные процедуры и правила поведения персонала и документально фиксировать должностные обязанности всех работников управления, расширяющиеся в восходящем направлении (от низших управленческих звеньев к высшим).

Фундаментальной характеристикой организационной структуры является департаментализация, которая является базисом для упорядочения отдельных должностей в отделы (отделения, службы) и отделов в общий аппарат управления. Основными подходами к построению «схемы» организации являются: функциональный, дивизиональный, матричный, командный, сетевой.

Функциональная структура предполагает группировку должностей в отделы на основе сходства характера профессиональной деятельности, трудовых операций, используемых ресурсов и компетенции сотрудников организации. Количество отделов в такой организации зависит от её размера, формы, специфики решаемых задач и может существенно варьироваться. При этом для средних и крупных организаций «стандартными» являются 5-9 отделов (планирования и финансов, кадров, производственный, технологический, маркетинга, информационных систем, юридический).

Руководитель






Производства

и технологий
Планирования
и финансов

Трудовых

отношений
Маркетинга
и рекламы
Отделы:





Рис. 14. Функциональная структура управления организацией.


Основные достоинства

Основные недостатки

Эффективное использование ресурсов

Высокая компетентность, специализация и деловая карьера работников

Координация и взаимопомощь

Централизация управления

Слабые горизонтальные связи

Управленческие решения принимаются на верхних уровнях иерархии

Проблемы распределения ответственности

Узость интересов работников отделов


Дивизиональную (продуктовую или программную) структуру отличает то, что её отделы формируются под «единичный» выпуск товара или услуги. Она наиболее эффективна в тех случаях, когда крупная организация производит разнородную продукцию для рынков с большой ёмкостью, при этом каждое подразделение – это независимый бизнес, связанный с выпуском конкретного товара «под ключ» (см. рис. 15).

Руководитель








Подразделение 1 (товар А)

Подразделение 2

(товар Б)

Подразделение 3

(товар В)
















Рис. 15. Дивизиональная структура управления организацией.

Основные достоинства

Основные недостатки

Оперативное реагирование на изменения

рыночной конъюнктуры

Тесное взаимодействие с покупателями

Координация действий сотрудников

Чёткое распределение ответственности

между бизнес-единицами

Развитие навыков общего руководства

Дублирование ресурсов и оборудования на горизонтальном уровне

Слабые связи между подразделениями

Ограничение роли высшего руководства

Сложность координации деятельности бизнес-единиц

Конкуренция за корпоративные ресурсы


Матричный подход является «вертикально-горизонтальной» комбинацией функциональной и дивизиональной управленческих цепочек, применяемой в одной или нескольких частях организации. Горизонтальные командные цепочки формализуют взаимоотношения и обеспечивают взаимодействие функциональных отделов, а вертикальные – обеспечивают традиционное управление внутри них.

Президент








Вице-президент

по производству

Вице-президент

по маркетингу

Вице-президент

по финансам


Руководитель

по товару А





Руководитель

по товару Б



Руководитель

по товару В




Рис. 16. Матричная структура управления организацией.


Матричные структуры получили широкое распространение в глобальных корпорациях, имеющих разветвлённую сеть филиалов по всему миру (см. рис. 17). Одна из главных причин использования матричного подхода современными компаниями – их стремление обеспечить двойное управление: производственными (товарными) линиями товаров и всеми размещёнными в стране или регионе филиалами. В результате такого построения каждый филиал организации подчинён двум непосредственным руководителям (по горизонтали и вертикали), которые отвечают, соответственно, за производство товаров (А, Б или В) во всех регионах и общее положение дел (распределение товаров А, Б, В, контроль уровня запасов и эффективности торговой сети, стимулирование продаж).

Президент








Европа

и СНГ

США

и Канада

Азия

и Австралия



Руководитель

по товару А





Руководитель

по товару Б



Руководитель

по товару В




Филиалы организации


Рис. 17. Глобальная матричная структура управления.


Основные достоинства

Основные недостатки

Эффективное использование ресурсов

Гибкость и адаптивность структуры,

перемещение сотрудников

Общая и специальная подготовка

менеджеров всех уровней

Формирование команд и ориентация персонала на достижение общих целей

Двойная подотчётность осложняет управление, порождает путаницу и фрустрацию

Чрезмерное количество распоряжений и совещаний мешает работе

Необходимость обучения искусству делового общения

Силовое давление одной из сторон матрицы


Примером функциональной структуры управления является авиакомпания American Airlines, в которой Председатель совета директоров, президент и главный исполнительный директор руководит деятельностью старших вице-президентов и вице-президентов, возглавляющих отделы администрирования, трудовых отношений, корпоративных коммуникаций, финансов и планирования, отношений с государственными учреждениями, информационных систем, маркетинга, международного направления, операций. Дивизиональный принцип построения организационной структуры управления исповедуют всемирно известные компании PepsiCo, Time Warner и Sears. Матричный подход с успехом реализуют такие компании, как IBM, Ford Motors, General Electric.

Командный подход к построению организационной структуры управления является одним из самых распространённых в современных условиях (его используют, например, компании Compaq Computer, Johnson & Johnson, AST Research, Hallmark118). Понимая, что излишняя концентрация властных полномочий на высшем уровне приводит к пагубным последствиям, многие компании делают ставку на делегирование полномочий и ответственности менеджерам среднего и низшего «этажей» управленческой пирамиды. С этой целью создаются многофункциональные команды или рабочие группы, численность которых определяется в каждом конкретном случае и может составлять от 5-7 до 30-40 человек, а иногда и значительно больше. Они приобретают формальный статус и способствуют достижению целей организации путём выполнения специальных проектов и существенного повышения производственных показателей за счёт радикальной перестройки бизнес-процессов – реинжиниринга.


Руководитель





Производственный
Инженерно-технологический

Маркетинга

и рекламы
Финансово-экономический
Отделы:





























Рис. 18. Горизонтальные и вертикальные команды в СУО.


Основные достоинства

Основные недостатки

Интенсификация трудовых усилий

Организационная гибкость структуры

Расширение знаний, развитие умений и навыков, инициатива и творчество

Морально-психологическая поддержка и взаимозаменяемость членов команды

Удовлетворение от совместного труда и общения персонала

«Недогрузка» менеджеров низшего звена и снижение их статуса

Трудности адаптации в новых условиях и освоения дополнительных обязанностей

Низкий вклад в общее дело отдельных сотрудников («проблема безбилетников»)

Затраты на администрирование и координацию усилий членов команды


Сетевой подход к созданию организационной структуры ломает привычные стереотипы. Современные гиганты международного бизнеса осуществляют «имперские» проекты, в которых принимают участие десятки фирм. При этом основные управленческие рычаги находятся в руках головной компании-брокера, которая «дирижирует» процессами исследования рынка и разработки товаров, производства и транспортировки продукции, обслуживания клиентов, ведения бухгалтерского учёта. Штаб-квартиру такой компании, кабинеты дизайнеров, работающих в ней по контрактам, и офисы рекламных агентств, сборочные конвейеры, выставочные залы и магазины с готовыми изделиями разделяют тысячи километров. Высокотехнологичные компании Apple, IBM, Dell Computer, крупнейшая американская издательская фирма McGraw-Hill, - эти и десятки тысяч других, менее известных компаний, имеющих различную национальную принадлежность, работают сегодня, используя сетевой принцип организации. Всего несколько штатных сотрудников такой компании при умелой организации дела могут добиться феноменальных успехов и годовой оборота, равного десяткам миллионов долларов.


Аудиторская фирма и банк (США)


Разработка, дизайн продукции (США)

Транспортная

компания (Корея)





Фирма-продуцент (Малайзия)

Транспортная

компания (Панама)






Фирма-дистрибьютор (Польша)

Страховая

компания (Германия)





Торговая сеть

(Восточная Европа)

Рис. 19. Сетевой подход к организации структуры управления.


Основные достоинства

Основные недостатки

Высокая конкурентоспособность

в глобальном масштабе

Гибкость структуры и оперативность решения текущих проблем

Оптимальный кадровый состав

Быстрая адаптация в условиях рынка

Сложность непосредственного контроля

производства, транспортировки и сбыта

Высокая степень риска из-за привлечения разнородных фирм

Проблемы формирования и поддержания организационной культуры, текучести кадров



^ 3.5. Персонал в системе управления организацией


Люди – подлинная основа и ценность современной организации. Наилучшие идеи, бизнес-планы, программные документы останутся лишь в голове или на бумаге, если не затронут душу и сердце каждого сотрудника. Историей менеджмента доказано, что успех организации (фирмы) зависит от деятельности всех (вместе) и каждого (в отдельности). Организация – это симфонический «оркестр», в котором: а) каждый музыкант играет «решающую» роль; б) отдельные музыканты являются солистами, но это не умаляет значения других.

Для лучшего понимания структурно-функциональных отношений и наглядности управленческий персонал организации, как правило, подразделяют на несколько (три и более) уровней (см. рисунок 20):


^ СУБЪЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ






Руководители Высший (top) уровень




Специалисты

управления и Средний (middle) уровень

обслуживания КИС119




Технические Низший (lower) уровень

исполнители СУ





^ ОБЪЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ




Рис. 20. «Система» сотрудников в «системе управления»120.

Основные функции управления реализуются TOP-менеджерами через специализированные управленческие органы, представители которых занимаются общим и специальным программным обеспечением управленческих процедур. Содержанием деятельности специалистов управления и обслуживания КИС является обеспечение эффективного функционирования органов управления и непосредственное управленческое воздействие на персонал по широкому спектру проблем менеджмента, маркетинга, логистики, внешнеторговой деятельности, обслуживания элементов и сетей управления, информационных технологий и программных модулей.

Какую бы должность в управленческой иерархии ни занимал человек, сам факт его принадлежности к СУ ко многому обязывает. Подобно карьерному дипломату, положение которого обязывает следовать международным стандартам, менеджер-профессионал должен знать и соблюдать:

  • основы взаимоотношений, возникающих в процессе управления между отдельными категориями менеджеров и различными группами сотрудников;

  • субординацию отношений органов управления и менеджеров как внутри системы, так и с внешней средой (в том числе с корпоративными и глобальными информационными системами);

  • порядок координации усилий отдельных исполнителей и различных групп (подразделений, холдингов, элементов корпораций);

  • последовательность и содержание информационного обеспечения управления, особенности сбора, обработки, систематизации, хранения, передачи данных и использования КИС и отдельных информационных массивов в СУ;

  • дисциплину доступа к информации, определённую очередность получения и обработки, а также конфиденциальность и иные ограничения при её использовании;

  • пределы доступных инициатив в использовании средств и методов обеспечения и регламентации процесса управления.

Специальная подготовка персонала для СУО предполагает «расщепление» этих исходных требований до «единиц-операций», из которых формируются «рабочие места» в системе управления (см. рисунок 21).




Рис.21. Содержание подготовки персонала для системы управления.


^ 3.6. Основные стили управления персоналом


Под стилем управления (управленческой деятельности) следует понимать комплекс методов, приёмов и средств, применяемых руководителем для достижения поставленных целей. При внешнем сходстве поведения современных руководителей и процедур управления между ними имеется немало отличий. Особенности темперамента и характера субъекта, его внешние данные, пол, возраст, семейное положение, национальность, политические или религиозные предпочтения, уровень образования и опыт работы, а также аналогичные характеристики подчинённых сотрудников, умноженные на состояние самой организации и обстановку за её пределами, – эти и другие факторы определяют стиль управления.

Существует немало различных классификаций стилей управленческой деятельности. Обозначим лишь наиболее известные и значимые.

Одна из самых простых и распространённых классификаций основана на сопоставлении форм и способов принятия и реализации управленческих решений. В современном менеджменте сложилась традиция121 выделять главную «тройку» стилей: авторитарный, или автократический (крайним проявлением авторитаризма выступает принцип «руководитель – всё, подчинённые – ничто», основными методами реализации такой доктрины являются «кнут» и «пряник»), демократический, или коллегиальный («руководитель – первый среди равных сотрудников организации», и либеральный, или попустительский, или разрешительный (руководитель «отходит» от дел, делегируя свои полномочия и предпочитая управлять организацией более или менее «дистанционно»).

Несмотря на кажущуюся простоту и очевидность, триада «базовых» управленческих стилей имеет существенное значение. Это становится ясно, если принять в качестве методологического «рецепта» целесообразность их сочетания и умелого применения каждым руководителем (см. рисунок 22).





Рис. 22. Соотношение (комбинация) базовых стилей управления.

Учитывая тот факт, что многие современные руководители некритически относятся к себе и имеют выраженную склонность к одному из них (чаще – к авторитарному), обозначим достоинства и недостатки трёх стилей.


Таблица 7.

Сравнительные характеристики базовых стилей управления

^ Базовые стили

управления

Основные преимущества

и возможности

Основные недостатки

и угрозы

Авторитарный

Экономия времени, определение границ полномочий и ответственности, жесткий контроль

Подавление инициативы подчинённых, субъективизм и «мания величия» руководителя

Демократический

Коллективизм, поощрение инициативы и творчества, гармоничное развитие персонала

Дополнительные временные затраты, низкий профессионализм отдельных сотрудников

Либеральный

Делегирование полномочий, предоставление дополнительных прав и свобод подчинённым, экономия средств

Снижение или потеря управляемости, угроза деградации или краха организации


Более сложную классификацию стилей управления предложил англичанин Том Бойделл. Его книга «Management self-development. A guide for managers, organizations and institutions»122 была опубликована в рамках международного проекта «Сотрудничество центров повышения квалификации руководящего персонала» под эгидой Международной организации труда и при поддержке Программы развития ООН. По мнению Т. Бойделла, основных стилей руководства семь (см. таблицу 8).

Таблица 8.

Характеристика стилей руководства (по Т. Бойделлу123)


Наименование

стиля

^ Ситуация, в которой

рекомендуется применение

Искажения

стиля руководства

Конфронтационный

Утверждение собственных идей;

желание выразить несогласие;

предложение конкретных действий

Проявление агрессивности,

нетерпимости, высокомерия;

самовлюблённость руководителя

Поддерживающий

Оказание помощи и поддержки;

выслушивание собеседника;

желание быть терпимым к другим

Излишняя мягкость, неконкретность

и доверчивость;

апатия и замкнутость;

Теоретический

Аргументация с помощью ссылок на соответствующие теории;

желание обобщить опыт;

сдача экзамена и иные «контрольные» процедуры

Излишнее теоретизирование;

обращение к литературе и специалистам при решении любых проблем;

убеждение, что «книжные» знания и мудрость являются синонимами

Практический

Необходимость осуществления

внезапных (внеплановых) действий;

принятие очевидных и осуществимых решений

Прагматизм, рационализм, склонность к импровизации; недооценка (игнорирование) предварительного анализа;

неспособность к обобщениям

Планирующий

Необходимость разработки прогнозов, программ и планов развития;

определение целей организации

и требуемых ресурсов;

Создание планов, абсолютно оторванных от реальной жизни;

увлечение анализом перспектив вместо решения повседневных проблем

Оценивающий

Сравнение контрольных и реальных параметров развития организации;

необходимость самооценки;

определение трудового вклада подразделений и сотрудников

«Зацикливание» на прошлых достижениях или неудачах;

эйфория по поводу настоящего или будущего – «всё (будет) хорошо»

Интегрирующий

Любые ситуации: сочетание теории и практики, прошлого и настоящего опыта, централизации и децентрализации, формального и неформального; диагностика, профилактика и урегулирование конфликтов

Убеждение руководителя в незыблемости авторитета (харизмы), собственной непогрешимости и наличии оснований «править» людьми;

пренебрежение руководителя к интересам сотрудников


Существенным вкладом в развитие теории организации стали научные исследования проблем взаимосвязи стилей руководства и конкретных рабочих ситуаций, получившие общее название «ситуативный подход».

Одним из первых такую попытку предпринял Фред Фидлер, выделивший два типа руководства: ориентированное на взаимоотношения (потребности сотрудников) и ориентированное на выполнение рабочих заданий124. Он предложил анализировать конкретные ситуации на основе сочетания трёх параметров (качество взаимоотношений «руководитель – подчинённые», структура задачи, должностные полномочия), каждый из которых рассматривается как благоприятный либо неблагоприятный125.

Идеи Фидлера способствовали появлению концепции «путь – цель». Её авторы – Мартин Эванс и Роберт Хаус – охарактеризовали поведение руководителя как поддерживающее (основанное открытости, доброжелательности и заботе о сотрудниках), директивное (планирование работы, установление графиков исполнения заданий, жёсткий контроль, стандартизация поведения) и ориентированное на достижение цели (определение перспективных целей, уверенность руководителя в подчинённых, оказание им помощи, стимулирование и развитие персонала).

Не менее известной является ситуативной концепция, разработанная Полом Герси и Кеннетом Бланчардом. Они указали на взаимосвязь между стилями поведения руководителя (директивный – S1, убеждающий – S2, участвующий – S3, делегирующий – S4) и степенью готовности подчинённых (низкая, «не способен и не готов, или ненадёжен» – R1, умеренная, «не способен, но проявляет готовность, или надёжен» – R2, умеренная, «способен, но не готов, или ненадёжен» – R3, высокая, «способен и готов, или надёжен» – R4)126. Директивный стиль следует применять в случае низкой подготовленности сотрудников – «S1R», убеждающий и участвующий (содействующий) – если уровень готовности к выполнению производственных задач является средним – «S2R» или «S3R», делегирующий стиль эффективен в отношении наиболее подготовленных работников – «S4R».

Среди классификаций управленческих стилей, предложенных отечественными учёными, выделим концепцию профессора В.П. Медведева. Отталкиваясь от понятия «технология управления», подразумевающего «приёмы, способы и последовательность выполнения операций в процессе управления», он выделил несколько дихотомических типов управленческой ориентации фирмы: а) «демократический» и «автократический», б) «бюрократический» и «инноваторский», или инновационный; в) «технократический» (реально предпочитаемый) и «гуманизаторский», или гуманистический (целесообразный в современных условиях)127.

Весьма интересен и полезен для овладения искусством менеджмента феномен индивидуального стиля деятельности. По мнению известного специалиста в области организационной психологии А.Н. Занковского, «это совокупность вариантов деятельности, наиболее удобных для человека при имеющемся у него темпераменте». Принято считать, что основным признаком индивидуального стиля деятельности является устойчивая система приёмов и способов деятельности128.





оставить комментарий
страница6/28
Понуждаев Эдуард Александрович
Дата28.09.2011
Размер5,2 Mb.
ТипУчебное пособие, Образовательные материалы
Добавить документ в свой блог или на сайт

страницы: 1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   28
плохо
  2
хорошо
  1
отлично
  4
Ваша оценка:
Разместите кнопку на своём сайте или блоге:
rudocs.exdat.com

Загрузка...
База данных защищена авторским правом ©exdat 2000-2017
При копировании материала укажите ссылку
обратиться к администрации
Анализ
Справочники
Сценарии
Рефераты
Курсовые работы
Авторефераты
Программы
Методички
Документы
Понятия

опубликовать
Документы

наверх