«Речь» icon

«Речь»


Смотрите также:
Экзамен Количество кредитов 5...
Дискурс междисциплинарное явление. Впереводе с французского означает «речь»...
Лозовая
Курс лекций по предмету «Развитие речи в норме» 2004-2005 г г...
Образовательный стандарт основного общего образования по русскому языку обязательный минимум...
Этой книги – история покушения на русскую культуру...
Учебник «Родная речь»...
Содержание программы Язык и речь...
Тема: «Внутренний мир главного героя рассказа А. П. Чехова «Ванька»...
Список персоналий лекция 1...
I конгресс коммунистического интернационала...
Программа дисциплины риторика и практическая стилистика русского языка для направления 030600...



Загрузка...
страницы:   1   2   3   4   5
скачать



ББК88.4 Б24

Баранова Г. В., Кобзева В. В.

Б24 Посттренинговое сопровождение персонала. Тренинг закончен... Что дальше? - СПб., Речь, 2003. - 128 с: илл.


ISBN 5-9268-0171-0


В книге изложена авторская концепция посттренинговых занятий в торговой компании. Авторы подробно описывают: подходы к организации и проведению посттрениговых занятий, содержание тренинга «Эффективное обслуживание покупателей в торговом зале», содержание тренинга «Как проводить посттренинговые занятия», методологию и содержание посттренинговых занятий. Предлагаемая концепция может с успехом применяться в сферах бизнеса, связанных с процессом продаж, обслуживания клиентов и управления сервисом в целом.

Книга будет интересна для практикующих психологов, тренеров, менеджеров по персоналу, организационных консультантов.


ISBN 5-9268-0171-0

© Г. В. Баранова, В. В. Кобзева, 2003

© Издательство «Речь», 2003

© П. В. Борозенец, обложка, 2003


Оглавление

Введение.............................................................................................................6

Глава 1. ПРО СОВРЕМЕННЫХ ПРОДАВЦОВ, ПОКУПАТЕЛЕЙ

И ТОРГОВЛЮ..............................................................................................................8

О продавце.........................................................................................................9

О магазине......................................................................................................12

О сетевой розничной торговле................................................................15

О покупателе..................................................................................................18

Глава 2. ОПЫТ ТРЕНИНГА И ПОСТТРЕНИНГОВЫХ ЗАНЯТИЙ ПО ЭФФЕКТИВНОМУ ОБСЛУЖИВАНИЮ ПОКУПАТЕЛЕЙ.......................................................................................................25

О тренинге как методе обучения............................................................25

Тренинг «Эффективное обслуживание покупателей

в торговом зале»............................................................................................28

^ Аннотация (31). Цели и результаты (32). — Аудитория (32). Программа тренинга (32). — Методы проведения (33). Содержание корпоративного интенсивного трехдневного видеотренинга «Эффективное обслуживание покупателей в торговом зале» (33)

О посттренинговых занятиях как методе поддержания

тренингового эффекта................................................................................35

Тренинг для администраторов торгового зала

«Как проводить посттренинговые занятия»......................................39

^ Аннотация (39) — Цели и результаты (40). Аудитория (40). — Программа тренинга (40). Методы проведения (41). — Содержание корпоративного однодневного тренинга для администраторов «Как проводить посттренинговые занятия» (41)

Глава 3. ПРОГРАММА ПОСТТРЕНИНГОВЫХ ЗАНЯТИЙ ДЛЯ ПЕРСОНАЛА ТОРГОВОГО ЗАЛА «ЭФФЕКТИВНОЕ ОБСЛУЖИВАНИЕ ПОКУПАТЕЛЕЙ»..........................................................43

^ Цель программы (43). — Содержание (43). — Комментарий (44)

Посттренинговое занятие 1. МИНИ-ЛЕКЦИЯ

«ПОЧЕМУ ПОКУПАТЕЛЬ - ДОРОГОЙ ГОСТЬ? »...............................46

^ Цели (46). — Методика проведения мини-лекции (46). — Планирование времени (47). — Раздаточные материалы (48). Демонстрационные материалы (48). — Возможные трудности и подсказки к их преодолению (48). Схема анализа занятия (49). — Дополнительная литература (50). - Справочные материалы (50). - Приложение (50)

Посттренинговое занятие 2. ГРУППОВАЯ ДИСКУССИЯ: ЧТО ЯВЛЯЕТСЯ САМЫМ ГЛАВНЫМ В РАБОТЕ СОТРУДНИКОВ ТОРГОВОГО ЗАЛА - ПРОДАВЦОВ, КАССИРОВ?...................................................................<...........................................57

^ Цели (57). — Методика проведения групповой дискуссии (57). Планирование времени (60). — Раздаточные материалы (60). —Демонстрационные материалы (60). — Возможные трудности и подсказки по их преодолению (60). — Схема анализа занятия (61). — Дополнительная литература (61). Справочные материалы (62)

Посттренинговое занятие 3. КАК СДЕЛАТЬ ПОКУПАТЕЛЯ

ДОВОЛЬНЫМ? (ГРУППОВАЯ ДИСКУССИЯ).......................................63

Цели (63). - Методика проведения групповой дискуссии (63). - Планирование времени (68). — Раздаточные материалы (68). —Демонстрационные материалы (68). — Возможные трудности и подсказки по их преодолению (68). - Схема анализа занятия (70). - Дополнительная литература (70). — Справочные материалы (70). Приложение (71)

Посттренинговое занятие 4. ВЫПОЛНЕНИЕ ТЕСТОВОГО ЗАДАНИЯ «ИЗ ЧЕГО СКЛАДЫВАЕТСЯ ЭФФЕКТИВНОЕ ОБСЛУЖИВАНИЕ?».............................................................................................72

Цели (72). — Методика работы с тестовым заданием (72). — Планирование времени (74). — Раздаточные материалы (74). —Демонстрационные материалы (74). — Возможные трудности и подсказки по их преодолению (75). - Схема анализа занятия (75). - Дополнительная литература (76). - Справочные ^материалы (76). Приложение (76)

Посттренинговое занятие 5. ВЫПОЛНЕНИЕ ПИСЬМЕННОГО ЗАДАНИЯ «КАК БЫТЬ ДОБРОЖЕЛАТЕЛЬНЫМ ПРОДАВЦОМ, КАССИРОМ?»........................................................ 80

Цели (80). - Методика работы с тестовым заданием (80) - Планирование времени (82). - Раздаточные материалы (82). -Демонстрационные материалы (83). - Возможные трудности и подсказки по их преодолению (83). - Схема анализа занятия (83). -Дополнительная литература (84). - Справочные материалы (84). - Приложение (84)

Посттренинговое занятие 6. ПРАКТИЧЕСКАЯ РАБОТА

«КАК ОПРЕДЕЛИТЬ ПОТРЕБНОСТИ ПОКУПАТЕЛЯ?».................88

^ Цели (88). - Методика проведения практической работы (88). — Планирование времени (90). - Раздаточные материалы (91). - Демонстра-

ционные материалы (91). — Возможные трудности и подсказки по их преодолению (91). — Схема анализа занятия (92). — Дополнительная литература (93). — Справочные материалы (93). Приложение (93)

Посттренинговое занятие 7. МИНИ-ЛЕКЦИЯ

«КАК ОБСЛУЖИВАТЬ КОНФЛИКТНЫХ ПОКУПАТЕЛЕЙ?»......99

Цели (99). — Методика проведения мини-лекции (100). — Планирование времени (101). — Раздаточные материалы (101). — Демонстрационные материалы (101). - Возможные трудности и подсказки по их преодолению (102). - Схема анализа занятия (103). - Дополнительная литература (103). — Справочные материалы (103). — Приложение (104)

Посттренинговое занятие 8. МИНИ-ЛЕКЦИЯ

«КАК УПРАВЛЯТЬ СВОИМИ ЭМОЦИЯМИ?».....................................108

Цели (108). — Методика проведения мини-лекции (108). — Планирование времени (109). — Раздаточные материалы (109). — Демонстрационные материалы (110). — Возможные трудности и подсказки по их преодолению (110). — Схема анализа занятия (110). —Дополнительная литература (111). — Справочные материалы (111). - Приложение (111)

Заключение..................................................................................................119

Приложение I .............................................................................................120

Приложение II.............................................................................................123

Литература....................................................................................................125

Введение

Мы рады предложить вашему вниманию книгу, которую сами очень долго искали в продаже.

Она адресована тем, кто занимается обучением персонала в сфере продаж товаров и услуг, кто имеет отношение к обслуживанию клиентов в торговом зале. Мы также думаем, что книга будет полезна и тем специалистам, кто не имеет отношения к торговле, но интересуется вопросами формирования корпоративной и тренинговой культуры предприятия.

В ней пойдет речь о современных покупателях, о состоянии сервиса в российской реальности, о том, как научить работников торгового зала эффективно обслуживать клиентов.

Книга является обобщением трехлетнего опыта делового партнерства директора по персоналу торговой компании и внутреннего тренера-консультанта в области создания внутрифирменной системы обучения персонала. Исходя из стратегии организации — повернуться лицом к покупателю, стать клиент-ориентированными — мы искали новые, эффективные формы работы со специалистами нашего предприятия. Для того чтобы победить в конкурентной борьбе, необходимо обучать персонал торгового зала эффективно взаимодействовать с покупателями, что и было организовано для сотрудников на всех уровнях иерархии.

В этой книге мы хотим рассказать о способе поддержания тренин-гового эффекта, разработанном и примененном в нашей компании.

Во многих организациях, принадлежащих к данной отрасли, сейчас активно проводятся тренинги для работников торговых залов: тренинг продаж, эффективного обслуживания и обслуживания VIP-кли-ентов, развития ориентированности на клиента и др. Не секрет, что зачастую это не оправдывает надежд руководства на изменение стиля обслуживания покупателей продавцами, консультантами торгового зала, менеджерами по продажам. Так происходит по многим причинам. Одной из них является угасание тренингового эффекта: забывание новых знаний, нежелание применять приобретенные навыки, возврат

к неэффективным моделям поведения с клиентом, обесценивание процесса обучения в целом. Часто приходится слышать от коллег и партнеров — тренеров, менеджеров по персоналу, консультантов, руководителей торговых предприятий — вопрос, ставший темой книги: «Тренинг прошел... что дальше?»

Мы в своей работе также столкнулись с необходимостью ответить на него. И решили эту задачу следующим образом: собираясь провести тренинг, продумай, как осуществить посттренинговую поддержку. В нашем случае в качестве таковой мы разработали и успешно апробировали систему специальных занятий. О ней и пойдет речь в книге.

Первая глава посвящена вопросам, связанным с профессией продавца и состоянием современной розничной торговли.

Во второй главе мы приводим краткое описание внутрифирменных тренингов для персонала торгового зала по эффективному взаимодействию с клиентами и для администраторов торгового зала по проведению посттренинговых занятий.

Третья глава содержит оригинальное методическое пособие для администраторов торгового зала, специально созданное для проведения посттренинговых занятий в универсамах нашей компании.

Эта книга может быть использована двумя способами.

1. Специалисты по обучению персонала, тренеры, тренинг-менеджеры торговых компаний могут рассматривать методическое пособие как готовый инструмент для обучения. Или позаимствовать из него какие-либо фрагменты (тесты, задания), наилучшим образом подходящие к специфике бизнеса и ситуации на предприятии.

2. Изучив опыт, изложенный в книге, имеет смысл создать свои программы внутрифирменного обучения персонала торгового зала, развив, дополнив, углубив (или опровергнув) наши подходы.

Мы будем рады, если наш опыт поможет вам найти свой путь к вашему Клиенту.

Мы выражаем благодарность за помощь и поддержку руководителям компании, коллегам и сотрудникам универсамов торговой сети «Магнолия». Без их активного участия в реализации программы «Эффективное обслуживание...» создание и успешное использование системы посттренинговых занятий было бы невозможно.

Удачи вам и пусть ваши клиенты будут довольны обслуживанием в вашей компании!

Москва, 24 октября 2002 г.

ГЛАВА 1

^ ПЮ СОВРЕМЕННЫХ ПРОДАВЦОВ,

ПОКУПАТЕЛЕЙ И ТОРГОВЛЮ

Мы решили начать эту главу с воспоминаний о совсем недавнем прошлом российской, а скорее советской торговли и обслуживания. Так мы обычно открывали наши встречи с персоналом компании во время обучения, проведения собраний, посещая совещания менеджеров в магазинах. Яркими примерами здесь могут послужить миниатюры М. Жванецкого «В магазине» и «На складе» в блестящем исполнении Р. Карцева и В. Ильченко, фильмы Э. Рязанова «Дайте жалобную книгу» и «Берегись автомобиля». Читатель легко вспомнит множество подобных случаев эпохи дефицита и очередей, пренебрежительное отношение к рядовому покупателю, пустые полки магазинов по всей стране и состояние «охотника», находящегося в постоянном поиске нужного товара.

Как быстро все переменилось! Всего 15 лет назад появились в стране первые кооперативы, давшие старт развитию рыночных отношений, изменившие баланс производства и потребления. Пятнадцать лет в масштабах истории — это даже меньше возраста одного поколения, а нам порой уже трудно представить, глядя на полки супермаркетов, ломящихся от товаров всех стран и народов, как бережно мы хранили баночку майонеза к празднику.

Теперь российский потребитель стал иным, как и его запросы к обслуживанию со стороны продавцов. Однако отношение наших соотечественников к профессии торгового работника пока остается прежним.

О продавце

Обратимся к одному из участников процесса продажи товаров и услуг — продавцу. Какими важными качествами он должен обладать, чтобы быть успешным в профессиональной деятельности? Есть ли противопоказания для работы в торговле? Легко ли быть продавцом и каждому ли это под силу?

Хронологически первой попыткой составить перечень индивидуальных свойств, необходимых продавцу, является попытка Парсонса1. Рассмотрим эти свойства:

1) знание товара;

2) такт и обходительность;

3) понимание людей;

4) тщательное обхождение с товаром и точное знание, где какой товар расположен;

5) любезность (услужливость);

6) вежливость и внимательность, готовность всячески помочь покупателю, с которым нужно обращаться так, как бы вы хотели, чтобы обращались с вами, если бы вы были на его месте;

7) приятные манеры, приветливая улыбка;

8) приятный голос;

9) разговорчивость;

10) приятная наружность;

11) «легкий» характер, чувство товарищества, терпеливость, выдержанность.

Этот список мы нашли в книге «Психологический анализ профессии продавца (гастронома и мануфактуриста)»2. Авторы указывают на то, что приведенный перечень не устраивает их по 2 причинам. Во-первых, неизвестно, с помощью каких методов был получен данный список. Во-вторых, упомянутые Парсонсом психологические функции приведены в слишком общей форме, не выявлено их конкретное содержание, скрытое за выражениями, употребляющимися в обыденной жизни.

В свою очередь авторы подробно описывают собственный метод изучения («трудовой метод») и результаты исследований 3 торговых специальностей (продавец гастронома, мануфактурист-розничник и мануфактурист-оптовик), а также приводят полученные профессио-

1 Parsons F. Choosing vocation. London, 1909.

2 Психологический анализ профессии продавца. Под ред. Гельмана И. Г., Рабиновича Д. В., Шпильрейна И. Н„ Ювина Ю. Э. М., 1926. С. 113.

граммы и выделяют ядро профессии продавца. Из 24 качеств, которые характеризуют 3 указанные выше специальности, авторы выделяют 10 общих.

1. Зрительная память.

2. Наблюдательность.

3. Распределенное внимание.

4. Подвижное внимание.

5. Сообразительность.

6. Ровное поведение.

7. Малая раздражительность.

8. Малая внушаемость.

9. Умение влиять на людей.

10. Умение ускорять темп работы.

Детальный анализ связей между этими качествами приводит авторов монографии к выводу, что все они с различных сторон определяют ту важную часть профессии продавца, которую можно обозначить как «умение продавать». Кроме того, опрос авторами опытных предпринимателей и заведующих магазинами выявил следующее. При приеме продавцов на работу им предлагают сразу приступить к делу, в первую очередь обращая внимание не на опытность, знания и т. п., а именно на умение продавать, так как при наличии этой способности остальное приобретается со временем. В числе других качеств, обязательных для торговца, авторы также упоминают честность, любовь к порядку, старательность и чистоплотность.

Регулярный опыт наблюдения за работой продавцов, причем не только в магазинах нашей компании, говорит о том, что все указанные выше свойства и способности не потеряли актуальность и сегодня, они важны и необходимы для успешной работы и качественного обслуживания. А некоторые из них, например, такие, как ровное поведение, умение влиять на людей и увеличивать темп работы, приятные манеры, приветливая улыбка в условиях усиливающейся конкуренции на рынке розничной торговли становятся очень важными характеристиками для формирования определенного стиля обслуживания на предприятии.

Говорят, что настоящий торговец продает, как дышит, любя и свой товар, и собеседника, и самого себя.

К сожалению, реальность наших дней такова, что в эту профессию пока еще не очень стремятся. Приходят люди, обладающие далеко не всеми нужными психологическими и моральными качествами, работают те, кто начинал свою трудовую деятельность в дорыночную эпо-

10

ху. Серьезный профессиональный отбор на этапе приема на работу возможен лишь при наличии значительного числа кандидатов на имеющуюся вакансию. Золотой для торговли период распада НИИ и разного рода государственных предприятий, некоторое время назад поставлявших кадры в эту отрасль, завершился. Условия труда и оплаты пока также не позволяют рассчитывать на значительный приток нужных ресурсов, хотя в больших городах развитие розничной торговли переживает настоящий бум.

По всей видимости, наступает время, когда одной из основных составляющих успешности компании на данном сегменте рынка становится возможность привлечь на работу наиболее квалифицированный персонал, так как конкурировать по ассортименту и ценам все сложнее. Не менее важно удержать и работающих сотрудников, особенно тех, кого можно отнести к настоящим продавцам — мастерам своего дела.

Но в том, что касается мастерства, мы, ничуть не умаляя необходимости знаний о продаваемом продукте или услуге, все-таки больше будем говорить о самом процессе продажи, об обслуживании, о контакте продавец—покупатель.

Интересным представляется понятие «момент истины», введенное Р. Норманом. Этот термин заимствован из языка корриды, он относится к тому мгновению, когда матадор обращен лицом к быку перед тем, как предпримет свое последнее действие и завершит сражение. Остановимся подробнее на многообразии ролей, которые должен исполнять персонал, контактирующий с клиентами во время предоставления услуги, в тот самый «момент истины».

• Аналитик (Counsellor) — точно раскрывает желание клиента.

• Консультант (Consultant) — предоставляет информацию об услугах, которые может оказать предприятие.

• Медиатор (Mediator) — является посредником между предприятием, предоставляющим услуги, и клиентом.

• Продюсер (Producer) — организует процесс оказания услуги.

• Актер (Actor) — осуществляет предоставление услуги.

(Цит. по материалам курса «Об удовлетворении потребителя и самом потребителе» Японского центра МГУ, с. 32.)

Учитывая то, что контакт не всегда бывает длительным, а скорее очень быстрым, мимолетным, становится понятной необходимость в тщательном подборе и хорошей подготовке продавцов. Ведь, по сути, от мастерства исполнителей зависит судьба бизнеса, его успех и процветание.

11

О магазине

Определимся для начала с терминами. Магазин — специально оборудованное стационарное здание или его часть, предназначенное для продажи товаров и оказания услуг покупателям и обеспеченное торговыми, подсобными, административно-бытовыми помещениями, а также помещениями для приема, хранения и подготовки товаров к продаже3. Мы взяли данное определение не из толкового словаря, а из государственного стандарта. Впервые за весь период развития советской, российской торговли введены ГОСТы в данной отрасли. Их всего 3: «Торговля. Термины и определения», «Услуги розничной торговли. Общие требования» и «Розничная торговля. Требования к обслуживающему персоналу». Действуют эти стандарты только с 01.01.2001.

Следуя вышеприведенному определению, мы рассмотрим в этом разделе место продаж. Каким оно должно быть не столько с точки зрения требований государства, сколько с точки зрения покупателя и продавца?

Как утверждают специалисты, прежде чем стать хорошим местом для покупок, магазин должен стать хорошим местом для работы. И на этот важный аспект современного универсама, супермаркета все больше внимания обращают руководители компаний. При строительстве или реконструкции используется новейшее торговое оборудование. Рабочие места оснащаются современными техническими средствами, а персонал — специальным инвентарем. Разрабатываются и применяются высокоэффективные технологии движения, складирования и хранения товара. Продумываются места отдыха и принятия пищи сотрудниками. Создаются и оборудуются внутрифирменные учебные центры.

Все чаще обсуждается в печати и на профессиональных встречах вопрос о необходимости особого внимания'руководителей к проблеме управления персоналом. Основными задачами при этом являются эффективное использование специалистов, совершенствование производственных отношений между сотрудниками и обеспечение максимального развития способностей каждого из них. При этом важная роль отводится отделам управления персоналом. Как правило, именно они формируют кадровую политику компании, предлагают принципы подбора и найма сотрудников, занимаются разработкой систем обучения и оценки кадров, готовят предложения по пересмотру схем

1 ГОСТ Р 51303-99. Торговля. Термины и определения. М, 1999. С. 3.

12



начисления заработной платы с учетом данных по рынку труда и целей предприятия, формируют корпоративную культуру своей организации. Успешное решение поставленных задач позволяет сделать внутреннего клиента — любого сотрудника компании — довольным. А как известно, только довольный внутренний клиент может обеспечить довольного внешнего клиента.

Помимо отношения продавца к покупателю, на мнение последнего о магазине влияет и множество других факторов. Рассмотрим схему потребительских предпочтений покупателей (см. рис. I)4.

Обсуждая данную схему с персоналом торгового зала универсамов нашей сети, мы чаще всего применяли сравнение с составом из 27 вагонов, движущимся в нужном нам направлении. Нарушение движения любого вагона, возникшие в нем неполадки, непременно повлекут за собой остановку для устранения причин. Либо, что еще хуже, аварию, последствия которой непредсказуемы. Далее мы подробно останавливались на каждом блоке, рассматривали известные и понятные случаи, просили самих слушателей привести убедительные примеры из практики работы.

Постепенно для сотрудников прояснялась вся картина, увиденная глазами покупателя, в целом. Снимались отговорки типа «Не все посетители делают у нас покупки, так как у нас высокие цены». Многим становилось понятно, что, например, грязь в зале и неприятные запахи также могут повлиять на решение не делать покупки в магазине, даже несмотря на низкие цены, до изучения которых покупатель просто может и не добраться, не найдя места для парковки, увидев разбитую витрину или группу молодых людей, распивающих пиво при входе.

Мы подчеркивали важность начала и окончания контакта покупателя с магазином и обслуживающим персоналом. Как утверждал известный герой фильма «Семнадцать мгновений весны», из разговора лучше всего запоминается именно последняя фраза. Поэтому внимание к фронтальной части супермаркета должно быть особенно пристальным. Контрольно-кассовый узел — именно то место, где проверяется качество обслуживания и фактически формируется «лицо» магазина. Здесь деньги из рук покупателя переходят в руки продавца (кассира). При организации такой работы необходимо исключить все возможные помехи. Порой это единственное место, где покупатель непосредственно общается с сотрудниками торговой точки, поэтому сложно переоценить значение кассового узла в формировании репутации (имиджа) магазина в целом.

> Витрина, 2000. № 5.

14

О сетевой розничной торговле

Для начала немного истории. Известно, что с развитием общества усложняются и торговые отношения. Упоминания о них встречаются уже в истории античного мира. Достаточно долгое время основным способом продажи были стихийные рынки или торговля «с колес». Затем появились специализированные магазины в городах: хлебные, мясные, бакалейные. Увеличение товарного ассортимента привело к развитию розничных сетей. В Европе этот процесс происходил в XV-XVII вв. Первую сеть розничной торговли в Канаде основала Hudson's Bay Company в 1670 году. В США пионером считается известная Great Atlantic & Pacific Tea Company, год создания — 1859. Официальной датой рождения магазинов самообслуживания принято считать 1930 г., когда фирма KingKullen открыла на Лонг-Айленде в Нью-Йорке прообраз современного супермаркета. Появление штрихкодирования, сканеров и POS-терминалов в 70-е гг. прошлого века, изменения в маркетинге дали толчок бурному развитию отрасли. Лицом ее являются розничные торговые сети различной специализации, на долю которых приходится 60—90 % всего объема реализации.

Общими для сетей являются следующие основные организационные признаки5:

• наличие центра, ответственного за стратегию и системную поддержку (логистика, сбор и распространение информации, закупка или обработка товаров, реклама);

• наличие региональных сбытовых подразделений, управляемых из центра;

• эффект экономии при росте сети, который является основой ее сбытовой и ценовой политики.

Сетевая модель ведения бизнеса, как известно, значительно сокращает издержки. Широкий ассортимент и свободный доступ к товару, низкие цены и узнаваемость торговой марки привлекают покупателя, он все чаще делает покупки в супермаркете той или иной компании. Теперь это стало возможным и в России. История отечественных розничных сетей не насчитывает и десятилетия. Лишь в 1994 г. в столице открылся первый универсам «Седьмой континент», что было значительным событием в развитии российской торговли, сегодня же их насчитывается 27. Немного статистики о развитии крупнейших розничных сетей Москвы, Санкт-Петербурга и регионов. Правда, мы абсо-

5 Современный супермаркет: Учебник по современным формам торговли. М., 2001. С. 16.

15

лютно уверены, что приведенные данные безнадежно устареют к моменту выхода книги из печати: «Перекресток» (с 1996 г., 38 магазинов), «Патэрсон» (с 1997 г., 13 магазинов), «Копейка» (с 1998 г., 28 магазинов), «Пятерочка» (с 1999 г., 114 магазинов), «Дикси» (46 магазинов). Самой эффективной торговой компанией России «Топ-200» за 2001-2002 гг. признана «Пятерочка». Она является лидером по обороту с продаж на единицу площади и самой динамично развивающейся сетью, удвоив количество магазинов за прошлый год. Сегодня это 72 универсама в Санкт-Петербурге и 42 в Москве. «Пятерочка» ежегодно обслуживает 120-150 миллионов покупателей, ежемесячный оборот ее превышает 35 миллионов долларов.6

Но крупнейшей по числу магазинов в России розничной сетью является сеть «Магнит», принадлежащая краснодарской оптовой компании «Тандер». Она насчитывает 166 магазинов, расположенных практически во всех крупных городах европейской части России — Краснодаре, Новороссийске, Сочи, Волгограде, Астрахани, Орле, а также в Москве и Санкт-Петербурге. Основным ее преимуществом является простота и дешевизна — это магазины с маленьким и недорогим ассортиментом, низкими затратами на оборудование.7

Как мы уже упоминали, в России существуют сети дискаунтеров, супермаркетов, универсамов. Ведущие игроки не только разрабатывают, но и реализуют свои планы по строительству гипермаркетов и торговых центров, развитию собственного производства, торговле продуктами под собственным брендом, Интернет-торговли, движению в регионы, объединению усилий с другими структурами. (Пул «Шесть семерок» включает, кроме «Седьмого континента», еще 5 розничных сетей непродовольственного профиля.) Компании приступают к внедрению новых систем автоматизации, работают над инвестиционной привлекательностью, Ритейл все больше интересует российских предпринимателей. Новым приоритетным направлением становится создание магазинов у дома (convenience stores): О подобных планах заявили «Седьмой континент» группа «Рамзай» —- один из лидеров столичного рынка мороженого. Последняя откроет в Москве сеть из 100 павильонов по продаже товаров импульсного спроса. Ее основатели рассчитывают, что через год оборот достигнет 5 миллионов долларов США.8 Стремительность развития отрасли в последние годы усиливают и зарубежные фирмы, пришедшие на российский рынок. Первой была турецкая компания Ramenka, открывшая в 1997 году в Москве гипер-

6 www.m3m.ru, 02.10.2002.

7 www.retail.ru, 27.09.2002.

8 Ведомости. 25.09.2002.

16

маркет «Рамстор». Москвичи и гости столицы ходили туда не столько делать покупки, сколько смотреть. Всем не терпелось увидеть «живьем» заграничный магазин, совсем недавно, казалось, несбыточную мечту россиянина о чистоте, красоте и изобилии.

Кризис 1998 г. остановил было приход других компаний, но не надолго. Сегодня уже открылись магазины известных мировых ритейле-ров Metro, Marktkauf, Spar, Auchan, готовит наступление на Россию крупнейшая европейская сеть Carrefour. Планы развития этих игроков на нашем рынке не ограничиваются Санкт-Петербургом и Москвой, а простираются и в регионы.

Иностранные фирмы приносят в Россию свои принципы отношений с покупателем и управления торговой деятельностью. С одной стороны, это заставляет отечественные компании очень быстро реагировать и внедрять изменения в свою практику работы. С другой — позволяет им изучать опыт конкурентов и активно использовать лучшие методы ведения бизнеса для своего развития. Совсем недавно трудно выговариваемое слово «бенчмаркинг» становится все более легко произносимым отечественными специалистами. Бенчмаркинг (от англ. benchmark, «начало отсчета», «зарубка») механизм сравнительного анализа эффективности работы одной компании и показателей других, более успешных. Бенчмаркинг находит применение во всех сферах деятельности предприятия в логистике, маркетинге, управлении персоналом и т. д.9 Оказывается, знание и применение нюансов, находок наиболее успешных игроков позволяет другим добиться такого же результата, а возможно, даже более высокого. Эту технологию все чаще стали применять и российские предприятия. Например, компания «Нижфарм», решая вопрос с расположением препаратов в аптеке, обратилась к опыту мерчандайзеров «Вимм-Билль-Данн», работающих с соками/7 в супермаркетах. Обнаружив, что соки этой марки всегда стоят в магазинах на лучших местах, специалисты «Нижфар-ма» тоже стали размещать товар там, где его сможет увидеть большее количество покупателей. В аптеке это место находится справа от окошка кассы.10

Авторы книги, ставшей мировым бестселлером, К. Нордстрем и Й. Риддерстрале11 утверждают, что современный мир — это мир больших скоростей, и в будущем успех ждет только быстрых: «Все современные компании конкурируют на основе знаний, но знания недолго-

9 Коммерсант. № 170 от 20.09.02, статья «Компании чужим умом крепнут». С. 20.

10 Там же.

11 Нордстрем К., Риддерстрале Й. Бизнес в стиле фанк. Капитал пляшет под дудку таланта. Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2000. С. 40.

17

претендующие на эту престижную премию MBNQA {Malcolm Baldrige National Quality Award). Успешные предприятия знают свою аудиторию и ее запросы. Некоторые крупнейшие организации, такие как Ргос-ter&Gamble и Unilever, показывая пример бизнес-сообществу, ввели в штат новые должности «менеджеров по потребителям». Они утверждают, что наилучшим способом формирования марочного капитала и создания ценности является концентрация усилий не на товаре, а именно на потребителе.

С каждым годом все большее количество компаний становятся сторонниками идеи о важности оценки качества своих услуг со стороны клиентов. Но, тем не менее, идея эта еще не стала общепризнанной. В 1999 г. анализ, проведенный консультантами из агентства KPMG, показал, что только 16 % фирм из всей выборки в полной мере пользуются информацией о потребителях; 43 % признали, что не понимают, в чем заключаются причины оттока их покупателей, а из тех, кто утверждает, что им это известно, 22 % не смогли объяснить откуда они это знают. Еще 83 % компаний заявили, что удержание клиентов является их основной маркетинговой целью.

В связи с этим хотим сослаться на очень важный, с нашей точки зрения, практический совет продавцу, взятый из пособия по психологии успешных продаж А. И. Ходакова14: «Помните, что конкурент всегда рядом. Он удобно расположился в сознании посетителя и что-то ему вкрадчиво нашептывает. Будьте внимательны, старайтесь заблаговременно нейтрализовать доводы конкурента, не забывайте о его невидимом присутствии». Безусловно, рынок розничной торговли в России еще недостаточно развит. Крупных супермаркетов, где можно купить одновременно много разных товаров, пока немного. Поэтому недовольный клиент вряд ли уйдет, как говорят, «целиком». Скорее всего, он просто перестанет покупать в этом месте какой-то определенный продукт: часто отсутствующий в продаже или тот, качество которого не удовлетворяет требованиям покупателя. Но следует помнить, что времена могут меняться, и на этой же улице или в соседнем квартале откроется магазин конкурента и у потребителей появится выбор. А, как известно, потерять старого клиента гораздо проще, чем привлечь нового, да и средств на это потребуется значительно больше.

Для реализации стремления компании вывести покупателя на первое место, требуется изменение отношения к нему, а значит, возникает потребность в обучении всех работников. Необходимо внушить персоналу мысль, что думать о потребителях нужно ради процветания са-

" Ходаков А. И. Психология успешных продаж. СПб.: Питер, 2001. С. 126.

20

мой организации, что именно благодаря им сотрудники каждый месяц получают свою зарплату.

В бизнесе существуют разные способы организации деятельности. Например, «сбытовое» мышление функционирует так: «Как мне лучше и быстрее продать свой товар?», а клиент-ориентированное пытается ответить на вопросы: «Как могут измениться потребности клиентов? Как найти тот товар, продукт или услугу, которые точно будут удовлетворять этим потребностям? Можно ли подобрать определенные варианты товаров или услуг для разных людей и какой уровень многообразия при этом необходим?» Тем самым от компании требуется сделать поворот к опережающей постановке целей и подготовке их успешного достижения. И очень важно, чтобы ключевой вопрос любого менеджера компании звучал так: «Что я сегодня сделал, чтобы улучшить качество жизни своих покупателей?»

Рассмотрим данные двух опросов15. Первый проводился несколько лет назад в США и Канаде с целью выяснить, почему потребители отказываются от прежних поставщиков и сервисных служб. Результаты, приведенные Даниэлом Офманом, поразительны: 5 % — стали клиентами друзей или знакомых; 9 % — из соображений конкуренции;

14 % — не удовлетворены продуктом или услугой;

68 % — не одобряют равнодушие поставщиков.

Тем самым на факторы, связанные с ценой и качеством услуги, приходится всего 23 %, тогда как с неудовлетворенностью отношением организации — 68 %.

Ответы российских потребителей на вопрос: «В каких магазинах Вы предпочитаете делать серьезные покупки?» распределились так:

• Делаю покупки в самых разных магазинах, где найду подходящий товар — 52 %.

• Стараюсь делать покупки в знакомых магазинах, где что-то приобретал раньше — 44 %.

• Предпочитаю делать покупки там, где хорошее обслуживание и знающие продавцы — 40 %.

• Обычно отыскиваю магазин, в котором цены поменьше — 24 %.

• Как правило, делаю покупки в фирменных магазинах — 17 %.

• Предпочитаю магазины, которые поближе к дому, работе — 15 %. Эти данные показывают, что главное для нашего потребителя сегодня — подходящий товар и знакомый магазин. 40 % ответивших

ьПерсонал-Микс. № 4 (5), 2001; Ходаков А. И. Психология успешных продаж. СПб: Питер, 2001.

21


также ценят хорошее обслуживание и знающих продавцов. Можно сказать, что качество сервиса и отношение к клиенту становится важным конкурентным преимуществом торговых компаний в России.

Безусловно, крупные изменения, происходящие в культуре и обществе, влияют на взаимоотношения между поставщиками и потребителями. По мнению П. Гембла, М. Стоуна и Н. Вудкока16, в настоящее время мы находимся только на начальном этапе трансформации рынков, когда сами основы конкуренции начинают претерпевать изменения. Поэтому авторы делают очень важный вывод о том, что разработка широкого, с привлечением всех сотрудников предприятия, подхода к маркетингу взаимоотношений с клиентами и способность эффективной реализации этой философии на практике для достижения успеха и выживания компании могут оказаться критичными.

Итак, круг замкнулся. Мы начали свое повествование с продавца и закончили покупателем. Это две ключевые фигуры в торговом процессе, причем роль последнего становится все более значимой. Большинству из нас приходилось хоть раз в своей жизни быть продавцом, а уж роль покупателя, причем самого разного в зависимости от нашего настроения, жизненного опыта и других обстоятельств, мы играем постоянно. При этом кто-то с удовольствием, а кто-то с большой неохотой. И у каждого из нас есть свое представление о том, «что такое хорошо и что такое плохо» в торговом деле. Безусловно, компании, планирующие свой бизнес не на один год, стремятся в условиях увеличивающейся конкуренции на рынке приложить максимум усилий, чтобы сделать «хорошо». Но они вынуждены очень быстро перестраиваться, а потому живут по принципу «здесь и сейчас». Предприятия, крупные они или маленькие, начинают действовать, уже имея какую-то структуру, культуру, технологию и набор ценностей. Поэтому изменение параметров «здесь и сейчас», чем часто пытается заниматься команда менеджеров, совсем не простое дело.

Существует много причин, делаюи(их тот или иной проект успешным или неуспешным. Важны также правила, знание и применение которых способствует достижению намеченных целей и ведет к успеху. Пройдя долгий путь в становлении программы «Эффективное обслуживание покупателей» в нашей торговой сети, мы сделали свои открытия, собрали по крупицам мнения коллег и постепенно сформулировали для себя необходимые и достаточные условия для того, чтобы реализация любого нового проекта в компании вела к намеченному

16 ^ Гембл П., Стоун М., Вудкок Н.. Маркетинг взаимоотношений с потребителями. М., 2002.

22

успеху. Недавно мы обнаружили перечень, включающий всего десять правил, который наиболее полно отражает наше видение. Поэтому приводим его полностью.

Десять правил, способствующих тому, чтобы ваши проекты оказались успешными, таковы17:

• Четкая перспектива действий и стратегия.

• Широкое вовлечение пользователей.

• Поддержка менеджеров высшего звена (и по выделяемым средствам, и по времени).

• Четко сформулированные и заявленные цели и требования.

• Подходящий план (архитектура).

• Реалистические ожидания (делайте все по этапам, если можете).

• Достижение успешных результатов на каждом этапе (люди не задержатся у вас долго, если не получат чего-нибудь полезного для себя в самом начале).

• Компетентный персонал (кто-нибудь ведь должен знать, чем следует заниматься!). Избегайте консультантов, чьи рекомендации выражаются на языке сложной научной терминологии.

• Единый или очень близкий подход к ценностям.

• Гибкость. В своей книге «Искусство войны», написанной свыше 2000 лет назад, китайский полководец Сун-Цу заметил: «Вода обретает свою форму в соответствии с местностью, по которой протекает; армия контролирует свою победу в зависимости от противника. Поэтому армия не должна иметь постоянной стратегической конфигурации своих сил, как и вода не имеет постоянной формы». Другими словами, следуйте за потоком.

Следующие главы посвящены описанию практической реализации одной из составляющих внутрифирменной программы «Эффективное обслуживание покупателей», а именно обучению персонала. Всего же мы выделили 5 основных частей. Прежде чем перейти к главе 2, расскажем кратко обо всех разделах программы. Этот рассказ важен для понимания того, что описываемый этап — это только надводная часть айсберга, и мы хотим предупредить об этом всех, кто планирует приступить к реализации подобных проектов в своей компании.

1. Стандарт обслуживания (внутрифирменный стандарт обслуживания покупателей требует разработки, согласования, утверждения, введения, поддержания и обязательного знакомства с ним нового персонала).

17 Гембл П., Стоун М., Вудкок Н.. Маркетинг взаимоотношений с потребителями. М, 2002. С. 418.

23

2. Обучение (построение системы обучения, нацеленной на освоение, принятие и применение нового внутрифирменного стандарта обслуживания).

3. Коммуникации (построение и изменение системы коммуникаций в компании через издание внутрифирменного вестника, использование внутренней электронной почты, введение практики регулярных ежемесячных собраний в универсамах, встреч персонала с первым лицом организации, проведение круглых столов и мозговых штурмов).

4. Мотивация (ориентация менеджеров компании на активное использование нематериальных способов мотивации обслуживающего персонала, изменение системы оплаты труда персонала торгового зала, введение внутрифирменных категорий: продавец или кассир, профессионал, мастер, наставник).

5. Оценка (внешняя оценка качества обслуживания клиентов в компании через введение проекта «Неизвестный покупатель»).

Приглашаем вас последовать за нашей логикой построения системы обучения персонала навыкам эффективного и качественного обслуживания покупателей и познакомиться с организацией посттре-нинговых занятий, которые разработаны нами специально для этой программы.

ГЛАВА 2

^ ОПЫТ ТРЕНИНГА И ПОСТТРЕНИНГОВЫХ ЗАНЯТИЙ ПО ЭФФЕКТИВНОМУ ОБСЛУЖИВАНИЮ ПОКУПАТЕЛЕЙ

О тренинге как методе обучения

Поскольку на сегодняшний день не существует общепринятого определения тренинга, то поясним, что означает это понятие для нас как специалистов по управлению персоналом и постановке системы корпоративного обучения. Создавая данную систему, мы руководствовались следующими подходами.

Большой Оксфордский Словарь предлагает 18 значений слова «тренинг» (от англ. train, traming): воспитание, обучение, подготовка, тренировка, дрессировка и др. Между тем точного эквивалента этому термину в русском языке не существует.

Тренинг как метод обучения также определяется по-разному: как способ перепрограммирования имеющейся у человека модели управления своей деятельностью, как метод создания новых (либо развития уже существующих) функциональных образований, управляющих поведением и проч.

Мы рассматриваем тренинг как особый вид учебной деятельности взрослых людей. При этом нам ближе всего определение, принятое в настоящее время в Санкт-Петербургском институте тренинга.

Тренинг — многофункциональный метод преднамеренных изменений психологических феноменов человека и группы с целью гармони-

25

зации профессионального и личностного бытия человека. (С. И. Мак-шанов, цит. по: «Методическая подготовка специалистов в области тренинга», Институт тренинга СПб., 2000).

В ходе тренинга изменению подлежат когнитивные структуры, установки, умения, навыки, качества и свойства личности.

Осуществляя тренинговый процесс, мы опираемся на особое направление педагогики — андрагогику — теорию и практику обучения взрослых. В ее основе лежит учет особенностей этой категории учащихся, важнейшими из которых являются следующие:

• потребность в обосновании, смысле;

• потребность в самостоятельности;

• жизненный опыт;

• назревшая необходимость обучения;

• практическая направленность.

В нашем опыте работа тренинговых групп подчинена следующим принципам:

• принцип активности;

• принцип исследовательской, творческой позиции участников группы;

• принцип объективации, осознания поведения;

• принцип партнерского общения;

• принцип реалистичности18.

Отвечая для себя на вопрос, кто такой тренер и где он должен находиться, мы учитывали существование в самом общем виде двух тенденций:

1. Тренер — центр группы.

2. Тренер — равный среди равных в группе.

Когда тренер действует из первой позиции, как гуру (наставник, учитель), проявляя так называемый «гуризм», то это, на наш взгляд, малоэффективно. Он предполагает осуществить изменение знаний, умений, навыков, отношений учеников за счет личного влияния, харизмы, обаяния. По нашим наблюдениям, после такого тренинга участники без наставника ничего не могут. Обычно в конце они произносят много эмоциональных слов. Им действительно было интересно, но реально они ничему не научились.

Проводя тренинги, мы руководствуемся второй позицией. Единственное отличие тренера от других участников группы — только его функция, то, что он делает. В этом случае его роль — создание контекста для изменения других людей. Тренер всегда рядом с участниками

18 Психогимнастика в тренинге / Под ред. Н. Ю. Хрящевой. СПб., 2001.

26





Рис. 2. Гуризм и профессионализм (Т — тренер, У — ученик)

группы, но не впереди. Передовое место здесь занимают наиболее успешные ученики, так называемые модельные люди. Такая позиция представляется нам наиболее адекватной задачам формирования навыков.

Если говорить об особенностях тренерского поведения, то и здесь нам близки идеи специалистов Санкт-Петербургского института тренинга. Умение слушать, вербальная и невербальная открытость, ровное, доброжелательное отношение ко всем мнениям, активность, не подавляющая инициативу участников, четкость, понятность речи, включенность, заинтересованность, отсутствие агитации — все эти аспекты представляются нам исключительно важными, и мы стремимся использовать их в своей работе.

На наших тренингах обычно достигаются следующие эффекты.

• Тренировка новых моделей поведения.

• Формирование мотивации действовать иначе, лучше.

• Аккумулирование опыта.

• Отреагирование негатива.

• Диагностика проблем организации.

Создавая систему корпоративного обучения, мы исходили из представления о том, что серьезная тренинговая программа рождается в организации и умирает в ней. Мы долго искали на московском рынке образовательных услуг тренинг, который адекватно отвечал бы потребностям нашей компании на данном этапе развития. Но поиски

27

не увенчались успехом. Поэтому мы сами разработали систему соответствующих занятий.

Тренинги и посттренинги мы рассматривали не как разовую акцию: мы понимали, что обучение персонала — это система мер, комплекс процедур, процесс оценок и т. д. Мы всегда были ориентированы на конечную цель — улучшение бизнес-показателей компании. Хорошо известно, например, что корпоративные тренинги влияют на повышение эффективности труда сотрудников через совершенствование технологий работы, принятых в организации, приобретение персоналом новых знаний, умений, навыков и улучшение качества управления.

К проведению занятий мы подходили как к событию в организации. Поэтому, кроме разработки собственно процедуры, мы в первую очередь обдумывали то, как будем формировать позитивные ожидания от обучения (во внутрифирменной газете, на совещаниях руководства, на собраниях трудовых коллективов магазинов, в личных беседах с персоналом и т. д.). Также мы продумывали меры для усиления последействия обучения (чаепитие после закрытия тренинга, фотографии в подарок участникам занятий, публикации интервью с ними во внутрифирменной газете и т. д.).

Мы понимаем, что каждая компания, как и каждый человек, уникальна и неповторима. В то же время мы полагаем, что наш опыт может быть интересен тем, кто занимается обучением персонала в организациях, работающих в сфере торговли и оказания услуг.

Тренинг «Эффективное обслуживание покупателей в торговом зале»

Перед тем как мы перейдем непосредственно к описанию разработанной нами системы посттренинговых занятий, необходимо подробнее остановиться на том, что им предшествовало — на собственно тренинге.

Перед компанией (московская сеть универсамов «Магнолия»), опыт обучения персонала в которой мы описываем, стояла задача повышения качества обслуживания покупателей. Для ее решения специалистами службы персонала был разработан внутрифирменный стандарт обслуживания. Он представляет собой документ, утвержденный генеральным директором компании, в котором подробно описаны действия работника торгового зала в ситуации общения с покупателем19.

' Фрагмент Стандарта приведен в Приложении I.

28

Стандарт предельно конкретен. Вот, к примеру, одно из общих положений для всех сотрудников.

«П.З. Если покупатель обращается за справкой о товарах, продаваемых в других секциях, или с другими вопросами, касающимися работы магазина, продавец должен дать справку или пригласить администратора торгового зала. Справки, которые даются покупателю, должны быть исчерпывающими и правильными».

Несколько положений для работы продавца за прилавком.

«П.1. Постоянно визуально контролирует обслуживаемую территорию, чтобы в случае необходимости незамедлительно прийти на помощь покупателю.

П.2. Следит глазами за действиями покупателя.

П.З. Если покупатель открыт к общению, то продавец смотрит на клиента и говорит: «Доброе утро!», «Добрый день!», «Добрый вечер!», « Здравствуйте!»

Чтобы стандарт реально действовал, а не был формальностью, необходимо было объяснить персоналу зачем он нужен, как его соблюдать, что даст такая работа лично каждому продавцу, кассиру, администратору и, разумеется, покупателям.

Как уже говорилось, основное направление повышения качества обслуживания клиентов состояло в специальном обучении персонала, непосредственно взаимодействующего с покупателями. Но прежде чем приступить к реализации проекта, по инициативе директора по персоналу и тренера-консультанта для выравнивания информационного поля были проведены следующие мероприятия. Состоялись совещания при генеральном директоре с участием директоров всех магазинов на темы: «Постановка системы обучения персонала», «О внедрении стандартов обслуживания покупателей», с менеджерами каждого магазина по вопросу: «Обучение, мотивация, стимулирование персонала торгового зала», мозговой штурм «Как сделать внутреннего клиента довольным». Были проведены встречи с руководителями компании, где подробно обсуждались содержание и планируемые результаты тренинга «Эффективное обслуживание покупателей в торговом зале». Для знакомства менеджеров с этой формой обучения взрослых тренер-консультант провела специальную презентацию. На совещаниях с директорами магазинов и их заместителями мы подробно обсуждали, как мотивировать персонал участвовать во внутрифирменном обучении; как провести собрание смены и объявить о предстоящих занятиях, как вручить приглашение на тренинг каждому работнику торгового зала; определяли зоны ответственности за результат проекта директора магазина, директора службы персонала, тренера-консультанта.

29

Разумеется, мы не всегда находили понимание у руководителей, сталкиваясь с тайным или явным сопротивлением. Но оно было естественным, так как наш проект предполагал увеличение нагрузки для директора магазина, старшего смены, администратора. Так же в самом начале создания системы внутрифирменного обучения руководителям было не совсем понятно, какую пользу оно принесет. Кроме того, ни у кого в компании не было опыта участия в тренингах. По статистике, только 15 % людей позитивно относятся к нововведениям, а остальные 85 % сопротивляются новому, критикуют, обесценивают и т. д. Поэтому мы четко и методично вели разъяснительную работу.

Создавая программу обучения, мы учитывали различные факторы, влияющие на эффективность работы продавцов, например: стаж работы по специальности, опыт работы, образование, пол, возраст, социальное положение, семейная ситуация, состояние здоровья, стрессоустой-чивость, сезонность продаж, текучесть кадров, конкурентоспособность товаров, эргономика места работы, организация труда, влияние обслуживающего персонала (уборщицы, охранники) на деятельность основного, товароведческая подготовка, межличностные отношения в коллективе, система мотивации и стимулирования в целом и др.

Обучение для участников проводилось бесплатно и было организовано следующим образом.

Персонал торгового зала одного из магазинов, группа из 14 человек (13 продавцов и администратор), на свободной выходной неделе приглашалась на занятия, проводившиеся в течение четырех дней. (График работы персонала торгового зала в компании: одна неделя рабочая, другая неделя выходная.)

Первый день включал следующие мероприятия:

• сообщение директора по персоналу на тему: «Современное торговое предприятие. Специфика работы в торговле. Знакомство с предприятием. Основы организационной культуры» (2 ч);

• сообщение начальника отдела кадров на тему: «Основы трудового законодательства» (2 ч);

• сообщения администратора одного из магазинов на темы: «ГОСТ. Розничная торговля. Требования к обслуживающему персоналу», закон «О защите прав потребителей» (2 ч).

В течение оставшихся 3 дней тренер-консультант проводила видеотренинг «Эффективное обслуживание покупателей в торговом зале», каждый день по 8 часов. Важнейший подход, положенный в основу этого тренинга, таков: «Базовый принцип розничной торговли — продавцы должны проявлять больше активности в зале и уделять больше внимания покупателям».

30

В большинстве случаев участники приходили на занятия недостаточно мотивированными, а подчас и негативно настроенными. В первые минуты обычно раздавались такие фразы: «Какие такие стандарты обслуживания покупателей?», «Хорошее обслуживание покупателям не нужно!», «Покупателям нужны продукты, а не улыбки», «За такую зарплату работать эффективно не буду», «Какое такое эффективное обслуживание? Надо иметь торговое образование и все будет нормально», «Я ничего не знаю про продукты, как я могу обслуживать покупателей?». Однако к концу 1-го дня практически все участники отмечали, что тренинг их приятно удивил и порадовал, они узнали много интересного и полезного, и с нетерпением ждут продолжения.

К концу 2-го дня, как правило, комментарии были такими: «Это работает!», «Я и не предполагала, что можно так легко и, главное, с пользой для покупателя и себя лично работать в торговом зале!», «Оказывается, каким захватывающим может быть процесс продажи продуктов!»

При обмене впечатлениями на 3-й день участники говорили: «Три дня тренинга пролетели незаметно и увлекательно», «Я устала, потому что надо было много думать и анализировать», «Хочу, чтобы скорее наступил понедельник, и я на своем рабочем месте, в торговом зале, могла попробовать применять то, чему здесь научилась», «Я обязательно порекомендую коллегам пройти этот тренинг», «Я чувствую, что за 3 дня наш коллектив очень сплотился», «Проведите нам еще тренинг, я готова заплатить свои деньги. Только научите еще чему-нибудь», «Всё, что мы тренировали и анализировали в эти 3 дня, можно применять не только в процессе обслуживания покупателей, но и в личной жизни».

Ниже приведено описание программы этого тренинга в таком виде, как она позиционировалась в компании. Продолжительность программы 24 часа (3 дня по 8 часов).

Аннотация

Для многих торговых организаций в наши дни весьма актуальны вопросы — как победить в конкурентной борьбе, как выделиться из массы похожих фирм, чем привлечь новых клиентов и удержать уже существующих. Практика показывает, что именно эффективное обслуживание покупателей в торговом зале способно обеспечить устойчивое развитие компании и ее стабильность на рынке.

Качественный сервис позволяет укреплять позитивный имидж организации, формирует фирменный стиль оказания услуг. В то же

31

время для продавцов, консультантов, менеджеров торгового зала, администраторов эффективное обслуживание — это возможность меньше уставать на рабочем месте, быть более удовлетворительным и лояльным по отношению к своей профессиональной деятельности.

Эта программа рассчитана на персонал, который непосредственно контактирует с клиентами, является «визитной карточкой» компании, первыми встречая покупателей в магазине. При этом программа не привязана к конкретным товарам, представленным в торговом зале.

Цели и результаты

• Развитие умения устанавливать контакт с покупателем.

• Развитие умения поддерживать эмоционально комфортную атмосферу в процессе обслуживания.

• Формирование навыка эффективного обслуживания в ситуации подъема и спада покупательской активности.

• Развитие умения обслуживать сомневающегося покупателя.

• Развитие умения взаимодействовать с покупателем, который нуждается в консультации продавца.

• Развитие умения управлять беседой с покупателем.

• Развитие умения адекватно использовать невербальный и вербальный каналы общения в ситуации обслуживания покупателя.

• Развитие умения выявлять потребности покупателя.

• Развитие умения аргументировать и предъявлять товар.

• Развитие умения обслуживать конфликтного покупателя.

• Формирование навыка проведения допродажи.

• Развитие умения психологически грамотно завершать контакт с покупателем.

• Овладение приемами саморегуляции.

Аудитория

Персонал компании, непосредственно обслуживающий покупателей в торговом зале —• продавцы, консультанты, менеджеры торгового зала, администраторы. Оптимальное количество участников тренинга — 12 человек.

Программа тренинга

1. Технология профессионального обслуживания покупателей. • Анализ поведения продавца.

32

• Анализ типичных и наиболее проблемных ситуаций в работе с покупателем.

• Управление невербальным каналом общения в ситуации обслуживания.

• Вступление в контакт с покупателем.

• Плюсы и минусы своего индивидуального стиля общения с покупателем.

• Обслуживание в ситуации подъема и спада покупательской активности.

2. Техника активных продаж и проведения допродажи.

• Стратегия и тактика эффективного обслуживания покупателей.

• Выявление потребностей покупателя.

• Аргументация с пользой для покупателя.

• Завершение контакта с покупателем.

3. Отработка навыков эффективного обслуживания покупателей.

• Принципы работы с конфликтным покупателем.

• Профилактика конфликтных ситуаций в процессе обслуживания.

• Приемы бесконфликтного обслуживания покупателей.

• Приемы саморегуляции в стрессовой ситуации.

Методы проведения

- психогимнастика;

- групповые дискуссии;

- ролевые игры;

- выполнение упражнений в группе;

- в парах;

- самостоятельно;

- практическое обучение методам саморегуляции;

- видеосъемка и видеоанализ.

Содержание корпоративного интенсивного трехдневного видеотренинга «Эффективное обслуживание покупателей в торговом зале»

Первый день

1. Вступительное слово тренера

2. Знакомство

33

3. Сбор запросов

4. Психогимнастика

5. Ролевая игра «Продавец обслуживает покупателя. Как вы обычно это делаете?» с видеосъемкой

6. Анализ своего поведения в типичных ситуациях взаимодействия с покупателем

7. Групповая дискуссия «Мне приятно вступать в контакт и общаться, если...»

8. Мини-лекция «Признаки доброжелательного поведения»

9. Видеоанализ ролевой игры «Продавец обслуживает покупателя. Как вы обычно это делаете?»

10. Психогимнастика

11. Групповая дискуссия «Что самое важное в работе продавца?»

12. Ролевая игра «Продавец обслуживает покупателя в ситуации подъема покупательской активности» с видеосъемкой

13. Видеоанализ ролевой игры

14. Закрытие 1-го дня

Второй день

1. Психогимнастика

2. Сумасшедшая сессия по материалам 1-го дня

3. Мини-лекция «Покупатель, который нуждается в консультации продавца»

4. Групповая дискуссия «Вступление в контакт с покупателем»

5. Мини-лекция «Как определить потребности покупателя»

6. Упражнения «Техника использования вопросов и парафраз»

7. Ролевая игра «Определение потребностей покупателя»

8. Психогимнастика

9. Мини-лекция «Аргументация с пользой для покупателя»

10. Упражнение «Три товара — три признака — три пользы»

11. Упражнение «Три круга аргументации».

12. Групповой анализ упражнений.

13. Психогимнастика.

14. Ролевая игра «Покупатель, который нуждается в консультации продавца» с видеосъемкой

15. Видеоанализ ролевой игры

16. Закрытие 2-го дня

Третий день

1. Психогимнастика

2. Сумасшедшая сессия по материалам 2-го дня

34

3. Мини-лекция «Допродажа»

4. Упражнение «Техника допродажи»

5. Групповая дискуссия по допродаже

6. Ролевая игра «Продавец делает допродажу» с видеосъемкой

7. Видеоанализ ролевой игры

8. Психогимнастика

9. Групповая дискуссия «Конфликтный покупатель»

10. Ролевая игра «Конфликтный покупатель» с видеосъемкой

11. Мини-лекция «Принципы работы с конфликтным покупателем»

12. Видеоанализ ролевой игры

13. Психогимнастика

14. Мини-лекция «Управление стрессом»

15. Упражнения на саморегуляцию в стрессовой ситуации

16. Закрытие 3-го дня

17. Резюме тренера

18. Обмен впечатлениями

19. Закрытие тренинга

По окончании четырехдневных занятий тренер-консультант составляла отчет, который направлялся директору службы персонала и директору магазина, подчиненные которого участвовали в нашем тренинге. Такая обратная связь позволяла информировать руководителей о процессе обучения, анализировать ситуацию, извлекать уроки на будущее.

О посттренинговых занятиях как методе поддержания тренингового эффекта

Как всякое растение после посадки требует ухода и комфортной обстановки для развития, так и персонал торгового зала после тренинга нуждается в подходящих условиях для того, чтобы применять новые знания, умения, навыки, реализовывать определенные отношения в реальной работе с покупателями. Если не создать таких условий, то информация, полученная в ходе обучения, быстро забывается, практически сходит на нет. И даже при исключительном профессионализме тренера уже через несколько недель участники говорят примерно следующее: «Да, было здорово, интересно, весело, играли в игры..., делали упражнения..., а чему научились... не помню...»

Здесь важно отметить, что в международной практике корпоративного обучения уже на протяжении многих лет используется модель

35

Киркпатрика (по имени автора). Модель описывает 4 уровня оценки результатов тренинга.

Уровень 1. Реакция: насколько обучение понравилось участникам тренинга.

Уровень 2. Усвоение: какие сведения, факты, приемы, техники были приобретены ими.

Уровень 3. Поведение: как в результате обучения изменилось поведение, действия, отношения участников в рабочей обстановке.

Уровень 4. Результат: каковы осязаемые результаты обучения для организации в целом — возросшая степень удовлетворенности клиентов, уменьшение текучести кадров, увеличение объема продаж, коэффициента рентабельности и т. д.

В нашем случае реакция участников на тренинг была исключительно позитивной. Уровень усвоения знаний, умений, навыков также был высоким. В то же время прекрасные отзывы и успешно выполненные итоговые тесты еще не гарантируют изменений в поведении на рабочем месте. Чтобы они произошли, необходимо, как минимум, следующее:

• желание персонала внести изменения в свою работу;

• соответствующие знания, умения, навыки;

• прямая помощь со стороны непосредственного руководства;

• поддержание позитивных изменений в действиях каждого конкретного сотрудника.

Понятно, что первые 2 фактора связаны непосредственно с тренингом, а 2 другие относятся к обстановке в компании, к рабочей среде.

Тренер не может постоянно находиться рядом с участниками тренинга. Поэтому необходимо, чтобы непосредственные руководители персонала торгового зала, например, администраторы могли оказать информационную и эмоциональную поддержку своим подчиненным в применении новых моделей поведения при обслуживании покупателей.

Тем не менее, идея проведения посттренинговых занятий с персоналом торгового зала не сразу стала очевидна для нас. Прежде чем создать систему таких занятий, мы пробовали и другие способы поддержания тренингового эффекта. Например, метод подачи конструктивной обратной связи от начальников подчиненным на рабочем месте; наблюдение и заполнение руководителями специально разработанных на основе стандарта обслуживания чек-листов и последующее обсуждение результатов с сотрудниками. Практика показала, что в условиях торговой сети названные процедуры не всегда оправдывают себя. Поэтому постепенно мы пришли к пониманию того, что именно настав-

36

ничество в форме посттренинговых занятий наиболее адекватно отвечает специфике работы персонала торгового зала и особенностям процесса обслуживания покупателей в универсальном магазине.

Для закрепления новых моделей поведения, улучшения качества сервиса, формирования фирменного стиля обслуживания клиентов нами была создана и внедрена в практику программа посттренинговых занятий.

Цели программы таковы:

• Повышение качества обслуживания покупателей.

• Закрепление поведенческих изменений у работников торгового зала.

• Поддержание трудовой дисциплины.

• Развитие корпоративной культуры.

• Улучшение микроклимата в коллективе.

• Формирование лояльности работников торгового зала к компании.

Программа состоит из 8 занятий по 20 мин каждое. Предполагается, что администраторы торгового зала еженедельно проводят 1 занятие.

Мы разработали следующие формы проведения: 3 мини-лекции, две групповые дискуссии, 2 тестовых задания, одна практическая работа, один просмотр и анализ учебного видеофильма.

Все посттренинговые занятия основаны на содержании тренинга «Эффективное обслуживание покупателей в торговом зале» и внутрифирменном документе «Стандарты обслуживания покупателей...». Такой подход помогает участникам тренинга вспомнить, актуализировать полученные знания и навыки. А тем, кто не проходил обучения создать для него мотивацию. В то же время указанный подход не означает дублирования тренинга или пересказа стандартов обслуживания.

Чтобы облегчить администратору подготовку к посттренинговым занятиям, нами специально создано методическое пособие, практически полностью приведенное в третьей главе этой книги. Оно называется «Руководство для администратора торгового зала по проведению посттренинговых занятий». Пособие создавалось как внутрифирменный учебник по обслуживанию покупателей.

Каждое занятие построено по единому плану.

1. Тема занятия и форма проведения.

2. Цели.

3. Методика проведения. (Описаны ключевые моменты занятия, приводятся советы администратору по подготовке к занятию, вопросы к слушателям для получения обратной связи, текст резюме.)

37

4. Планирование времени.

5. Раздаточные материалы.

6. Демонстрационные материалы.

7. Возможные трудности и подсказки администратору по их преодолению.

8. Схема анализа занятия. (Цели анализа, подведение итогов, вопросы администратора самому себе.)

9. Дополнительная литература.

10. Справочные материалы.

11. Приложение. (Планы и содержание мини-лекций, диалогов, упражнений, тесты с ключами.)

12. К руководству прилагается комплект дополнительных материалов, куда входят книги, статьи, газеты по проблемам эффективных продаж и обслуживания20.

Создавая и внедряя программу посттренинговых занятий, мы учитывали, что их проведение для администраторов — это дополнительная нагрузка и стресс. Поэтому чтобы подготовить менеджеров и администраторов к новому виду деятельности, мы предложили следующие мероприятия:

1) презентацию для сотрудников компании этой формы обучения;

2) мозговые штурмы с участием директоров магазинов и линейных менеджеров на темы: «Какие проблемы возможны при внедрении посттренинговых занятий в практику работы каждого магазина?», «Как преодолеть предполагаемые трудности?»;

3) тренинг для администраторов на тему «Как проводить посттре-нинговые занятия»;

4) индивидуальные консультации для каждого администратора, чтобы информационно и эмоционально подготовить их к новому виду деятельности.

Когда программа начала действовать, директор службы персонала и тренер-консультант посещали занятия с целью оказания администраторам методической помощи.

Вначале администраторы настороженно отнеслись к самой идее посттренингов. Многие не верили, что у них получится выступать в роли наставников. Они говорили, что у них нет педагогического, психологического образования и вообще они «не могут и не умеют». Постепенно разъясняя, что представляют собой эти занятия и что они дадут компании, нам удалось снять напряжение и усилить веру в свои возможности. Ценную роль в этом сыграли уже упомянутые тренинг и

1 Читатели могут найти ссылки на эти материалы в списке литературы.

методическое пособие. Важным было так же и то, что тренинговая культура, которую мы создавали в компании с нуля, к тому времени достигла высокого уровня развития. Администраторы, сами участвуя во многих занятиях, позитивно относились к процессу внутрифирменного обучения. Безусловно, для них было значимо, что руководство компании и сотрудники службы персонала доверяют им такой ответственный этап учебного процесса как посттренинги и уверены, что они справятся с ролью наставников. Позже администраторы говорили о том, что им интересна эта работа, они видят в ней смысл для компании в целом и для себя лично.

Хотелось бы особо отметить, что полученные знания и навыки наставники применяли не только при проведении посттренингов, но и выступая на собраниях работников торгового зала, в индивидуальной работе с подчиненными вне занятий. В результате, наряду с явным улучшением микроклимата в коллективе, повысилась коммуникативная и управленческая компетентность самих администраторов, укрепляя их профессиональный авторитет. И все эти эффекты также косвенно были направлены на позитивное изменение бизнес-показателей компании в целом.

Остановимся подробнее на тренинге для администраторов торгового зала «Как проводить посттренинговые занятия».

Тренинг для администраторов торгового зала «Как проводить посттренинговые занятия»

Предлагая эту программу в компании, мы назвали ее «Учись учить». В слово «учить» мы вкладывали прежде всего идеи наставничества, успешного взаимодействия с подчиненными, умения передавать знания и опыт, работая как индивидуально, так и с группой. Продолжительность тренинга 8 ч (1 день).

Аннотация

Вопрос поддержания эффекта от тренинга актуален для предприятий розничной торговли, равно как практически для всех современных бизнес-организаций, проводящих специальное обучение персонала.

После того как профессиональный тренер успешно провел тренинг по эффективному обслуживанию покупателей в торговом зале, необходимо закрепить и поддержать достигнутое. В противном случае, через некоторое время участники забывают то, что изучено и отработано

39

на тренинге, возвращаются к прежнему стилю работы. Сам тренер не всегда имеет возможность взаимодействовать с теми, кто уже побывал на занятиях и освоил новые модели поведения. Поэтому важно, чтобы администратор (или другое должностное лицо, отвечающее за качество обслуживания покупателей на предприятии торговли) мог выступить в качестве наставника для персонала торгового зала и закрепить тренинговый эффект. .

Цели и результаты

• Подготовка администраторов к новому виду деятельности.

• Прояснение негативных ожиданий администраторов.

• Осуществление методической поддержки администраторов.

• Создание ситуации успешности.

• Освоение новых моделей взаимодействия с подчиненными.

• Формирование навыков публичного выступления.

Таким образом, участники тренинга приобретут знания о том, как проводить посттренинговые занятия и освоят навыки соответствующей работы с подчиненными.

Аудитория

Администраторы торгового зала или другие должностные лица, отвечающее за качество обслуживания покупателей на предприятии розничной торговли. Количество участников 6-12 человек.

Программа тренинга

1. Современное предприятие розничной торговли: качество обслуживания покупателей и управление персоналом.

• Особенности современной торговли.

• Клиент-ориентированный подход к обслуживанию покупателей.

• Потребительские предпочтения современных покупателей.

• Персонал торгового зала — «визитная карточка» предприятия розничной торговли.

• Внешние и внутренние клиенты.

• Как понимать принцип «Выполняется только то, что контролируется».

2. Стандарты обслуживания покупателей.

• Стратегия компании.

40

• Политика компании по отношению к покупателям.

• Принципы обслуживания, заложенные в стандарты.

• Как внедрить стандарты в повседневную практику работы.

• Содержание тренинга «Эффективное обслуживание покупателей в торговом зале» и содержание посттренинговых занятий.

• Роль администратора во внедрении стандартов.

3. Как провести посттренинговое занятие.

• Профессионально важные качества администратора.

• Профессиональные роли администратора.

• Структура методического пособия.

• Как подготовиться к проведению посттренингового занятия.

• Как провести мини-лекцию.

• Как управлять групповой дискуссией.

• Как организовать выполнение тестовых заданий.

• Как провести практическую работу.

• Как работать с сопротивлением группы.

• Основы делового общения с подчиненными.

4. Профилактика и управление стрессом.

• Психологическая подготовка к проведению посттренинговых занятий.

• Как управлять волнением и неуверенностью.

• Техники и приемы управления стрессом.

Методы проведения

- мини-лекция;

- ролевые игры;

- психогимнастика;

- групповые дискуссии;

- упражнения в парах;

- в малых группах;

- в большой группе.

Содержание корпоративного однодневного

тренинга для администраторов

«Как проводить посттренинговые занятия»

1. Вступительное слово тренера

2. Знакомство

3. Сбор запросов

41

4. Психогимнастика

5. Групповая дискуссия «Профессионально важные качества администратора»

6. Анализ своего поведения в типичных ситуациях взаимодействия с подчиненными

7. Мини-лекция «Как провести мини-лекцию»

8. Упражнение «Речевое поведение при проведении мини-лекции»

9. Психогимнастика

10. Упражнение «Роли администратора»

11. Ролевая игра «Техники эффективного взаимодействия в работе с малой группой при проведении посттренингового занятия»

12. Мини-лекция «Как провести групповую дискуссию»

13. Упражнение в малых группах «Эффективное поведение администратора в ходе групповой дискуссии»

14. Выполнение участниками тренинга теста из посттренинговых занятий

15. Групповая дискуссия «Как организовать выполнение тестовых заданий»

16. Психогимнастика

17. Мини-лекция «Как подготовиться к проведению посттренинговых занятий»

18. Упражнения на саморегуляцию в стрессовой ситуации

19. Сессия вопросов—ответов

20. Резюме тренера

21. Обмен впечатлениями

22. Закрытие тренинга

* * *

В главе 3 мы полностью приводим методическое пособие «Руководство для администратора торгового зала по проведению посттренинговых занятий».

ГЛАВА 3

^ ПРОГРАММА ПОСТТРЕНИНГОВЫХ ЗАНЯТИЙ

ДЛЯ ПЕРСОНАЛА ТОРГОВОГО ЗАЛА

«ЭФФЕКТИВНОЕ ОБСЛУЖИВАНИЕ

ПОКУПАТЕЛЕЙ»

Цель программы

• Повышение качества обслуживания покупателей.

• Закрепление поведенческих изменений у работников торгового зала.

• Поддержание трудовой дисциплины.

• Развитие корпоративной культуры.

• Улучшение микроклимата в коллективе.

• Формирование лояльности работников торгового зала к компании.

Содержание








оставить комментарий
страница1/5
Дата26.11.2011
Размер1,47 Mb.
ТипКнига, Образовательные материалы
Добавить документ в свой блог или на сайт

страницы:   1   2   3   4   5
Ваша оценка этого документа будет первой.
Ваша оценка:
Разместите кнопку на своём сайте или блоге:
rudocs.exdat.com

Загрузка...
База данных защищена авторским правом ©exdat 2000-2017
При копировании материала укажите ссылку
обратиться к администрации
Анализ
Справочники
Сценарии
Рефераты
Курсовые работы
Авторефераты
Программы
Методички
Документы
Понятия

опубликовать
Загрузка...
Документы

Рейтинг@Mail.ru
наверх