Книга адресуется массовому читателю icon

Книга адресуется массовому читателю



Смотрите также:
Книга адресована массовому читателю и особенно тем, кто дорожит своим Отечеством...
Садгуру Шивайя Субрамуниясвами...
Книга мертвых "Тибетская книга мертвых"...
С. В. Лобанов «Танец с Шивой» важнейшая из книг известного шиваитского Мастера...
Книга адресуется всемлюбящим Марину Цветаеву...
Книга Г. Р. Балтановой «Мусульманка»...
Книга открывает русскому читателю совершенно неведомую ему сторону жизни и творчества А...
Книга адресуется научным и практическим работникам, лицам...
Книга предоставляет российскому читателю возможндсть познакомить...
-
-
-



страницы: 1   2   3   4   5   6   7   8   9
вернуться в начало
скачать

^ К финишу - в едином строю

Типичная американская фирма. Фред продает конторское оборудование. Джим торгует запасными частями. Мэри отвечает за обслуживание проданного оборудования. Каждый несет персональную ответственность за свой участок работы. Вдруг заболел Джим. Конторское оборудование по-прежнему продается. Мэри готова, как и раньше, обслуживать его. Но нет запасных частей. И дело останавливается.

Я пересказываю отрывок из американского учебного пособия по промышленному менеджменту. Какую же - альтернативу предлагает автор пособия? Японцы Мицуо, Ёсио и Нори вместе занимаются и реализацией конторского оборудования, и торговлей запасными частями, и внефирменным обслуживанием. Все несут равную ответственность за результаты бизнеса. Они знакомы со всем комплексом деятельности фирмы, хотя, может быть, продажу оборудования постигли не так глубоко, как Фред, торговлю запчастями - не столь досконально, как Джим, и обслуживание - не с той обстоятельностью, как Мэри, но достаточно хорошо, чтобы в случае болезни одного двое других могли легко его заменить.

А вот рассказ служащего японского банка: "Я позвонил в США, в американский банк по очень важному вопросу. Человек, который поднял трубку, не смог ответить. Дальше - хуже: мой собеседник не знал, кто в его банке ведает интересующей меня проблемой! И я вынужден был отправить на имя президента банка письмо с просьбой передать его соответствующему работнику. Невероятно, но факт: сотрудники американских банков так узко специализированы, что можно провести у телефона целый день и не отыскать нужного человека! Они не представляют даже, кто чем занимается!"

В японской фирме служащий в первые 10-12 лет работы переводится из отдела в отдел через каждые 2-3 года, и каждый раз заново приобретает необходимые знания. Производственное обучение организует фирма. Она безропотно идет на это "вложение в персонал", поскольку стремится избавить работника от так называемого "тоннельного видения", то есть хочет дать ему представление о разных областях деятельности фирмы и научить его соответственно действовать.

- Работа служащих концерна - это словно командная гонка велосипедистов,- объясняли мне в "Мацусита дэнки".- Если к финишу приходит раньше всех только один из команды, а остальные спортсмены заканчивают дистанцию в хвосте, команда проигрывает. Победу одерживают те, кто финиширует вместе, пусть не так быстро, как первый, но не слишком отстав от него.

Можно, вероятно, согласиться со сравнением персонала японской фирмы с велосипедной командой, правда, с такой, какая идет к финишу, выстроившись плечом к плечу поперек дистанции, а не вытянувшись вереницей вдоль ее кромки. Участники команды меняются местами, однако не как в настоящем спортивном состязании, когда велосипедисты по очереди берут на себя роль лидера. В команде "Мацусита дэнки" или "Ниссан" сосед в шеренге слева перемещается на позицию соседа справа или наоборот, тот, кто справа, переходит налево, и команда следует к финишной черте, держа безукоризненное равнение. Лидер же находится за пределами дистанции, в командной рубке, и оттуда руководит движением команды и перестановками внутри ее.

Сёити Танака, 49 лет, получил юридическое образование. Двадцать пять лет назад поступил работать в телевизионную компанию. Ему предоставили должность в юридическом отделе. Потом Танаке, как и всем, кто одновременно с ним был принят в телекомпанию, предложили пройти переподготовку. Танака стал звукорежиссером. Через 3 года Танака сделался редактором в отделе информации, а еще несколько лет спустя ему поручили постановку телевизионных спектаклей. В конце концов он занял пост руководителя отдела при дирекции. Благодаря разностороннему опыту Танака легко разрешает многие, подчас сложные, проблемы административного руководства компанией. "Честно говоря,- признался Танака,- я всю жизнь хотел быть юристом, но компания рассудила иначе".

Воспринимаемая как желание общины воля лидера, в данном случае - высшего начальства телекомпании, подавила личные устремления рядового общинника.

Бригада Сэйдзо Сакамаки в сборочном цехе завода фирмы "Ниссан" состоит из восемнадцати человек. Через каждые шесть месяцев бригадир проводит "ротацию" членов бригады - переставляет их с одной операции на другую. За 22 года Сакамаки поработал на 12 местах, вник в тонкости производственного процесса и всегда сам учит рабочих новому для них делу. Понимание связей между операциями способствует увеличению выработки у рабочих, позволяет им с большей готовностью и более квалифицированно улучшать методы производства и повышать качество продукции. На этом заводе, в основном благодаря предложениям рабочих, расход электроэнергии на изготовление одного автомобиля сократился за пять лет на 26 процентов.

"Ротация" - еще одно, в дополнение к пожизненному найму, средство, содействующее автоматизации и роботизации производства. В результате "ротаций" рабочий не ощущает привязанности к конкретной работе. Он чувствует себя не носителем какой-то определенной профессии, а представителем фирмы-"семьи" в целом. Поэтому рабочий не испытывает сожаления, когда фирма понуждает его отдавать роботу то, чем до сих пор занимался он сам.

Как Сэйдзо Сакамаки переставляет членов своей бригады, так и стоящий над ним менеджер-кадровик тасует состав всех бригад. Этот менеджер ведает межбригадной "ротацией". Ее назначение - образовать психологически совместимые трудовые коллективы. Менеджеру помогают в этом бригадиры, которые обязаны составлять на подчиненных помимо производственных и психологические характеристики. Подобрав бригаду из людей со сходным душевным складом, фирма принимает меры, чтобы сплотить их.

Например, в одном из концернов с пятидневной рабочей неделей все работники должны по субботам приходить с женами и детьми на предприятие и заниматься в каком-либо из кружков: повышения квалификации или ритмической гимнастики, кройки и шитья или "чайной церемонии". Во время цветения сакуры или листопада, когда горные склоны вспыхивают красным кленовым огнем, концерн вывозит побригадно весь персонал на пикники. Явка обязательна, словно на работу. Для жен и детей - тоже. Устраиваемые за счет концерна бригадные вечеринки с участием жен по случаю дня рождения членов бригады, приемы в связи с памятными для концерна датами - все это в конечном счете превращает бригаду из группы сослуживцев, соприкасающихся друг с другом с восьми утра до пяти часов вечера и потом напрочь друг о друге забывающих, в кружок близких друзей, которые знакомы семьями.

Председатель судостроительной фирмы "Мицуи дзосэн" Исаму Ямасита был прав, когда сказал: "Мы возродили старую общину на своих промышленных предприятиях". Это обходится, как несложно представить, в крупные суммы. И тем не менее подобные "вложения в персонал" оказываются выгодными, они способствуют укреплению дисциплины труда, с одной стороны, и улучшению качества продукции - с другой.

Во время съемок телевизионного репортажа о заводе фирмы "Ниссан" объяснения давал заведующий административным отделом Хидэнори Нагасава. От него я узнал, что на заводе разработали мотор, считающийся пока самым экономичным в мире - компьютер позволяет достигать максимально эффективного режима работы двигателя при наивысшей экономии топлива, а также добиваться наиболее рационального использования энергии аккумулятора. Нагасава, кроме того, сообщил, что в цехах применяются 100 роботов на сварке и покраске кузовов, что стоимость оборудования на одном рабочем месте составляет на заводе примерно 40 тысяч долларов, тогда как на заводе, скажем, "Дженерал моторе" в США - лишь 12 тысяч долларов...

- Вы говорите о машинах,- перебил я Нагасаву.- Но на заводе - 5600 рабочих. Бывают ли нарушения дисциплины, например прогулы?

- Крайне редко,- ответил Нагасава.- Ведь автомобиль - плод общего труда. Упущение на одном рабочем месте сводит на нет труд всего завода.

  • Так уж и думают рабочие об интересах всего предприятия! - усомнился я.

  • Может быть, и не думают,- согласился Нагасава.- Но рабочий не захочет подвести бригаду. Ведь рядом с ним работают друзья, отношениями с которыми он очень дорожит.

Судя по общеяпонской статистике, на тысячу рабочих автостроительных предприятий приходятся 25 дней, потерянных за год без уважительных причин. В США - 343 дня, то есть в 14 раз больше.

Японские газеты поведали историю, которую можно было бы отнести к жанру юмористического рассказа, если бы она не приключилась на самом деле. Одна японская фирма построила в США завод. Туда приехал японский директор. В понедельник утром он вышел на работу и отправился в сборочный цех. К своему ужасу, он увидел, что треть рабочих находится в состоянии, какое в Японии называют "блюз по понедельникам". Эти люди еще не протрезвели после воскресных застолий, либо уже успели опохмелиться. Директор-японец был близок к обмороку. Прерывающимся голосом он обратился к рабочему: "Как вы могли это допустить? Фирма никак не ожидала такого от вас!" Американец снял перчатки, бросил их на конвейер, вышел из цеха, с силой хлопнув дверью. Он не слышал, как за его спиной директор-японец упал с инфарктом.

Во время хорового пения гимна на телевизорном заводе в "Мацусита дэнки" я обратил внимание, как опоздавший к построению рабочий шмыгнул из раздевалки в цех и примкнул к шеренге товарищей. Начальник цеха и бровью не повел. Бригадир нарочито отвернулся в сторону.

После окончания утренней церемонии я спросил начальника цеха, почему он сделал вид, что не заметил опоздавшего?

- Внушение, которое сделают нарушителю дисциплины члены его бригады, будет действеннее, чем мое замечание,- сказал начальник цеха.

В самом деле, потому и создаются в цехах психологически совместимые коллективы, что в кругу закадычных друзей трудно прогуливать, опаздывать, работать с ленцой и плохо.

Передвигаясь с одной работы на другую, с одного места на другое, но в рамках фирмы, служащий не только знакомится с производством, но и познает людей, как бы вплетается в сеть личных отношений. Личные связи пригодятся ему в будущем, а пока молодой служащий помогает расти тем, кто находится над ним, проявляя предупредительность, послушание и часто холопство. Здесь очень помогает наставник, этакий "крестный отец". Он - менеджер среднего звена, не являющийся прямым руководителем молодого сотрудника. Наставник раскрывает подопечному секреты производства и учит взаимоотношениям внутри фирмы: к кому и как высказывать предупредительность, послушание и холопство. Переданный начальству отзыв наставника о подопечном может сыграть решающую роль в его дальнейшей судьбе.

Постичь внутрифирменные взаимоотношения означает принять в качестве непреложного закона норму: продвижение по службе зависит от возраста и стажа, а не от способностей, энергии, трудового вклада. Эти качества имеют, конечно, значение, но только как довесок к возрасту и стажу.

В одной из фирм хорошо знакомый мне сотрудник - назову его Като, достигнув 42 лет, был назначен на должность начальника управления. Ни для кого не составляло секрета, что он не способен к новой работе. Знал это и сам Като. Когда бы я ни приходил в фирму, неизменно видел Като в кресле у окна с газетой или журналом в руках. Он искренне мне радовался, получая возможность разговором разнообразить свое ничегонеделание. Иногда я заставал Като вытянувшим разутые ноги на придвинутый к креслу стул и безмятежно дремлющим.

Всю работу за Като выполнял заместитель, 35-летний Исии, сообразительный и, без сомнения, деятельный человек. Я набрался решимости и, презрев японский этикет, однажды прямо спросил Като, почему фирма мирится с его откровенным бездельем и не назначит начальником управления Исии. Давняя дружба с Като позволяла мне задать бестактный вопрос, а Като - честно на него ответить.

- Я старше господина Исии, и потому начальник я, а не он,- сказал Като.- Система продвижения по старшинству, вероятно, мало оправдана экономически,- согласился Като.- Зато фирма компенсирует потери созданием атмосферы гармонии среди персонала. Никто не соперничает, желая обойти коллег на служебной лестнице. В фирме сохраняется стабильность кадров, ибо на новом месте отсутствие достаточного стажа работы отбросит ушедшего от нас работника на много ступеней вниз. И самое важное,- подчеркнул Като,- заместитель, господин Исии, уверен, что обязательно придет время, когда возраст и стаж позволят ему занять мой пост, и потому работает спокойно.

Удалось мне поговорить и с Исии. Он повторил слова своего начальника, добавив лишь:

- Господин Като знает, что пробудет в этой должности столько, сколько положено, и не опасается меня. Он даже старается помочь мне советом, рассказать о работе, чтобы я мог лучше к ней подготовиться.

Иными словами, при всей экономической нецелесообразности японская система продвижения по службе имеет психологические плюсы: в фирмах нет "подсиживания" работниками друг друга, старшие по положению щедро делятся опытом с младшими, начальство не подавляет инициативу подчиненных, хотя бы оно и проигрывало на их фоне. Гармония по вертикали сохраняется нетронутой.

Что же станется с Като, когда ему подойдет срок подняться еще выше? Кто-то из японских социологов ввел остроумный термин, которым называют таких служащих, как Като: "мадогива но дзоку", что по-русски означает "племя сидящих у окна". Като удалят от постов, где принимаются реальные решения, но положат солидную зарплату за выполнение обязанности "советника" или "консультанта", не требуя от него ни советов, ни консультаций.

В Японии бытует поговорка: "Токийский университет создает министров, университет Кэйо - деньги, университет Васэда - друзей". Незыблемая традиция воспитания выпускников японских высших учебных заведений - хранить всю жизнь узы товарищества, перед крепостью которых бледнеют узы сицилийской мафии. Общинную преданность испытывают друг к другу государственные чиновники - выходцы в основном из Токийского университета, вожаки делового мира, взращенные в Кэйо, ученые и писатели, выпестованные в Васэде.

Сейчас выпускник Токийского университета нередко приходит в промышленную или торговую фирму, а обладатель диплома Кэйо или Васэды - в правительственное ведомство, но характер отношений между бывшими однокашниками не меняется. Поэтому когда "Мацусита дэнки" или "Ниссан" берут на работу отличника из, скажем, Токийского университета, фирма получает не только будущего администратора, но и множество полезных связей. Через 20 лет однокурсники администратора займут ответственные посты в министерстве финансов, в министерстве внешней торговли и промышленности, в ведущих банках, в крупнейших фирмах.

Если, к примеру, министерствам нужно предпринять совместные действия, договориться им труда не составляет, особенно в тех случаях, когда затрагиваются общие интересы правящего класса или возникает угроза позициям бюрократии. Легко сделать это и деловому миру. Несложно скоординировать усилия также государственного аппарата и бизнеса - управляющие среднего и высшего слоев в министерствах и в фирмах не просто знакомы между собой - одно это в подобной ситуации весьма существенно, но и движимы духом солидарности.

Исао Накаути, хозяин разветвленной системы супермаркетов "Дайэй", лично беседует с пополнением фирмы. Каждому новому служащему он предлагает сделать выбор между семьей и фирмой. Если служащий отдает предпочтение семье, президент "Дайэй" хвалит его за верность домашнему очагу и навсегда оставляет на вторых ролях, не ущемляя, правда, в заработной плате. "Тот, кто хочет руководить,- объясняет президент "Дайэй",- должен принести семью в жертву и рассматривать службу в фирме единственным смыслом своего существования". Забота об администраторах, беззаветно преданных делу душой и телом, понятна: в Японии именно на среднее звено менеджмента возлагается решающая роль в обеспечении высоких результатов производства и выколачивании прибылей.

Теоретически все одновременно принятые в фирму или в учреждение должны по достижении определенного возраста занять должность "кате" - "заведующего сектором", а затем "буте" - "заведующего отделом". Однако, чем выше должностной этаж, тем тесней площадка. Должностей "кате" меньше, чем число поднимающихся на иерархическом эскалаторе претендентов, которые нанимались на работу в одном и том же году. Должностей "буте" вообще мало. Вот тут-то предупредительность и послушание начинают приносить дивиденды. Важно также не кто ты есть, а кого ты знаешь. И еще принцип, забывать который поистине губительно,- заслуги запоминаются, просчеты записываются.

Служащий крупной торговой фирмы вдруг оказался обойденным при очередном повышении в должности среди сотрудников одинакового с ним возраста и стажа. Служащий обратился за разъяснением к начальству и услышал: "Три года назад, а именно 15 февраля, вы опоздали на переговоры с клиентом". Никакой роли не сыграло, что те переговоры служащий провел с блеском и добился для фирмы выгодного контракта.

Большая машиностроительная фирма ремонтировала дом, где жили ее менеджеры среднего звена. Жена одного из заведующих секторами попросила ремонтных рабочих починить дверь в квартиру. Это фирменной сметой не предусматривалось, и женщина предложила деньги лично бригадиру ремонтников. Бригадир взять плату отказался, поскольку надеялся, что впоследствии с помощью заведующего сектором получит от фирмы новый заказ на ремонт. О бесплатной починке двери узнало высшее начальство, и в результате злосчастный заведующий сектором до ухода из фирмы по возрасту - целых 15 лет - оставался в прежней должности, а его одногодки продвинулись по службе дальше.

Важная роль звеньев "кате" и "буте" обусловлена тем, что в японских фирмах высшие менеджеры делегируют большую часть власти заведующим отделами, а те - еще дальше вниз, заведующим секторами. Во многих фирмах "буте" - заведующие отделами - решают, как следует вести дело, и берут на себя ответственность за его итоги. Высший менеджмент наблюдает, комментирует, сообщает потребную для "буте" информацию, но фактически не вмешивается, если не возникают чрезвычайные обстоятельства. Низший уровень менеджмента знает, что отвечать за свои поступки будет перед "кате" - заведующими секторами, в особых случаях - перед "буте".

"Кате" на основании распоряжений "буте" решают, кто из сотрудников секторов будет выполнять ту или иную работу, определяют детально, как это будет делаться, и контролируют ее результаты. В обязанность "кате" входит кооперация с другими секторами и предотвращение дублирования. "Кате" отвечают за моральный климат в кругу подчиненных им сотрудников. Кроме того, "кате" имеют и собственное конкретное производственное задание. В свою очередь, "буте" точно таким же образом руководят всеми находящимися у них под началом "кате".

В ходе пятнадцати - двадцатилетней "ротации" по различным фирменным подразделениям накапливается производственный опыт, постигается "философия" фирмы, укрепляются персональные связи. Вместе с прохождением курса в учебных заведениях типа "Школы дьяволов", а то и кратковременной службой в "силах самообороны", как в Японии именуют армию, все это позволяет "буте" и "кате" удачно справляться со множеством нелегких обязанностей. Президент "Дайэй" не случайно отбирает кандидатов в "кате" и "буте", исходя из готовности пожертвовать семьей ради фирмы. О цене, уплачиваемой за подобную готовность, можно судить по итогам опроса, который был проведен среди заведующих секторами и заведующих отделами. Семьдесят пять процентов опрошенных "кате" заявили, что начисто лишены личной жизни, 62 процента - пожаловались, что зарплата не возмещает потерь, которые они несут, отказывая себе в общении с семьей, в отдыхе.

"Для решения сегодняшних проблем нужны люди, умеющие вносить коренные изменения во всю фирму целиком, вплоть до организации труда рабочих с почасовой оплатой. Эти проблемы требуют руководителей, которые добились выдающихся успехов в налаживании совместной деятельности персонала". Такими мыслят управляющих среднего звена лидеры японского делового мира. И, видно, нарисованный ими образ не слишком отличается от реальных менеджеров, если профессор Станфордской школы бизнеса в США Р.Паскаль счел возможным указать: "Около трех четвертей японских фирм управляются хорошо. В Соединенных Штатах - только четверть. Японцы превосходят нас во многих областях управления, включая способность разумно выбирать менеджеров. Они отбирают людей, знающих, как работать с другими людьми. Их менеджеры - это служащие, которые действовали во многих сферах бизнеса: производстве, финансах, сбыте, а не лица с односторонним опытом".Я хочу опять вернуться к словам, которые услышал от японского теоретика менеджмента Рюити Хасимото. "Необходимо, чтобы именно условия, а не управляющие заставляли рабочих эффективно трудиться",- сказал он. Американские менеджеры возносят хвалу японским методам управления потому, что условия на предприятиях в Японии заставляют рабочих и служащих трудиться эффективнее, чем на заводах и в фирмах в США.

^ Труд - сейчас, деньги - потом

"Хороший человек - работающий человек" - испокон века внушалось японцам. Мысль сама по себе бесспорная, если не уточнять: работающего на кого считать хорошим? В представлении хозяев концерна "Мацусита дэнки", фирмы "Ниссан", корпораций, банков ответ однозначен: хороший человек - тот, кто работает на них. А чтобы человеку всегда хотелось быть хорошим, надо убедить его: работает он на удивительно заботливых родителей, которые воздают за труд тем щедрей, чем выше его, хорошего человека, потребности, а они, в свою очередь, зависят от возраста. Эта система названа в Японии "нэнко сэйдо" - "оплата по старшинству".

Юноша, нанимающийся после окончания учебного заведения в фирму, не имеет семьи и живет, в общежитии. Отец его еще трудится, и помогать близким необходимости пока нет. Поэтому начальная заработная плата юноши самая низкая, какую выплачивает фирма этой категории работников. Однако время идет, юноша женится, обзаводится собственным жильем. Фирма учитывает возрастающие потребности юноши и год от года повышает ему зарплату. Появляются дети, им надо дать образование, а оно обходится недешево. В доме помимо телевизора, холодильника, стиральной машины хочется иметь микроволновую печь для приготовления пищи, видеомагнитофон, автомобиль. Фирма идет навстречу и продолжает поднимать зарплату - каждый год на определенный процент.

Так длится до тех пор, пока работнику не стукнет пятьдесят. Его дети уже сами работают. Расходы в семье, считается, стали меньше. И фирма несколько снижает зарплату работнику. В 55 лет она предлагает ему уйти с работы и выплачивает выходное пособие. А в это время в двери фирмы входит новый юноша, чья заработная плата будет втрое меньше той, какую получал в конце своего трудового пути ушедший по возрасту работник. И все повторяется сначала. Уже известного читателю Хироси Сасаки фирма "Ниссан" удерживала у себя не только гарантией пожизненной занятости, но и оплатой труда, прямо пропорциональной стажу Сасаки.

На первый взгляд система "нэнко сэйдо" представляется выгодной работнику: независимо от личного трудового вклада, он имеет возможность в течение всего срока найма удовлетворять определенный круг своих нужд. И японские предприниматели не жалеют стараний, чтобы трудящимся так казалось всегда.

Устраиваясь на работу, рабочий или служащий подписывает с фирмой соглашение, которое сложно наречь "трудовым". Президент компании "Менеджмент Интернэшнл" Мицукжи Масацугу, чью книгу "Общество современных самураев" я упоминал, довольно точно сказал, что это скорее свидетельство о взаимных отношениях, похожих на семейные. В самом деле, в соглашении перечислено, что собирается делать фирма: какую положит начальную заработную плату, какими темпами будет ее увеличивать, сколько дней оплачиваемого отпуска предоставит, как станет организовывать рабочий день. Иными словами, "семья" очерчивает рамки заботы о новом своем члене. А что войдет в его обязанности? В соглашении очень расплывчато записано: "...посвящать всего себя труду". Фирма рассчитывает на общинное сознание. Оно должно принудить работника отдавать ей "долг признательности", как возвращает такой долг семье сын. Иллюзию заботливости фирмы-"семьи" усиливает впечатление, что меру трудоотдачи определяет сам работник, поскольку нормы выработки в соглашении не оговорены. На деле же степень эксплуатации негласно устанавливается фирмой, причем на самой, разумеется, высокой точке, далеко превосходящей уровень материальной заботы о работнике. Образ доброго родителя помогает фирме скрывать свое эксплуататорское обличье.

Другой заяц, убиваемый японскими предпринимателями тем же выстрелом из ружья "нэнко сэйдо",- это повышение заинтересованности работника в труде на фирму и укрепление его преданности ей. Увеличение заработной платы с возрастом и стажем создает у работника призрачную уверенность в стабильности его материального положения. Стабильность эта связывается в сознании рабочего исключительно с возмещением "долга признательности" фирме.

"Сыновняя" приверженность фирме усугубляется многочисленными надбавками к базисной ставке, зависящей, как я сказал, от возраста и стажа. Самая большая надбавка - так называемые "бонусы", или премиальные. Их величину определяют прибыли предприятия. Работникам как бы указывается, чем выше ваша производительность и, значит, больше прибыли фирмы, тем крупнее "бонусы". Премиальные не распыляются по месячным или квартальным выплатам. "Бонусы" выдают в июне и в декабре. Психологический эффект этого значителен: солидная сумма - до 20-30 процентов годового дохода - порождает у работников чувство благодарности фирме и заставляет забывать, что "бонусы" - не что иное, как часть заработной платы, фактически удержанной у работника в течение предшествовавших шести месяцев.

Японские предприниматели противятся улучшению государственного социального обеспечения. Они опасаются, что это уменьшит в глазах трудящихся значимость надбавок к базисной заработной плате: начислений на многодетность, на медицинское обслуживание, на социальное страхование. В сочетании с социально-бытовыми мероприятиями - обеспечением льгот при обзаведении жильем и приобретении предметов длительного пользования, предоставлением возможности заниматься спортом, приобщаться к культуре - японская система оплаты труда превращается в важное звено условий, понуждающих работника производительно трудиться, заботиться об улучшении качества продукции и тем самым создавать прочную основу Для обогащения предпринимателей.

В "Мацусита дэнки" искусный токарь, слесарь или сборщик не получит, скажем, пятого разряда, пока ему не исполнится 21 год, и это в случае поступления в концерн в 18-летнем возрасте. Не раньше чем в 24 года допустят рабочего к экзамену на шестой разряд, даже если квалификация его уже в двадцатилетнем возрасте соответствовала высшему разряду. Искусственная задержка выплаты заработка, соразмерного квалификации, означает, что концерн фактически авансируется рабочим. Подобным образом авансируют концерн также инженеры и служащие.

"Нэнко сэйдо" привязывает работников к фирме надежней, чем цепи, которыми приковывали рабов к галерам. Если работник в 40-50 лет, имеющий, следовательно, двадцати - тридцатилетний стаж, оставляет по какой-либо причине старое место, то на новом месте ему будут платить на 10-15, а то и на 20 процентов меньше по сравнению со сверстниками, имеющими одинаковый уровень образования. Сколь квалифицированным ни был бы этот работник, по размерам зарплаты он уже никогда не догонит одногодок - ведь с момента перехода в другую фирму стаж его работы отсчитывается с нуля.

Сохраняя таким образом кадры, предприниматели не дают пропасть и своим вложениям в производственное обучение персонала. Я рассказывал, что при "ротации" внутри фирмы работников обучают каждый раз заново. Предприниматели без опасений идут на расходы, поскольку полагают, что не слишком много на свете людей, способных собственными руками вычеркнуть из жизни значительный ее кусок.

В соответствии с назиданием Сёдзан Сакумы, чей бюст установлен в концерне "Мацусита дэнки", японские предприниматели внимательно следят за новшествами в оплате труда, в организации производства, появляющимися за рубежом. Они берут эти новшества на вооружение с целью сделать их, согласно поучениям Сакумы, "совершеннее, чем они были раньше". "Сделать совершеннее" в понимании предпринимателей - значит, наилучшим способом применить для извлечения максимальной прибыли. Вряд ли японские менеджеры держат в голове девиз "вакон ёсай", однако инстинктивно они поступают таким образом, чтобы японцы скорее забыли об иностранных истоках нововведений. В противном случае "ёсай" - западные знания - грозят сделаться опасными для "вакон" - японского образа мышления и, стало быть, для общинного сознания.

В ряде фирм зарплату выплачивают теперь только после выполнения бригадой, состоящей из определенного числа рабочих, точно отмеренного объема работ в жестко обусловленный период времени. Вознаграждение выдается в пределах фонда зарплаты, который установлен именно для этого объема работ, и в соответствии с квалификационным разрядом каждого работника. Бригады же комплектуются, как и прежде, по принципу психологической совместимости. Составы бригад регулярно "перетасовываются", а разряды повышаются, исходя из возраста и стажа рабочих.

Результаты подобного смешения "ёсай" с "вакон" оказались весьма успешными. Об этой системе оплаты громко заговорили, ею заинтересовалась печать, и никто уже не вспоминал, что опыт пришел из-за рубежа. Повторилось то, что произошло со многими заимствованиями. Японцы не подозревают, что существующая в Японии школьная форма завезена из Германии, что зубная щетка и семидневная неделя - иностранного происхождения. Некоторые даже пиво и "кока-колу" считают японскими напитками. Проходившая некоторое время назад в Москве выставка, посвященная передовым починам, могла служить образцом пропагандистского таланта, высокого профессионализма, художественного вкуса и инженерной смекалки создателей экспозиции. На стендах - названия десятков городов, предприятий, колхозов, трудящиеся которых явились инициаторами новых методов повышения эффективности производства.

- Кто особенно часто здесь бывает? - спросил я у методиста.

- Японцы...- ответил он.


^ Подъяремные добровольцы

В американской кинокомедии "Красотка и пират", снятой лет тридцать назад, исполнитель главной роли актер Боб Хоуп наставляет на противника пистолет и нажимает на спусковой крючок. Осечка. Комик взводит курок еще раз. Опять осечка. Боб Хоуп подносит пистолет к глазам и сатанински хохочет: "Да ведь он сделан в Японии!" Реплика Боба Хоупа неизменно вызывала дружный одобрительный смех в американских кинотеатрах.

В начале 80-х годов в Японию приехала группа менеджеров и инженеров отделения "Бьюик" американской автостроительной фирмы "Дженерал моторе". Гости посетили японскую торговую компанию, которая ввозила "бьюики" и продавала их в Японии. Огромный ремонтный, как решили американцы, завод, воздвигнутый торговой фирмой, удивил делегацию. Удивление сменилось стыдом, когда американцы узнали, что завод предназначен не для ремонта, а для полного демонтажа "бьюиков" и их сборки заново, поскольку в Японии невозможно продать автомашины, столь небрежно собранные на заводе в США.

В сборочном цехе телевизорного завода концерна "Мацусита дэнки" я попросил главного инженера дать интервью для телепрограммы, которую снимал о концерне. Кинооператор включил камеру, я пустил магнитофон.

- Бывает ли в цехе брак?

- Что? - переспросил главный инженер.

- Брак,- повторил я.

- А что это такое? - удивился главный инженер.

Останавливаю магнитофон. Кинооператор опускает камеру. Ясно, что без уточнения терминологии интервью не получится.

- Неужели вы не знаете, что такое брак? - Я не верил в искренность главного инженера.

- Что вы имеете в виду под браком? - в свою очередь спросил главный инженер.

- Предположим, с конвейера сходит собранный телевизионный приемник,- принялся объяснять я.- Вы включаете его в электросеть, а он не работает. Или начинает работать и через некоторое время гаснет.

- Но почему же собранный у нас телевизор не должен работать? - Главный инженер даже обиделся.- Землетрясения на заводе не было, в цехе не вспыхивал пожар, наводнение конвейер не заливало.

Я понял, что брак ассоциируется у главного инженера со стихийным бедствием.

- Уж не хотите ли вы сказать, что ваша продукция сплошь отличного качества? - Я почувствовал безотчетное раздражение.

- К сожалению, не сплошь,- сокрушенно сказал главный инженер.- Дефекты случаются.

- Много? - спросил я. Сознаюсь, в это мгновение я испытал, к стыду своему, удовлетворение.

- Много,- убито ответил главный инженер.- Пять тысячных дефекта на телевизионный приемник. Один дефект на 200 телевизоров, подсчитал я.

- Что же это за дефекты?

- Например, винт, которым крепится задняя крышка к корпусу телевизора, не совсем точно идет по резьбе...

О том, что автомобильная фирма "Ниссан" отзывает из-за дефекта в бензонасосе партию своих машин, я узнал сначала из газет. Первые рекламации пришли, как указывалось в сообщении, из США. А на следующий день я получил по почте пакет с эмблемой "Ниссан". В пакете находился сложенный вдвое лист плотной бумаги, на которой в Японии пишут обычно поздравления с памятными датами или приглашения на высокопоставленные приемы. На сей раз это было покаянное письмо.

Левая половина страницы напечатанного типографским способом текста представляла собой одно длинное извинение - японский язык позволяет облечь в многочисленные и разнообразные слова самые мучительные угрызения совести. Фирма "Ниссан", уведомив, что в ее автомобилях с двигателями от порядкового номера такого-то до порядкового номера такого-то имеется дефект в бензонасосе, испрашивала затем у меня, если я являюсь владельцем автомобиля с этим изъяном, прощение прежде всего за сам изъян, потом за то, что продала мне машину с изъяном, и наконец, за неудобства, которые я, вероятно, уже испытал из-за неполадок в бензонасосе. На правой половине страницы в выражениях столь же почтительных, как и те, в каких была исписана левая половина листа, фирма просила известить по телефону, когда мне удобно принять автомеханика, который отведет автомобиль в ремонтную мастерскую.

Автомобиль корпункта, купленный у фирмы "Ниссан", действительно оказался в числе машин, отзываемых фирмой. Сопоставив номера двигателей, я понял, что фирма отзывает 20 тысяч машин. Я тут же заглянул в справочник и выяснил, что производство достигло в "Ниссан" в том году 2 844 647 автомобилей. Следовательно, дефектная продукция составила 0,7 процента.

По указанному в письме телефону я сообщил, когда фирма может забрать машину. И точно в срок прибыл человек в синем фирменном комбинезоне с красной латинской надписью на груди: "Ниссан". Я отдал ему ключи от автомобиля. Вечером механик вернул отремонтированный автомобиль на стоянку подле дома, где располагался корпункт, а мне принес ключи и вместе с ними подарок - зажигалку в оклеенной бархатом коробочке с вензелем "Ниссан" на крышке. Фирма, чувствуя себя виноватой, хотела как-то сгладить плохое впечатление о себе, опасаясь потерять в моем лице клиента, который когда-нибудь, возможно, снова решит купить ее автомашину.

В концерне "Мацусита дэнки" всякий раз, когда я заводил разговор о качестве продукции, собеседники - кем бы они ни являлись: инженерами, кадровиками или работниками сектора сбыта - пересказывали мне сентенцию Масахару Мацуситы, принявшего от тестя Коносукэ Мацуситы бразды правления концерном. "Даже если брак составляет только 0,01 процента от общего количества продукции концерна,- говорил Масахару Мацусита,- то для отдельного покупателя, который приобрел наш дефектный телевизор или видеомагнитофон, процент брака, выпускаемого "Мацусита дэнки", составит 100".

Масахару Мацусите, как и хозяевам фирмы "Ниссан", ; в высшей степени безразличны, однако, интересы покупателя, иначе они не наживались бы за его счет, сбывая продукцию по цене, в десятки раз превышающей издержки производства. Но покупатель безразличен предпринимателям лишь до тех пор, пока он не оказывается их клиентом. На первую покупку товара, произведенного в "Мацусита дэнки" или в "Ниссан", покупатель может соблазниться под воздействием рекламы. Максимальная же прибыль зависит от того, остановит ли покупатель свой выбор на их товарах во второй, третий, пятый раз. Сделать это побудит покупателя только высокое качество товара. Вот почему, прежде чем пустить изделие в серию, в концерне "Мацусита дэнки", например, его "истязают" в особой лаборатории 33 инженера-инспектора по качеству. Инженеры-инспекторы свирепствуют вдохновенней Торквемады. Они заставляют стереопроигрыватели проигрывать пластинки 10 тысяч часов кряду. Телевизоры морозят на арктическом холоде и поджаривают в тропическом пекле, радиоприемники топят в спирте, пропускают через камеры с высоким давлением, кидают на пол с большой высоты.

Японские поговорки осмеивают тех, кто покупает трость после падения и зовет доктора, похоронив больного. Выявлять брак, когда изделие уже создано, очень важно, конечно, но целесообразней не допускать появления брака.

Двести пятьдесят поставщиков, пользующихся услугами 15 тысяч субпоставщиков, производят комплектующие части для сборочных заводов автомобильной фирмы "Тоёта". Если оценить ее автомобиль, скажем, в миллион иен, то поставщиками и субпоставщиками вложено в машину материалов, деталей, узлов и труда на 700 тысяч иен. Отсюда ясно, сколь велика зависимость качества готового изделия - автомобиля от качества продукции смежников. Проверять кондиционность продукции смежников при ее поступлении на сборочный завод физически невозможно, да и времени на это нет: договариваясь о поставке комплектующих частей, стороны определяют не только день, но и час их подвоза на конвейер. Поэтому 250 поставщиков вошли в "семью" "Тоёты" только после полной и тщательной "диспансеризации", которой подвергла их фирма.

Роль докторов, к услугам которых поговорка учит прибегать задолго до похорон, выполнили специальные фирменные контролеры. Они выяснили, как у поставщиков проверяется качество исходного материала, какое производственное оборудование они используют, достаточно ли высока квалификация персонала и даже насколько тщательно упаковывается продукция. Президент одного из смежных со сборочными заводами "Тоёты" предприятий говорил мне, что после экзамена, учиненного контролерами фирмы, он на неделю слег в постель - не выдержали нервы.

На заводе видеомагнитофонов фирмы "Сони" под рукой у сборщиц - кнопки остановки конвейера. Приступая к своей операции, сборщица сначала проверяет качество исполнения предыдущей, и если операция произведена неудовлетворительно, то не возвращает узел соседке на переделку, а исправляет дефект сама. В случае серьезного дефекта, устранение которого требует времени, сборщица останавливает конвейер. Впрочем, остановки очень редки - ведь в психологически совместимом коллективе, в кругу преданных подруг, в старой общине, воссозданной в цехе, неловко плохо работать.

- Не бывает ли остановок конвейера, ну, скажем, из озорства? - поинтересовался я на заводе.

- Не бывает никогда! - последовал убежденный ответ.

- Это объясняется дисциплинированностью членов бригад? - спросил я.

- Не только,- ответили мне в заводоуправлении.- Сказывается и такая черта персонала, которая, например, освобождает нас от необходимости иметь в столовых кассиров. Рабочие и служащие тщательно высчитывают стоимость обедов и в конце месяца вносят деньги в бухгалтерию.

Связь между тщательным соблюдением ритмичности движения конвейера и отсутствием кассиров в столовых я тогда, признаться, не уловил. Связь эту я понял позже.

Повсюду в цехах телевизорного завода "Мацусита дэнки", где мы снимали телерепортаж, я видел стенды с почетными грамотами, переходящими кубками и вымпелами. "Это - награды нашим "кружкам контроля качества",- объяснили мне.

Как и очень многое в японском менеджменте, идея "кружков контроля качества" пришла в Японию из-за границы. Менеджеры обратили внимание на идею, вероятно, потому, что "кружки контроля качества" легко вписываются в японское понятие общинных отношений, в которых главное - это групповое мышление, стимулирующее групповые действия. Подобно тому как любое общинное дело - прокладка ли общей для всей деревни оросительной системы, сооружение ли "омикоси" для коллективного праздничного шествия, починка ли объединенными усилиями крыши у односельчанина - может быть выполнено лишь в том случае, если каждый внесет свой вклад и приложит все свои усилия, так и повышение качества сделается реальным и достижимым в результате совместных стараний. Эта мысль и была положена в основу организации японских "кружков контроля качества".

Форма их работы тоже подсмотрена за рубежом. Руководителем кружка - он состоит из 10-12 участников, как правило, членов одной бригады - избирается рядовой рабочий. Собрания проводятся еженедельно или раз в полмесяца. Собрание образует президиум во главе с председателем. Выступить обязаны все. Ведется протокол, пишется резолюция, которая затем утверждается путем голосования. Вот только повестка дня включает не разнообразные вопросы, а один и тот же.

На собраниях "кружка контроля качества" в сборочном цехе телевизорного завода "Мацусита дэнки", где мы вели съемки, на протяжении нескольких месяцев обсуждался один вопрос: "Как улучшить качество продукции за счет повышения точности работы механизмов на конвейере". Когда члены кружка сочтут, что достигнута необходимая точность работы механизмов, повестка дня изменится. Возможно, ее подскажет администрация. Собрания кружков - единственный вид непроизводственной деятельности, разрешенный в рабочее время.

Кружок считается официально признанным после регистрации в Японском союзе ученых и инженеров и оповещения об этом в журнале "Мастер и контроль качества". Регулярно проводятся цеховые и заводские конференции кружков. Дважды в году конференции устраивает фирма. А дальше - всеяпонские съезды. В стране - более миллиона кружков. Каждый пятый, работающий по найму, состоит их членом.Для телевизионных съемок "кружок контроля качества" расположился в комнате, которую я назвал бы "красным уголком", имея в виду слово "красный" в его прямом смысле: стены были увешаны красными вымпелами. Они перемежались лозунгами: "Качество определяет судьбу предприятия", "Что сегодня кажется прекрасным, завтра - устареет. Думай о качестве ежеминутно". До открытия собрания я успел задать руководителю кружка несколько вопросов. И первый касался, естественно, вымпелов, почетных грамот и кубков, поощряющих деятельность кружков.

- Знаков отличия так много,- сказал я,- что возникает мысль об огромных премиях, получаемых кружками.

- Премии? - удивился руководитель кружка.- Какие премии? Мы ничего не получаем. Разве не должны мы отдавать долг признательности концерну, который заботится о нас?

Я догадался, что у руководителя кружка при поступлении в "Мацусита дэнки" в голове был, наверняка, самый белоснежный лист бумаги - читатель, вероятно, помнит высказывание кадровика страховой фирмы, куда пришли наниматься "и физики и лирики". На этом листе живописцы концерна вовсю поработали кистями, подумал я. Когда же узнал, что за улучшение технологии пайки печатных плат члены "кружка контроля качества" этого же цеха получили по 13 долларов, а в целом рабочие завода вознаграждаются шестьюдесятью центами за предложение, то понял: самым большим вымпелом следовало бы отметить сотрудников концерна "Мацусита дэнки", которые занимаются идеологической обработкой сознания рабочих. На каждом предложении "кружков контроля качества" японские предприниматели зарабатывают в среднем 5 тысяч долларов в год. Таких предложений набирается в Японии в расчете на одного рабочего до шестидесяти, а в "Мацусита дэнки" - до 99 ежегодно.

- Каковы цели, общие для всех кружков в цехе? - был следующий мой вопрос.

- Их три,- сказал рабочий.- Первая - максимально выявлять и развивать способности каждого члена кружка. Вторая - создавать благоприятную, светлую атмосферу на рабочих местах. И третья цель, самая главная - достигать, благодаря осуществлению двух предыдущих, высокой производительности и отличного качества.

Все цели как нельзя лучше соответствуют интересам предпринимателей. В первое десятилетие периода пожизненного найма рабочие учатся за счет фирм в общей сложности 500 дней. Поскольку станки, механизмы на крупных японских предприятиях обновляются через 5-7 лет, нужна постоянная учеба. Но предпринимателям она обходится дорого. Так почему бы не переложить часть забот по повышению квалификации рабочих на "кружки контроля качества"? Ведь участие в кружках действительно расширяет их технический кругозор.

Что касается создания "благоприятной, светлой атмосферы" на рабочих местах, второй цели кружков, то и здесь предприниматели извлекают изрядную выгоду. Усиленно пропагандируемые иллюзии, что члены кружка наряду с менеджерами решают вопросы производства и вместе с высшим руководством обеспечивают усиление позиций фирмы на рынке, прославление ее имени, способны соответствующим образом повлиять на моральный климат в бригаде, в цехе, на заводе, на производственную активность рабочих.

"Каждый занятый на заводе - управляющий" - лозунг, который встречается в "Мацусита дэнки", в "Ниссан", в других крупных фирмах столь же часто, как и призывы поднимать качество. Менеджеры насаждают фарисейскую мысль о равной роли на производстве трудящихся и предпринимателей, всячески стремятся культивировать у рабочих рачительное отношение к предприятию. В этом случае у них не появится желания беспричинно остановить конвейер, неправильно оплатить обеды в столовых без кассиров. Вот она, связь, которую я не сразу схватил в фирме "Сони".

Исключительная важность для предпринимателей конечной, третьей цели "кружков контроля качества" очевидна. На телевизорном заводе "Мацусита дэнки" я спросил у главного инженера, сколько времени нужно предприятию для внедрения в производственный процесс принципиально новой технологии? Из ответа явствовало, что на внедрение, например, полностью роботизированной поточной линии по сборке телевизорных шасси со всей смонтированной на них электроникой потребовался год. Если бы я собственными глазами не видел эту линию и не познакомился с доской показателей соревнования бригад наладчиков, я не поверил бы главному инженеру. Диаграммы соревнования подтверждали, что монтаж линии длился ровно год.

- От начала разработки до выпуска в продажу телевизора с абсолютно новой электронной схемой, смонтированной на более совершенном, ранее не применявшемся шасси, проходит обычно год. На освоение очередной модели телевизора, отличающейся от прежней внешним видом и ограниченными конструктивными изменениями, мы тратим примерно три месяца,- сказал главный инженер. И это тоже было правдой.

В ряду главных причин, позволяющих добиться высокой производительности и отличного качества продукции, главный инженер назвал поголовный охват рабочих "кружками контроля качества". Тем самым „он засвидетельствовал достижение цели, ради которой предприниматели пошли на создание кружков и постепенно расширили диапазон их деятельности. В "Мацусита дэнки" половина тем, взятых кружками для разработки, охватывает вопросы обеспечения качества, а 40 процентов - повышения производительности труда. В других фирмах кружки берутся за снижение издержек производства, за усовершенствование инструмента и оборудования, за улучшение технологического процесса. Иными словами, "кружки контроля качества" стали средством развития и использования творческой энергии и инициативы рабочих. Собрание кружка на телевизорном заводе "Мацусита дэнки" подтвердило это.

Первым выступил руководитель кружка. Он напомнил, в каком состоянии находится разработка темы "Улучшение качества продукции за счет повышения точности работа механизмов на конвейере", что сдерживает продвижение работы вперед. Затем слово взяли один за другим члены кружка. Видно было, что все готовились к собранию - у многих я заметил в руках выписки, схемы, листочки с вереницами цифр. Судя по обсуждению, некоторые предложения оказались неудачными, но никто не подверг насмешкам их авторов - замечания касались только выдвинутых ими идей. И эта уважительность, несомненно, способствовала творческому настрою участников собрания.

Сотрудник концерна, организовавший для нас телевизионные съемки на заводе, объяснил, что собрание получилось продуктивным - в общих чертах найден путь улучшения качества за счет повышения точности работы механизмов. Осталось конкретизировать его в технической документации. Итог, как общую, групповую идею, записали в резолюции собрания. В нее отдельным пунктом включили просьбу к администрации помочь с расчетами на ЭВМ и с чертежными работами. "Администрация в таком содействии никогда кружкам не отказывает",- сказал сотрудник концерна, наш гид.

Увлеченно, я сказал бы, азартно говорили рабочие на собрании. Я далек от мысли, что только озабоченность улучшением качества продукции вызвала в них душевный подъем. Уверен, что современные иезуиты с менеджерскими дипломами блестяще использовали в интересах бизнеса и такую специфически японскую черту, как почти полное отсутствие у японцев общественной жизни и внеслужебного общения друг с другом. На крупных предприятиях запрещена деятельность любых политических партий. Нет и общественных организаций. Профсоюзы в концернах и фирмах типа "Мацусита дэнки" и "Ниссан" не в счет. Их недаром называют "хозяйскими профсоюзами". У японцев не принято ходить в гости. Но людей тянет к общению, тем более что волею кадровиков и их усилиями в бригадах собраны сходные по характеру люди. Вот менеджеры и предоставили им возможность человеческого общения, неформального контакта друг с другом в "кружках контроля качества".

Другая японская национальная особенность, которая превращает кружки в сильное средство выявления способностей и вдохновения рабочих,- это необыкновенная забота японцев о собственной репутации, о производимом на окружающих впечатлении. Стыд в Японии ест глаза, однако не в любой ситуации. Мнением случайных попутчиков пренебречь не страшно. Но оценки членов своей общины - совсем иное дело. Чувство принадлежности к группе, отрицательное суждение которой ужасней, чем гнев далеких и, по японскому поверью, не слишком строгих богов, и заставляет рабочего с жаром участвовать в деятельности "кружка контроля качества".

А чтобы пыл не ослабевал, предприниматели учитывают кружковую активность персонала при начислении, скажем, "бонусов", при сдаче экзамена на разряд или при выплате выходного пособия.

Коносукэ Мацусита в своих философских трактатах наставляет: "Если хочешь получать многое, нужно и отдавать многое". Судя по годовому финансовому отчету, концерн "Мацусита дэнки" немало получил благодаря творческой энергии и инициативе рабочих, реализованных, в частности, через "кружки контроля качества". По сумме продаж концерн занял в Японии второе место, а в списке самых прибыльных электронных и электротехнических фирм мира уступил чемпионский титул лишь американской "Дженерал электрик", обойдя, однако, главного конкурента по такому важному экономическому показателю, как объем реализации в расчете на каждого работника.

Самая тщательно охраняемая тайна концерна - издержки производства. Тайну эту берегут, как атомные секреты в военных министерствах. Даже "кружки контроля качества", работающие над снижением издержек при изготовлении того или иного узла, не знают, во что обходится готовая продукция. Очень уж не хочется концерну, чтобы кто-нибудь знал, какую выгоду извлекают капиталисты из стимулирования творческой энергии и инициативы рабочих, как много недоплачивают им и как обкрадывают покупателей. Но однажды данные об издержках производимых в "Мацусита дэнки" телевизоров просочились в японскую печать. Рабочие концерна, потребители и конкуренты ахнули: себестоимость цветного телевизора с экраном 19 дюймов составляла 48 тысяч иен, продавался же он за 200 тысяч. "Участие в "кружке контроля качества" - патриотический вклад в процветание концерна и в технический прогресс всего общества" - гласил один из лозунгов в цехах "Мацусита дэнки". Его истинный смысл становится особенно обнаженным в свете этих цифр.

Что же отдает концерн рабочим и служащим, получая от них столь много?

Газета коммунистов "Акахата" как-то привела высказывание рабочего радиозавода концерна. "У меня был сильный насморк, но из-за высокой скорости конвейера я не мог даже высморкаться,- рассказал рабочий.- Я страдал от удушья, головной боли. Стоило огромных усилий ни разу не пропустить возложенную на меня операцию".

Девушки на конвейере микросхем должны за минуту шесть раз посмотреть в микроскоп с 24-кратным увеличением. И так все восемь часов рабочей смены. Немудрено, что после нескольких месяцев труда они становятся пациентками врача-окулиста. На заводе электроосветительных приборов 75 процентов сборщиц флюоресцентных ламп регулярно обращаются за помощью к врачу - бешеный темп движения конвейера и ослепляющий свет приводят к тяжелым заболеваниям. "Могу с определенностью утверждать, что треть работающих японцев находится на грани неврастении",- заявил известный в Японии психиатр Масакацу Сёсаки. Считают, что почти 40 процентов рабочих концерна "Мацусита дэнки" спасаются от неврастении с помощью сильнодействующих лекарств.

Такова цена, уплачиваемая постоянными работниками за экономические и социальные привилегии, которые предоставляет им концерн.

Американские и западноевропейские делегации менеджеров, постоянно посещающие Японию, возвращаются на родину не только с ощущением страха перед конкурентами, делающимися все более грозными, и чувством зависти к размеру их прибылей. Они увозят из Японии и полезные знания. Сейчас "кружки контроля качества" получают распространение в американской и западноевропейской космической, ракетной и авиационной промышленности, где особенно требуются точность и аккуратность в работе. В американской компании "Локхид" за первые два года деятельности кружков было сэкономлено 3 миллиона долларов, а количество дефектов на сборочных операциях снизилось в 4-6 раз. В английской компании "Роллс-Ройс" за тот же период благодаря внедрению предложений членов кружков в одном лишь отделении авиационных двигателей удалось сберечь 525 тысяч фунтов стерлингов.

^ Изнанка парадного платья

Американский журнал "Тайм" окрестил японскую экономику "шизофренической" и подкрепил свою характеристику цифрами: 1100 японских заводов производят половину всей промышленной продукции страны. Другую половину выпускают... 5 миллионов предприятий. Это означает, что гиганты индустрии, вроде завода "Ниссан" в городе Оппама, где 5600 рабочих ежемесячно собирают 35 тысяч легковых автомобилей, соседствуют с мастерскими под дырявыми крышами и с прогнившими стенами, в которых механизмы приводятся в движение ремнями, протянувшимися от динамо-машин. В мастерских "персонал", состоящий из двух, трех или пяти человек, делает "колпаки" для автомобильных колес, тумблеры переключателей для телевизоров, стрелки для часов.

"Наслаждение пожизненным наймом, ежегодным повышением зарплаты, предоставлением льготных банковских ссуд на собственный дом и бесплатными уроками икебаны в заводском культурном центре доступно только 30 процентам японских рабочих, занятых на заводах "Мацусита дэнки", "Ниссан" или "Сэйко",- возмутился журнал "Тайм".- Остальные 70 процентов трудятся на мануфактурах, словно сошедших с иллюстраций из учебника истории XVIII века".

Негодование американского журнала вызвано отнюдь не сочувствием к бедственному положению работников нынешних "мануфактур", хотя японские предприниматели в немалой степени благодаря именно низкой оплате труда данной категории трудящихся и отсутствия у них элементарных социальных прав добиваются высокой конкурентоспособности товаров. Журнал разъярен тем, что американские товары вытесняются с мировых рынков японскими. Но при этом он верно подметил: пожизненный найм и все, что связано с ним в положении рабочих и служащих, распространяется лишь на треть японских трудящихся.

В их число входит, однако, не каждый, кто занят в "Мацусита дэнки", "Ниссан" или "Сэйко". Родительской заботой фирмы-"семьи" охвачены только постоянные работники, поступившие в нее сразу после окончания учебного заведения. "Бумажная белизна" их сознания полностью удовлетворила кадровиков, и намалевать на ней угодный фирме рисунок оказалось несложно. Кому не удалось при устройстве на работу потрафить требованиям фирмы, предъявляемым к уровню образования, свойствам характера нанимаемых, кому уже пришлось поменять место работы, те постоянными работниками стать не могут. А временные, внештатные, поденные работники - так именуют нижний слой фирменного персонала - лишены привилегий полагающихся постоянному штату.

В капиталистических странах сокращение производства, внедрение автоматизации, совершенствование технологии неизбежно ведут к увольнениям. Япония в этом отношении не составляет исключения. Отличительная ее особенность лишь в том, что увольнения мало касаются постоянных работников, но временные, внештатные, поденные избежать их не могут. Изгоев поглощают мелкие и средние мастерские и фабрички - в статистике они именуются "предприятиями с числом занятых до 30 человек". Их-то журнал "Тайм" и назвал "мануфактурами".

Мацубара - рабочая окраина промышленного города Осака. Здесь сплошь мелкие и мельчайшие мастерские. Они прижались друг к другу по сторонам узеньких улочек, и их трудно различить, как близнецов-братьев. Вместе с кинооператором мы вошли в первую попавшуюся дверь. Тусклая лампочка еле освещала тесное помещение, занятое странной, на мой взгляд, машиной. У нее множество колес, соединенных приводными ремнями, и если бы не эти ремни, то машина очень походила бы на ту, что пропустила через себя Чарли Чаплина в "Новых временах". Самое большое колесо - с фигурными толстыми спицами. Оно придавало мастерской музейный вид. Большая медная пластина, приваренная к корпусу машины, усиливала такое впечатление. На пластине было выбито: "Сделано в Швеции, 1901 год". Машина изготавливала металлическую сетку для промышленных вентиляторов.

Грохот, заполнявший мастерскую, не вязался с музейной умиротворенностью, а тем более не позволял взять у хозяина мастерской интервью. Я попросил его выйти наружу.

  • Как строятся ваши отношения с крупной фирмой-заказчиком?

Хозяин потер ветошью черные от машинного масла руки. Чище они не сделались. Потом аккуратно положил ветошь на ящик у входа в мастерскую, достал из кармана промасленных, как и ветошь, штанов застиранную махровую салфетку и провел ею по рукам и лицу. Грязи на нем стало меньше, и я смог приблизительно определить возраст хозяина - лет пятьдесят.

- Так, об отношениях с фирмой-заказчиком, пожалуйста,- напомнил я вопрос.

- Отношения простые: фирма мне - заказ, я ей - сетку для вентиляторов. Фирма назначает цену. Я соглашаюсь, хотя цена очень низкая. Приходится побольше да побыстрей работать. Ничего не поделаешь, с заказов кормимся я и мои домашние.

- Сколько человек работают у вас?

- Я и два сына.

- А рабочий день какой?

- Начинаем часов в семь утра. Если заказ большой, то не уходим из мастерской до девяти или десяти вечера.

- Вы член профсоюза?

- У нас нет профсоюза.

- Пользуетесь ли вы системой социального обеспечения?

- У меня нет страховки ни на случай безработицы, ни на случай болезни или увечья на работе.

Я предполагал, что следующий вопрос вызовет у собеседника или раздражение, или насмешку. И все же задал его: ответ должен был продемонстрировать телезрителям всю глубину пропасти между работниками мелких и средних предприятий и персоналом крупных фирм. Реакция хозяина мастерской оказалась резче и злее, чем я ожидал. Услышав от меня: "Ходят ли ваши внуки в детский сад, занимается ли ваша жена в каком-нибудь кружке, плаваете ли вы в бассейне или, может быть, играете в волейбол?", хозяин подобрал с ящика ветошь, повернулся, шагнул в мастерскую и плотно прикрыл за собой дверь, ясно дав понять, что издевательства терпеть не намерен. Сопровождавший меня и кинооператора во время съемок в Мацубара представитель Ассоциации мелких и средних предпринимателей укоризненно сказал:

  • Ну где вы видели здесь детский сад или спортивный зал?

За сетку для вентилятора фирма платила хозяину мастерской 350 иен. Эту же сетку в готовом вентиляторе, шедшем на продажу, фирма оценивала уже в 900 иен. Разница шла на "вложения в персонал" внутри фирмы. "Собака выбивается из сил, а пища достается соколу". Будто об источнике финансирования относительного благополучия работников крупных фирм сочинена эта японская поговорка. Пожизненный найм, которым пользуется треть работающих японцев, сохраняется за счет вечного страха остаться без средств к существованию у остальных двух третей. Энергетический кризис ударил и по японской мотоциклетной промышленности. Она обладает мощностями для производства 8,6 миллиона машин в год, а выпускала тогда половину этого количества. В фирме "Ямаха" резко сократили сборку мотоциклов, а освободившихся рабочих перевели в сектор бытовой электроники и электромузыкальных инструментов, которыми "Ямаха" известна не меньше, чем мотоциклами. Но на сборочном заводе создается только четверть стоимости мотоцикла. Три четверти стоимости - плод труда рабочих мелких и средних предприятий. Их-то нещадной эксплуатацией и оплачивается сохранение в фирме "Ямаха" пожизненного найма.

В пору высоких темпов роста экономики Японии на город Хамамацу - центр японской мотоциклетной промышленности - пролился дождь заказов не одной "Яма-хи", а мотоциклетных фирм "Хонда", "Судзуки", "Кавасаки". Заработная плата в мастерских и на мелких фабричках Хамамацу, каждая из которых специализировалась на какой-либо одной комплектующей части мотоцикла, не превышала 80 процентов того, что зарабатывали сборщики на конвейере в "Ямахе". Но заказы сыпались бесперебойно, и мелкие хозяйчики уверовали, что слово "пожизненный" имеет отношение к их собственным доходам, которые, казалось, тоже будут всегда относительно высокими благодаря процветанию мотоциклетного производства. Они даже не слишком роптали, когда "Ямаха" требовала снижать цены на реализуемую ими продукцию. Один за другим мелкие и средние предприятия обзаводились промышленными роботами и всячески пытались сократить издержки производства.

Золотоносный дождь сменился ушатом ледяной воды, когда энергетический кризис вверг мотоциклетную промышленность Японии в депрессию и в Хамамацу переста-|ли поступать заказы. Возникла парадоксальная ситуация, рожденная научно-технической революцией,- чем современнее по технической оснащенности предприятие, тем реальнее для него угроза банкротства. В торгово-промышленной палате города Хамамацу мне дали адреса нескольких таких предприятий, и я отправился по ним.

С хозяином "Исихара когё" встретиться не удалось. Соседи наглухо заколоченной мастерской, которой уже коснулось запустение, сказали, что Исихару, хозяина, ищу не один я. Его разыскивают бывшие рабочие мастерской, кредиторы и полиция. Исихара сбежал, не расплатившись с рабочими и не погасив задолженность кредиторам. Полиция пыталась напасть на его след по заявлению тех и других. В мастерскую "Итикава банкин" я все же успел. Жизнь в ней еще тлела. В темном, старом и грязном сарае на земляном полу валялись куски железа, мотки провода. Станки тоже выглядели старыми и грязными и казались частью хлама, заполнявшего мастерскую. На одном станке работал хозяин - "предприниматель", как его характеризует статистика, Макото Итикава. На трех других станках медленно, будто нехотя, трудились пожилые женщины. "Итикава банкин" изготавливала выхлопные трубы для мотоциклов.

Тягостную картину заброшенности делал еще более гнетущей омертвевший робот, высившийся у стены сарая. Ярко-красная рука-манипулятор застыла вопросительным знаком, словно робот недоумевал, какой же смысл работать людям, если есть он, всегда бодрый, неизменно расторопный и не допускающий промашки?

Примерно такой вопрос я и задал хозяину "Итикава банкин" Макото Итикаве.

- У меня работали пятеро,- ответил он.- Заказов было невпроворот, и потребовались еще люди. Им полагалось платить самое маленькое по 200 тысяч иен в месяц, да еще "бонусы" - словом, за год на зарплату одному уходило бы три с половиной миллиона иен,- Итикава выключил станок. Его примеру последовали женщины. Теперь им незачем было торопиться, и они подошли послушать наш разговор. Итикава продолжил: - Прикинув расходы на найм новых работников, я решил, что купить в рассрочку робот выгоднее. Ведь за него следовало выплатить в течение года 2 400 000 иен. Так я и поступил. А тут - депрессия.- Итикава безнадежно махнул рукой в сторону робота.- Была б работа, так и крутился бы он круглые сутки. Теперь вот стоит...- В голосе Итикавы звучала ненависть.- За робота-то я еще не расплатился!..

Из рассказа Итикавы выяснилась трагикомическая подробность. Чтобы оплатить стоимость робота, Итикава отправил в Токио на заработки двух своих племянников. Закабаленные роботом, они нанялись на стройку разнорабочими.

Другая подробность оказалась трагической, без малейшего намека на комизм. Виновато глядя на женщин, Итикава сказал:

- Отгрузим вот последние пятьдесят выхлопных труб и конец. Работы больше не будет. Поделим то, что "Ямаха" заплатит за эти трубы, и я повешу на вход,- Итикава кивнул в сторону грубо сколоченных покосившихся дверных створок,- замок. Ничего другого, кроме мотоциклетных выхлопных труб, делать мы ведь не можем...

Бывает, что из-за сокращения производства крупные фирмы встают перед настоятельной необходимостью уменьшить численность постоянных рабочих, кому обещан пожизненный найм. Кстати, перед такой необходимостью оказалась и "Ямаха". Безрадостно, конечно, но не катастрофично, как в "Итикава банкин", выглядели на фирме увольнения. Они были добровольными. К сумме выходного пособия полагалась 40-процентная надбавка. В первые 6 месяцев после прекращения работы в "Ямахе" фирма выплачивала 80 процентов базисной ставки, в следующие полгода - 60 процентов. Если бывший работник "Ямахи" изъявлял желание овладеть новой профессией, фирма предлагала дотацию в 10 тысяч иен - около 25 долларов в месяц - на весь период обучения. А Макото Итикава мог только опуститься перед женщинами на колени и, склонив голову до земли, нижайше просить об отпущении ему вины за то, что не может ничем компенсировать им потерю источника существования.

В "Итикава банкин" рядом с роботом я вдруг приметил вспышки электросварки. Заглянул за металлическую коробку с электронным мозгом робота, и глазам предстала картина, еще более тяжелая, чем ранее виденная. У сварочного станка стоял мальчик. В широких не по размеру брезентовых штанах, в длиннополой куртке, тоже брезентовой, в огромных грубых ботинках, он вызывал смех и жалость одновременно. Штаны и куртка пестрели дырами с порыжелыми краями - их прожгли искры. Без перчаток, голыми руками мальчик зажимал на станке деталь, надавливал на кнопку пуска и отворачивался - защитных очков у мальчика не было. Когда светившиеся синим огнем искры переставали бить в спину, мальчик поворачивался к станку и ставил следующую деталь.

- Как тебя зовут? - спросил я.

- Дзихару Мацумото.

- Сколько тебе лет?

- Двенадцать.

- Почему ты здесь?

- Помогать должен.

- Кому помогать?

- Фирме господина Итикавы.

- А тебе платят?

- Нет, ничего не платят.

- Так чего ж ты работаешь?

- Господину Итикава не дают теперь заказов, и ему нечем платить.

- Тебе нравится эта работа?

- Совсем не нравится.

- В школе каникулы?

- Ага.

- Значит, вместо каникул ты свариваешь детали?

- Надо. Заставляют...

Промышленный робот, бесчувственно наблюдавший пустыми глазницами индикаторов, как, пряча незащищенное лицо от злых искр, трудится мальчик, которому до совершеннолетия, по японским законам, оставалось еще долгих восемь лет,- это ли не символ капитализма в его японском варианте?

В это же самое время отказавшемуся от "добровольного увольнения" персоналу "Ямахи" - у постоянных рабочих и служащих была такая привилегия - начислялась, .как и раньше, зарплата с учетом возраста и стажа. "Бонусы" вышли, правда, меньше, чем до депрессии. Продолжалась "ротация" - в рамках производства электромузыкальных инструментов и кассетных магнитофонов. Персонал фирмы готовился к семейному выезду в горы. По субботам по-прежнему работали спортивные секции






оставить комментарий
страница5/9
Дата05.11.2011
Размер3,06 Mb.
ТипКнига, Образовательные материалы
Добавить документ в свой блог или на сайт

страницы: 1   2   3   4   5   6   7   8   9
Ваша оценка этого документа будет первой.
Ваша оценка:
Разместите кнопку на своём сайте или блоге:
rudocs.exdat.com

Загрузка...
База данных защищена авторским правом ©exdat 2000-2017
При копировании материала укажите ссылку
обратиться к администрации
Анализ
Справочники
Сценарии
Рефераты
Курсовые работы
Авторефераты
Программы
Методички
Документы
Понятия

опубликовать
Документы

наверх