Курс лекций по дисциплине: «стратегический менеджмент» (часть 1) для студентов специальности полной и сокращенной программ обучения для заочной формы обучения icon

Курс лекций по дисциплине: «стратегический менеджмент» (часть 1) для студентов специальности полной и сокращенной программ обучения для заочной формы обучения


1 чел. помогло.

Смотрите также:
Конспект лекций Для специальности -100100 з/о сокращенной формы обучения Киров 2002...
Конспект лекций Для специальности -100100 з/о сокращенной формы обучения Киров 2002...
Методические указания к курсовой работе по дисциплине «Стратегический менеджмент» для студентов...
Методические указания по выполнению...
Методические указания для выполнения курсовой работы по дисциплине “Основы налогообложения” для...
Краткий курс лекций по предмету “Стратегический менеджмент” для студентов очной и заочной формы...
Методические указания для выполнения контрольной работы студентами сокращенной заочной формы...
Тексты лекций для студентов заочной формы обучения всех специальностей москва 2001...
Учебно-методический комплекс учебной дисциплины «адвокатура в россии» Для специальности 030501...
Курс лекций по отечественной истории для студентов заочной формы обучения...
Методические указания к дисциплине и задания к контрольным работам для студентов заочной формы...
Программа и контрольные задания по учебной дисциплине по выбору «экономика переходного периода»...



страницы: 1   2   3   4   5   6   7   8   9
вернуться в начало
скачать
^

Сильные и слабые


стороны предприятия

Оценка последствий

(срочность мер)




^
Наблюдение

Контроль


Отсутствие действий

Распределение

задач
Ложные

задачи



Срочные меры

Отложенные действия



Проблемно-ориентированные проекты

Регулярное

планирование

Рис 5. Управление путем ражирования стратегических задач


Как видно из схемы, существует два источника, генерирующие возникновение стратегических задач:

  • тенденции изменений во внешней среде организации;

  • внутренние тенденции, характеризующие развитие организации.

Внешние тенденции отражают политические (военные действия), экономические (состояние рыночной конъюнктуры), технологические (появление и распространение новых видов технологии, и социальные (усиление требований поддержания уровня занятости) аспекты среды функционирования предприятий.

Внутренние тенденции по своей природе аналогичны внешним. Они могут быть естественными (рост заболеваемости персонала, нарушающий нормальный ход работы), технологическими (устаревание оборудования, технологии), экономическими (диверсификация производства, рост капиталоемкости и финансовой нестабильности), социальными (развитие механизма мотивации трудовой деятельности).

Процесс управления путем решения вновь возникающих стратегических задач предусматривает:

  • Постоянное наблюдение за всеми тенденциями.

  • Анализ и обнаружение опасностей и новых возможностей.

  • Оценку важности и срочности решения вновь возникающих задач на основе их классификации: а) самые срочные и важные задачи, требующие немедленного решения; б) важные задачи средней срочности, которые могут быть решены в пределах следующего планового цикла; в) важные, но несрочные задачи, требующие постоянного контроля; г) задачи, представляющие собой ложную тревогу и не заслуживающие внимания.

  • Подготовку решений (ее осуществляют специально созданные оперативные группы).

  • Принятие решений с учетом возможных стратегических и тактических последствий (осуществляет руководство).

  • Обновление списка проблем и их приоритетности.

Управление по слабым сигналам. Очевидные и конкретные проблемы, выявленные в результате наблюдения, называют сильными сигналами. Другие проблемы, известные по ранним и неточным признакам, принято называть слабыми сигналами. Чем сильнее сигнал, тем меньшим временем располагает предприятие для ответной реакции.

По сильному сигналу предприятие может действовать решительно, например, прекратить дальнейшее наращивание мощностей и переориентироваться на использование их по другому назначению. Ответная реакция на слабый сигнал может быть растянута во времени и усиливаться по мере нарастания сигнала.

Из схемы видно, что при наличии неточных признаков опасности (уровень 1) необходимо постоянное наблюдение за внешней средой и определение относительной силы сигнала. Когда источники опасности или новой возможности становятся ясны (уровень 2), принимаются меры к снижению внешней стратегической уязвимости и повышению внутренней гибкости предприятия (например, в случае угрозы снижения спроса из-за создания товара–заменителя разрабатываются предварительные меры по уходу на другой рынок, расширению ассортимента и т.д.). Дальнейшее усиление сигнала (уровень 3) позволяет оценить масштабы опасности (например, спрос на продукцию в краткосрочном периоде будет быстро уменьшаться) или уровень новых возможностей. Такой сигнал свидетельствует о необходимости приступать к разработке подготовительных сигналов, технико-экономическому обоснованию проектов или программ, выполнение которых позволит сократить время реализации практических мероприятий. Наконец, когда сущность проблемы раскрыта и пути ее решения установлены (уровень 4), разрабатываются планы практических мероприятий и начинается их осуществление.

Порядок действий предприятия при слабых сигналах о возникновении проблемы показан на рис 6.

^

Характер мер по нарастанию действенности сигнала


Уровень сигналов

Постоянное наблюдение



Определение силы сигнала




Снижение стратегической уязвимости


Повышение гибкости реагирования

Разработка подготовительных планов и программ

Планы практических мероприятий и их осуществление

1. Опасность или новая возможность осознается

2. Источники опасности или новой возможности становятся ясны

3. Масштабы опасности или новой возможности принимают конкретные очертания

4. Пути решения проблемы установлены, результаты намеченных контромер предсказуемы






Рис 6. Действия предприятия при слабых

сигналах о возникновении проблем


Управление в условиях стратегических неожиданностей. Система чрезвычайных мер при стратегических неожиданностях используется в экстренных ситуациях, возникших внезапно; когда поставлены новые задачи, не соответствующие прошлому опыту и отсутствие решений (например) приводит к крупному ущербу.

Эта система предполагает следующие действия:

  • использование коммутационной сети связей для чрезвычайных ситуаций;

  • перераспределение обязанностей высшего руководства: контроль и сохранение морального климата; обычная работа с минимальным уровнем срывов; принятие чрезвычайных мер;

  • создание групп гибкого ранжирования из наиболее опытных специалистов, наделенных необходимыми полномочиями; в их обязанности входит постоянное наблюдение, анализ и оценка ситуации, выработка необходимых оперативных решений с учетом их возможных последствий; такие группы имеют особый статус и действуют вразрез с существующей в организации иерархией.

Рассмотренные системы (виды) стратегического управления не заменяют друг друга. Каждая из них применяется в определенных условиях, зависящих от степени нестабильности внешней среды.

Готовность предприятия к использованию адекватной системы стратегического управления определяется в первую очередь кадровым потенциалом и ресурсами организационной структуры управления.

Эффективность управления в условиях стратегических неожиданностей зависит от понимания сути происходящих событий, правильной оценки ситуации, способности руководства вовремя распознать надвигающуюся опасность.


^ 2.5. Принципы стратегического управления


Стратегическое управление базируется на ряде принципов, которые необходимо учитывать в процессе его осуществления. Основными из них являются следующие.

  1. ^ Научность в сочетании с элементами искусства. Менеджер в своей деятельности использует данные и выводы множества наук, но в то же время должен постоянно импровизировать, искать индивидуальные подходы к ситуации. Реализация этой задачи предполагает помимо знаний владение искусством ведения конкурентной борьбы, умение найти выход из самой затруднительной ситуации, сосредоточиться на ключевых проблемах, выделить главные достоинства своей организации.

  2. ^ Целенаправленность стратегического управления. Стратегический анализ и формирование стратегии должны подчиняться принципу целенаправленности, т.е. быть всегда ориентированы на выполнение глобальной цели организации. В противоположность свободной импровизации и интуиции стратегическое управление призвано обеспечить осознанное направленное развитие организации и нацеленность управленческого процесса на решение конкретных проблем.

  3. ^ Гибкость стратегического управления. Подразумевает возможность внесения корректив в ранее принятые решения или их пересмотра в любой момент времени в соответствии с изменяющимися обстоятельствами. Реализация данного принципа предполагает оценку соответствия текущей стратегии требованиям внешней среды и возможностям предприятия, уточнение принятой политики и планов в случае непредвиденного развития событий и усиления конкурентной борьбы.

  4. ^ Единство стратегических планов и программ. Для достижения успеха стратегические решения разных уровней должны быть согласованы и тесно увязаны между собой. Единство стратегических планов коммерческих организаций достигается посредством консолидации стратегий структурных подразделений, взаимного согласования стратегических планов функциональных отделов, увязки покупателей всех разработанных программ.

5. ^ Создание необходимых условий для реализации стратегии. Стратегический план не обеспечивает его обязательного успешного выполнения. Процесс стратегического управления должен включать создание организационных условий для осуществления стратегических планов и программ, то есть формирование сильной организационной структуры, разработку системы мотивации, совершенствование структуры управления.




^ 3. МИССИЯ И ЦЕЛИ ОРГАНИЗАЦИИ


3.1. Формирование видения


Видение организации – это образное представление смысла деятельности и перспектив (будущего) организации. Оно объясняет и демонстрирует всем сотрудникам и общественности:

  • что представляет собой организация;

  • какой она должна стать;

  • к чему она стремится?

Формирование видения – это одна из задач высшего руководства. Горизонт видения, т.е. период отдаленности во времени формируемого образа предприятия, может быть различным от нескольких месяцев до нескольких лет. Видение будущего крупной компании – это представление о политической, экономической, социальной ситуации в стране, в отрасли, а также о желаемом состоянии предприятия в этой ситуации.

^ Видение относится лишь к будущему: оно теряет свою «силу» при до-стижении желаемого состояния предприятия и должно быть сформулировано вновь.

Формулировка миссии должна быть лаконичной, динамичной конструкцией, удобной для восприятия (часто это бывает лозунг), и отвечать следующим требованиям:

  • вдохновлять;

  • быть простой как воспоминание или образ;

  • заслуживать доверие;

  • содержать ориентиры, которые могут служить основой для разработки стратегии.

ПРИМЕР 2


Видение Kodak: «Мы хотим стать мировым лидером в химическом и электронном изображении».

Видение Xerox: «От копировальной техники к офису будущего».

Обладание видением является большой ценностью для организации, необходимым условием:

  • единения организации и создания корпоративного духа;

  • мотивации;

  • решения долгосрочных задач предприятия.




Скачать 1,12 Mb.
оставить комментарий
страница3/9
А.С. Свиридов
Дата28.09.2011
Размер1,12 Mb.
ТипДокументы, Образовательные материалы
Добавить документ в свой блог или на сайт

страницы: 1   2   3   4   5   6   7   8   9
средне
  1
отлично
  4
Ваша оценка:
Разместите кнопку на своём сайте или блоге:
rudocs.exdat.com

Загрузка...
База данных защищена авторским правом ©exdat 2000-2017
При копировании материала укажите ссылку
обратиться к администрации
Анализ
Справочники
Сценарии
Рефераты
Курсовые работы
Авторефераты
Программы
Методички
Документы
Понятия

опубликовать
Документы

наверх