Основы менеджмента icon

Основы менеджмента


13 чел. помогло.

Смотрите также:
Курс лекций по дисциплине «основы менеджмента» Для самостоятельного изучения тем дисциплины на...
Домашне задание по дисциплине: основы менеджмента. Реферат...
Программа дисциплины Основы менеджмента для направления 080500...
Программа учебной дисциплины Основы менеджмента Для направления 080100. 62 «Экономика»...
Программа по дисциплине основы менеджментА для студентов 2 курса дневного отделения факультета...
Рабочая программа дисциплины теоретические основы финансового менеджмента для специальности...
Рабочей программы учебной дисциплины психология и основы менеджмента образования уровень...
Методические указания по выполнению курсовых работ по дисциплине “Основы менеджмента“ для...
Основы менеджмента...
Литература Основы финансового менеджмента...
1. Цель и задачи дисциплины...
Магистерской программы 0805006802 «Государственное и муниципальное управление» Блок «Основы...



страницы: 1   ...   4   5   6   7   8   9   10   11   ...   22
вернуться в начало
скачать
^

Лекция 7.

Тема: БАЗОВЫЕ ПОНЯТИЯ СОВРЕМЕННОГО МЕНЕДЖМЕНТА ОРГАНИЗАЦИИ


7.1   Современное представление о менеджменте организации.

7.2   Концепция конкурирующих ценностей.

7.3   Функциональная модель организации.

7.4   Миссия и цели организации.


Современная концепция менеджмента в обобщенном виде содержит следующие положения [22]:

  1. Успех организации определяется не рациональной органи­зацией производства, как считали представители школы
    научного управления и классической школы, а ее способ­ностью адаптироваться к изменениям (школа науки управ­ления).

  2. Организация рассматривается как открытая система, на
    которую оказывает влияние большое количество внешних
    факторов (международное положение, политические и со­циокультурные факторы, состояние экономики в стране,
    законы, поставщики, потребители, конкуренты и др.).

  3. Процесс управления организацией — это непрерывный,
    целенаправленный, постоянно повторяющийся процесс, на
    который оказывают воздействие факторы внешней и внут­ренней среды. Процессный подход рассматривает функ­ции управления как взаимосвязанные.

  4. Применение к процессу управления организацией ситуа­ционного подхода позволяет принимать управленческие ре­шения в зависимости от сложившейся ситуации и дости­гать поставленных целей.

  5. Ориентация на человека и его возможности, поэтому ос­новное внимание уделяется демократизации управления, проблемам руководства и лидерства, поведению человека, изучению организационной культуры, мотивации и т.п.

Наряду с современными концепциями менеджмента соседствуют и используются концепции 20-х и 30-х гг. прошлого столетия. Пример такого использования иллюстрирует концепция конкурирующих ценностей [14].

Концепция конкурирующих ценностей как модель. Модель – это идеальный объект, отражающий сущность явления, внутренние и внешние его связи в «чистом» виде. Все случайное и второстепенное, затмевающее сущность явления, отбрасывается. Модели создаются для теоретических исследований, результаты которых используются для решения сложных практических задач. Однако ни одна модель не предполагает полного решения, поэтому менеджеры-практики совмещают несколько моделей, используя все самое ценное каждой модели.

Роберт Куинн автор концепции (модели) конкурирующих ценностей (см. табл. 7.1), описал, как в различных моделях менеджмента соотносятся центральные для менеджмента темы.

Структуру модели конкурирующих ценностей формируют два направления, каждое из которых представляет различные точки зрения на проблемы менеджмента. Первое направление выявляет элементы гибкости и контроля. Второе направление отделяет внутренний фокус внимания от внешнего. Одни исследователи направляют свои взгляды в «глубины» организаций, в то время как другие концентрируются на анализе отношений организации и внешней среды.

В модели человеческих отношений акцент делается на гуманоцентристские критерии, такие как обязательства, мораль, участие, открытость индивидов; в модели открытых систем – на инновацию, адаптацию, приобретение ресурсов. Сторонники модели рациональных целей фокусируют внимание на производительности, руководстве, ясности целей, а приверженцы модели внутренних процессов выделяют административную эффективность, документацию, контроль.

Расположенные во второй строке табл. 7.1 элементы менеджмента указывают основные вопросы, рассматриваемые в теориях, принадлежащих данным моделям. Четыре базовые модели менеджмента развиваются в направлениях, расположенных с внешней стороны организации.

Первое из направлений находится на стыке моделей 1 и 2 (контроль), 3 и 4 (гибкость). Второе направление – на стыке 1 и 4 (внимание внешней среде), 2 и 3 (внимание внутренней среде).

Т а б л и ц а 7. 1

^ Модели менеджмента в концепции конкурирующих ценностей

Характеристики

1. Модель рациональных целей

2. Модель внутренних процессов

^ 3. Модель человеческих отношений

4. Модель открытых систем

Основные приверженцы

Ф. Тейлор,

Л и Ф. Гилбреты, Г. Форд

А. Файоль,

М. Вебер

Э. Мэйо,

М. Фоллетт,
К. Барнард

А. Богданов,

Э. Трист и

П. Анохин.

К. Бэмфорт, Дж. Вудворд,

Т. Бернс

Критерии эффективности

Производи-
тельность,

прибыль

Стабильность, непрерывность

Обязательства,

мораль, сплоченность

Способность к адаптации, внешняя поддержка


Средства цели

Четкое руководство ведет к продуктивным результатам

Рутина ведет к стабильности

Вовлеченность ведет к обязательствам

Непрерывное обновление гарантирует внешнюю поддержку

Особое внимание

Рациональный анализ, измерения

Определение ответственности,

документирование

Участие, согласованность

Творческое решение проблем, инновации

Роль менеджера

Руководитель и плановик

Наблюдатель и координатор

Наставник и помощник

Инноватор и посредник

Структура, предложенная Р. Куинном, позволяет представить основные модели менеджмента как составные части единого целого. Потребители ждут от организации способности к быстрой адаптации и гибкости, но в то же время стабильности и непрерывности в достижении поставленных целей. Однако внешне конкурирующие ценности скорее дополняют друг друга, так как каждая из них освещает различные стороны одного и того же феномена.

Р. Куинн утверждает, что модель конкурирующих ценностей отражает сложность проблем, с которыми сталкиваются организации, обеспечивает их преодоление, позволяет оценить слабые и сильные стороны каждой из четырех основных моделей менеджмента, образующих модель конкурирующих ценностей.

Рассмотрим производственную организацию как социальное образование с определенными границами, имеющее набор взаимосвязанных целей.

Такая организация представляет собой совокупность элементов, взаимодействующих и взаимосвязанных, образующих целостность, и является открытой системой, т. е. взаимодействует с внешней средой. Из внешней среды организация получает факторы производства и нематериальные воздействия, перерабатывает их в товарную продукцию (услуги, товары, работы) и передает результаты производства во внешнюю среду.

На рис. 7.1. изображена функциональная модель организации как хозяйствующего субъекта. Элементы внешней и внутренней среды выделены укрупненно для анализа функционирования организации в первом приближении. В дальнейшем содержание их будет раскрыто более подробно.

Элементы внешней среды по характеру их взаимодействия с производственной организацией относят либо к внешней макросреде, либо к внешней микросреде.






Рис. 7.1. Функциональная модель организации

Внешняя макросреда организации включает следующие составляющие:

– экономический фактор: отношения собственности, особенности рыночных отношений, степень влияния государства на макроэкономические процессы и др.;

– политический фактор: политическая система и ее характеристики, в том числе политическая стабильность;

– природный фактор: природно-географические условия и наличие природных ресурсов;

– социальный фактор: социальные нормы и воззрения, культура;

– технологический фактор: наличие и развитие новых технологий, в частности, в туризме используются системы бронирования и сеть «Интернет», что дает возможность более эффективной работы турфирмы со своими партнерами и потенциальными потребителями товарной продукции.

Все элементы внешней макросреды воздействуют на организацию и принуждают ее адаптироваться к внешней макросреде. Обратное воздействие и макросреду со стороны организации практически невозможно. Кроме того, внешняя среда не бывает стабильной. Поэтому мало знать внешнюю макросреду, надо предвидеть ее изменения в будущем и своевременно реагировать на эти изменения.

Внешняя микросреда, или деловая среда организации, – это все то, что находится за пределами организации, непосредственно взаимодействует с организацией и оказывает влияние на нее в целом или на отдельные ее подразделения.

В деловую среду входят: потребители произведенной товарной продукции, в том числе и услуг; поставщики услуг сторонних организаций, а также поставщики всех видов ресурсов; конкуренты, поддерживающие организации других отраслей, инфраструктура, государственные и муниципальные организации, международный сектор деловой среды.

Деловая среда формируется в процессе становления и развития организации и может быть изменена организацией при изменении направления развития организации или корректировке целей. Следовательно, организация и деловая среда взаимодействуют.

Характеристики элементов деловой среды организации:

Потребители – это непосредственные покупатели и клиенты компании. Состав потребителей зависит от сферы деятельности, от типа товара и услуг, от масштаба производства, от занятости рынка и многих других факторов. Кроме непосредственных покупателей и клиентов, на деятельность организации оказывают значительное влияние и общественные организации (общество потребителей, общество экологической защиты и др.).

Поставщики материалов, сырья, полуфабрикатов, электроэнергии, воды, газа создают ресурсную зависимость. Зависимость организации от поставщиков – одна из сильных. Отношения с поставщиками значительно отражаются на себестоимости, качестве продукции, сроках изготовления, тем самым оказывая непосредственное влияние на эффективность. Поставщики-монополисты могут завышать тарифы, цены, отключить электроэнергию, газ, ставя организации в кризисное положение, на грань банкротства. При заключении отношений на поставки необходимо обратить внимание на цены, качество, соблюдение сроков поставок, возможность замены поставщика, необходимо выяснить, является ли он монополистом.

Конкурентами, как правило, являются те организации, которые реализуют схожую продукцию на одних и тех же рынках, одним и тем же потребителям.

Грамотная конкурентная стратегия требует анализа:

– конкуренции между существующими компаниями;

– вероятности появления новых компаний, планирующих производить аналогичный продукт;

– новых товаров-заменителей, которые могут появиться на рынке;

– возможностей появления более выгодных поставщиков.

Инфраструктура – это совокупность отраслей и видов деятельности, обслуживающих организацию и создающих для нее как бы общий фундамент, опору. Это та часть деловой среды, которая обеспечивает организацию финансовыми, трудовыми ресурсами, транспортным обслуживанием, консультационными, аудиторскими, страховыми и другими услугами. В эту часть деловой среды входят банки, фондовые биржи, консультационные, аудиторские, лизинговые компании, склады, железная дорога и прочие, с которыми организация устанавливает связи.

^ Финансовые организации – фондовые биржи, частные инвесторы. Надежность финансовых организаций – необходимое условие для стабильной работы. Участившиеся кризисы – банкротство банков, резкие колебания валютного курса – все это усиливает степень неопределенности и создает большие сложности для менеджеров компании. Поэтому так важен тщательный выбор финансовых учреждений.

^ Рынок рабочей силы – кадровые агентства занятости, учебные заведения, биржи труда. Изучение рынка рабочей силы позволяет организации подобрать сотрудников необходимой специальности, квалификации, пола, возраста, образования, т. е. подобрать кадры согласно профессиональным требованиям.

^ Транспортные организации оказывают сильное влияние на компанию, ее благополучие зависит от цен, графиков перевозок, сохранности груза на транспорте. Если транспортная организация является монополистом, то тарифы на перевозки высоки.

^ Консультационные фирмы в последние годы все чаще оказывают профессиональные консультационные услуги организациям. Российские предприятия обращаются за помощью в разработке маркетинговых, инвестиционных проектов, стратегии, проектов по реструктуризации предприятия и др. На рынке консультационных услуг действуют как иностранные, так и российские фирмы.

^ Страховые компании являются необходимым элементом инфраструктуры. Высокий уровень риска для бизнеса на российском рынке заставляет фирмы обращаться к услугам страховых компаний. Для организации важно, чтобы на территории ее расположения обязательно были сильные страховые компании.

Государственные и муниципальные организации – это еще одна важная составляющая деловой среды. В зависимости от формы собственности, вида деятельности, масштаба, источников финансирования в деловую среду организации могут входить различные муниципальные и федеральные организации или органы власти, с которыми она непосредственно взаимодействует: администрация, налоговая инспекция, налоговая полиция, суды. Влияние их на организацию происходит через принятие нормативных актов; владение акциями; лицензирование; предоставление субсидий, изымание налогов; размещение государственных заказов и их ресурсное обеспечение; применение экономических и административных санкций и другое – все это непосредственно воздействует на экономику организации. В нашей стране, где изменения в органах власти часты и, как правило, непредсказуемы, очень важно наладить хорошую связь с государственными органами и предусмотреть меры, направленные на защиту интересов организации в кризисной ситуации.

Международный сектор деловой среды в последнее десятилетие оказывает сильное влияние на деятельность российских фирм. Вытеснение с российского рынка российских производителей (автомобили, бытовая техника, электронная техника, некоторые продукты экономики). Необходимо постоянно изучать влияние иностранных потребителей, поставщиков, конкурентов; исследовать новые приемы, правила менеджмента; усиливать лоббирование своих интересов в государственных органах власти и предпринимать другие меры, защищающие интересы организации.

^ Внутренняя среда производственной организации представлена на рис. 7.1. Элементами структуры являются три группы производственных подразделений и три группы звеньев системы управления. Там же изображены основные связи воздействия и взаимодействия как между элементами системы, так и с внешней средой.

Жизнеспособность хозяйствующей организации и достижение ее целей обеспечивают три основополагающих производственных процесса.

Первый процесс осуществляется группой подразделений по подготовке производства товарной продукции. Виды работ, выполняемые в этих подразделениях, весьма разнообразны:

– постоянное получение факторов производства из внешнего окружения в виде прав на использование услуг сторонних организаций (поставщиков); материалов информации; средств производства (технических устройств, прикладных программ, зданий, сооружений и др.); рабочей силы (исполнителей и специалистов);

– разработка содержания товарной услуги, конструкции товара, содержание работы, выполняемой по заказу потребителей;

– разработка технологий производства товарной продукции;

– выбор посредников для продвижения товарной продукции до потребителя;

– обучение производственного персонала;

– решение организационных вопросов и др.

Второй процесс – оказание услуги (или изготовление иной товарной продукции). Это процесс преобразования полученных извне факторов производства в услуги или товары. При этом используются все результаты работы подразделений подготовки производства и полученные факторы. Сам процесс производства состоит из нескольких этапов, выполняемых в определенном порядке подразделениями основного и вспомогательного производств.

Третий процесс – продвижение товара до потребителя, т. е. передача продукции во внешнюю среду, включает работы с посредниками, средствами массовой информации, общественными организациями, оформление сделок купли-продажи и др.

Сбалансированность этих трех процессов относительно друг друга определяет эффективность функционирования организации.

Если хотя бы один из процессов прекращается, то прекращается существование организации.

В туризме последовательность выполнения производственных процессов имеет особенность: после первого процесса реализуется продвижение туристских услуг до потребителя, т. е. третий процесс, и только после этого оказываются услуги потребителю, т. е. выполняется второй производственный процесс.

^ Подсистема управления состоит из трех или большего количества иерархических уровней (рис.7.1). На каждом из уровней несколько звеньев с горизонтальными связями для согласованности действий. Звенья различных уровней имеют вертикальные связи подчинения. Звено более низкого уровня подчиняется звену (или звеньям) более высокого уровня. Управленческая работа звеньев направлена на достижение целей организации, но каждый уровень имеет свою направленность действий. Так, управленцы низового уровня (уровень 1) обеспечивают непрерывную работу исполнителей в функциональных и производственных подразделениях организации. Их задача – добиться загруженности работой всех исполнителей и всех технических средств и оборудования. Управленцы второго уровня обеспечивают непрерывное поступление доходов в организацию. Третий уровень управления обеспечивает развитие организации и жизнеспособность организации в долгосрочном периоде времени и осуществляет общее управление.

Взаимодействие между подсистемами осуществляется через прямые и обратные связи.

Прямые связи, по которым осуществляются управленческие воздействия, на схеме изображены стрелками сверху вниз: от звеньев третьего уровня к звеньям второго уровня, от звеньев второго уровня к звеньям первого уровня и от звеньев первого уровня к непосредственным исполнителям работ по подготовке производства, продвижению услуг до потребителя и оказанию услуг.

Все перечисленные прямые воздействия – это потоки управленческой информации, связанные с процессами управления.

Прямые связи между группами производственных подразделений изображены стрелками слева направо. Это связи по передаче информации производственного характера и предметов труда.

Обратные связи изображены стрелками вверх и налево, от результатов, передаваемых во внешнюю среду на уровни системы управления. Это потоки информации о качестве и количестве произведенной и реализованной товарной продукции, взаимодействии с потребителями и субъектами делового окружения. Для разных уровней управления потоки информации по обратным связям имеют неодинаковое содержание и отражают особенности управленческой деятельности. Обратные связи обеспечивают передачу результатов контроля выполнения заданий исполнителями и управленцами нижних уровней управления.

Более подробно о структурах рассмотренных подсистем будет рассказано в последующих лекциях настоящего учебно-методического пособия.

Миссия – это сформулированное утверждение о том, для чего или по какой причине существует организация, т. е. миссия понимается как утверждение, раскрывающее смысл существования данной организации и ее отличие от подобных организаций.

В формулировке миссии отражается философия организации (ценности, верования и принципы, в соответствии с которыми организация намеревается осуществлять свою деятельность), и предназначение, т. е. утверждение о действиях, которые намеревается она осуществлять.

Миссия формулируется с учетом интересов групп людей, оказывающих влияние на деятельность организации, которыми являются: собственники организации, персонал организации, потребители продукта организации, деловые партнеры, местные сообщества и общество в целом.

Расшифровка миссии должна отражать следующие характеристики организации:

– целевые ориентиры, отражающие задачи, на решение которых направлена деятельность организации, и цели, к достижению которых стремится организация в своей деятельности в долгосрочной перспективе;

– сфера деятельности организации (производимый продукт, рынок реализации);

– философия организации;

– возможности и способы осуществления деятельности организации (сильные стороны организации, способствующие выживанию в долгосрочном периоде; организационная технология; инновации) [5].

Цели организации – это конкретные конечные состояния отдельных характеристик организации, достижение которых желательно и на достижение которых направлена ее деятельность. В каждой организации устанавливаются свои собственные цели по набору параметров (характеристик) и по количественной оценке этих параметров в зависимости от специфики отрасли и состояния внешней среды. Цели организации устанавливаются по направлениям [5]:

– высокий уровень прибыли, доход на акцию;

– эффективность – отношение результатов деятельности к затратам на производство продукта или отношение результатов к величине используемых ресурсов;

– производительность, описываемая показателями, характеризующими объемы производимого продукта единицей оборудования или одним работником в единицу времени;

– финансовое состояние, характеризуемое показателями ликвидности баланса, кредитоспособностью, финансовой устойчивостью, структурой капитала и т. п.;

– мощности организации – размер занимаемых площадей, количество единиц, техники, пропускная способность при оказании услуг и др.;

– обновление продукта и технологии его производства, описываемое показателями – объемов и сроков освоения нового продукта, введение нового оборудования и новых технологий, затраты на
НИОКР6;

– изменения в организации и управлении, приводящие к экономическому и социальному эффекту;

– человеческие ресурсы, отражаемые в показателях: текучесть кадров, квалификация работников и т. п.;

– работа с клиентами, выражаемая в таких показателях, как скорость обслуживания клиентов, число жалоб со стороны клиентов и др.;

– оказание помощи обществу через благотворительность, оказание некоммерческих услуг неимущим и т. п.

Различают цели: долгосрочные (стратегические), для достижения которых требуется большой период времени, обычно несколько лет; и краткосрочные (промежуточные) цели на срок менее года. Через достижение краткосрочных целей организация шаг за шагом продвигается к достижению долгосрочных (стратегических) целей. В организации существует иерархия целей, представляющая декомпозицию целей высокого уровня в цели подразделений более низких уровней (табл. 7.2.).

^ Таблица 7.2

Связь стратегических и промежуточных целей развития предприятия
[11]

Стратегические (основные)

цели предприятия

^ Промежуточные и дополнительные цели

Конкретные задачи, являющиеся основой текущего планирования

Высокая долгосрочная рентабельность

Высокая конкурентоспособность товаров предприятия на рынке

Исследование и прогнозирование рынка

Совершенствование НИОКР и подготовка выпуска новых товаров и услуг

Активная рекламная деятельность




Снижение производственных затрат



Совершенствование работы на рынке сторонних услуг (с поставщиками) и других ресурсов

Увеличение объема производства

Автоматизация производственного процесса

Совершенствование организации предприятия и схемы его управления




Рост активной части фондов


Создание новых услуг на базе новейших технологий

Политика ликвидации незагруженных подразделений основного производства и продажи части основных средств вспомогательных производств

Совершенствование социальной сферы деятельности предприятия


Расширение предприятия

Увеличение объема продаж товаров предприятия

Нахождение новых ниш рынка, на котором работает предприятие

Совершенствование товаров и услуг

Стимулирование увеличения спроса на товары и услуги фирмы

Диверсификация производства товарной продукции




Получение выгодных кредитов на развитие

Создание новых производств

Открытие филиалов

Покупка других производств

Вступление в объединения предприятий




Выпуск экологически чистой продукции и услуг

Анализ воздействия выпускаемых товаров и услуг на окружающую среду

Совершенствование НИОКР для создания экологически безопасных услуг

Улучшение экологической обстановки

Создание экологически чистых технологий

Анализ воздействия собственной деятельности на окружающую среду

Разработка специальных технологий







Скачать 2,84 Mb.
оставить комментарий
страница8/22
Дата28.09.2011
Размер2,84 Mb.
ТипЛекция, Образовательные материалы
Добавить документ в свой блог или на сайт

страницы: 1   ...   4   5   6   7   8   9   10   11   ...   22
средне
  3
хорошо
  6
отлично
  21
Ваша оценка:
Разместите кнопку на своём сайте или блоге:
rudocs.exdat.com

Загрузка...
База данных защищена авторским правом ©exdat 2000-2017
При копировании материала укажите ссылку
обратиться к администрации
Анализ
Справочники
Сценарии
Рефераты
Курсовые работы
Авторефераты
Программы
Методички
Документы
Понятия

опубликовать
Документы

наверх