Учебно-методический комплекс. Рабочая программа для магистров магистерской программы «Управление Человеческими Ресурсами» направления 080200. 68 «Менеджмент» очно-заочной формы обучения «подготовлено к изданию» icon

Учебно-методический комплекс. Рабочая программа для магистров магистерской программы «Управление Человеческими Ресурсами» направления 080200. 68 «Менеджмент» очно-заочной формы обучения «подготовлено к изданию»


Смотрите также:
Учебно-методический комплекс. Рабочая программа для студентов направления 080200...
Учебно-методический комплекс. Рабочая программа для студентов направления 080200...
Учебно-методический комплекс. Рабочая программа для студентов направления 080200...
Учебно-методический комплекс. Рабочая программа для студентов направления 080200...
Учебно-методический комплекс. Рабочая программа для студентов направления 080200...
Учебно-методический комплекс. Рабочая программа для студентов направления 080200...
Учебно-методический комплекс Рабочая программа для магистров направления 080200...
Учебно-методический комплекс. Рабочая программа для студентов направления 080200...
Учебно-методический комплекс...
Учебно-методический комплекс...
Учебно-методический комплекс Рабочая учебная программа для магистрантов направления 080500...
Учебно-методический комплекс. Рабочая программа для магистрантов направления 080500...



Загрузка...
страницы:   1   2
скачать
РОССИЙСКАЯ ФЕДЕРАЦИЯ

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ

Государственное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

ТЮМЕНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ


«УТВЕРЖДАЮ»:

Проректор по учебной работе

_______________________ /Волосникова Л.М./

__________ _____________ 2011 г.

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА И УПРАВЛЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЯМИ

Учебно-методический комплекс.

Рабочая программа для магистров магистерской программы «Управление Человеческими Ресурсами» направления 080200.68 «Менеджмент» очно-заочной формы обучения


^ «ПОДГОТОВЛЕНО К ИЗДАНИЮ»:


Автор (ы) работы ___________________/Гайдаржи Е.С./

«__»___________201__г.


Рассмотрено на заседании кафедры экономики финансов и учета (23.05.2011№9)

Соответствует требованиям к содержанию, структуре и оформлению.

^ «РЕКОМЕНДОВАНО К ЭЛЕКТРОННОМУ ИЗДАНИЮ»:

Объем _________стр.

Зав. кафедрой ______________________________/Лиман И.А/

«______»___________ 2011 г.


Рассмотрено на заседании ученого совета ИДПО

Соответствует ФГОС ВПО и учебному плану образовательной программы.

«СОГЛАСОВАНО»:

Председатель ученого совета_________________/Марочкин С.Ю./

«______»_____________2011 г.

«СОГЛАСОВАНО»:

Зав. методическим отделом УМУ_____________/Федорова С.А./

«______»_____________201__ г.

РОССИЙСКАЯ ФЕДЕРАЦИЯ
^

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ


Государственное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

ТЮМЕНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
^

Институт дополнительного профессионального образования

Кафедра экономики финансов и учета




ГАЙДАРЖИ Е.С.


ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА И УПРАВЛЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЯМИ

Учебно-методический комплекс. Рабочая программа

для магистров очной формы обучения магистерской программы «Управление человеческими ресурсами» направления 080200.68 «Менеджмент»


Тюменский государственный университет

2011

Гайдаржи Е.С. Организационная культура и управление изменениями. Учебно-методический комплекс. Рабочая программа для магистров очной формы обучения магистерской программы «Управление человеческими ресурсами» направления 080500.68 «Менеджмент», Тюмень, 2011 г., 29 стр.

Рабочая программа составлена в соответствии с требованиями ФГОС ВПО с учетом рекомендаций и ПрООП ВПО по направлению и профилю подготовки.

Рабочая программа опубликована на сайте ТюмГУ: Социальные технологии [электронный ресурс] / Режим доступа: http://www.umk3.utmn.ru., свободный.

Рекомендовано к изданию кафедрой экономики финансов и учета Института дополнительного профессионального образования ТюмГУ. Утверждено проректором по учебной работе Тюменского государственного университета.


^ ОТВЕТСТВЕННЫЙ РЕДАКТОР: Лиман И.А., зав. кафедрой экономики, финансов и учета Института дополнительного профессионального образования ТюмГУ, д.э.н.





© Тюменский государственный университет, 2011.

© Е.С. Гайдаржи, 2011.


  1. Пояснительная записка.

    1. Цели и задачи дисциплины.


Цель курса развитие профессиональной компетентности студентов, обучающихся менеджменту на основе освоения современных концепций корпоративных культур и подходов к управлению изменениями.

^ Задачи учебного курса:

  • сформировать систему теоретических знаний в области корпоративных культур;

  • актуализировать знания, способствующие пониманию сущности и специфики организаций, как объекта управления;

  • тренировать способности анализировать состояние современных корпоративных культур на основе понимания закономерностей их становления и развития.




    1. Место дисциплины в структуре ООП магистратуры. Профессиональный цикл. Профильная (вариативная) часть.


Успешное освоение курса основывается на изучении курсов «Менеджмент», «Управление изменениями».
    1. ^
      Требования к результатам освоения курса, формируемые в результате освоения данной ООП ВПО.

Процесс изучения дисциплины направлен на формирование следующих компетенций:

  • ПК-1 – способностью управлять организациями, подразделениями, группами (командами) сотрудников, проектами и сетями;

  • ПК-2 – способностью разрабатывать корпоративную стратегию;

  • ПК-4 – способностью разрабатывать программы организационного развития и изменений и обеспечивать их реализацию;

Способностью принимать организационно-управленческие решения и оценивать их последствия (ОК-4);

^ В результате освоения дисциплины обучающийся должен:

●Знать:

- основные и вспомогательные понятия управления изменениями;

- содержание базовых теорий и концепций корпоративных культур;

- методологические и методические подходы к анализу процессов в организации.

● Уметь:

  • использовать исследовательские методы для анализа текущих ситуаций;

  • применять рекомендации, полученные в ходе исследований для управления корпоративными культурами и изменениями.

● Владеть

-методами и методиками в информационно-аналитическом и технологическом обеспечении деятельности органов управления.


  1. ^ Структура и трудоемкость дисциплины.

    Семестр четвертый. Форма промежуточной аттестации, контрольная работа, зачет. Общая трудоемкость дисциплины составляет 2 зачетных единицы 72 часа.

    3. Тематический план.

    Тематический план

    ^ Таблица 1.

    Очная форма




Тема

Недели семестра

Виды учебной работы и самостоятельная работа, в час

Итого часов по теме

Из них в интерактивной форме

Фома контроля

Лекции

Сем. занятия

Самостоятельная работа

1

2

3

4

5

6

7

8




1.

Концепция корпоративной культуры и подходы к ее изучению

1-2

2

1

10

10

1

Контроль.

вопросы, дискуссия

2

Сравнительный анализ корпоративных культур в Хофштедовых параметрах

3-4

1

1

5

8

1

Контроль.

вопросы, доклады

3

Корпоративная культура и социально-психологический климат организации

5-6

1

2

5

9

1

Контроль. вопросы, практическое задание

4

Модель корпоративной культуры

7-8

1

1

10

8

1

Контроль. вопросы, самостоят. работа

5

Типология корпоративной культуры

9-10

1

1

5

8

1

Контроль

вопросы, практическое задание




Всего




6

6

35

43

5




6.

Параметры эффективности корпоративной культуры и организаций

11-12

1

1

5

8

1

Контроль.

вопросы, дискуссия

7

Восприятие изменений работниками и готовность к изменениям

13-14

1

1

6

9

1

Контроль.

вопросы, доклады

8

Изменение корпоративной культуры и посредством корпоративной культуры

15-16

2

2

6

12

1

Контроль. вопросы, практическое задание




Всего




4

4

17

29

3







^ Итого (часов, баллов):




10

10

52

72




Зачет




^ Из них в интерактивной форме
















8







    Таблица 4.

    Планирование самостоятельной работы студентов

    ^ Очная форма



    ^ Модули и темы

    Виды СРС

    Неделя семестра

    Объем часов

    обязательные

    дополнительные

    1

    Концепция корпоративной культуры и подходы к ее изучению

    работа с литературой, источниками; эссе

    Составление презентации

    1-2

    10

    2

    Сравнительный анализ корпоративных культур в Хофштедовых параметрах

    работа с литературой, источниками; реферат




    3-4

    5

    3

    Корпоративная культура и социально-психологический климат организации

    доклад

    Составление презентации

    5-6

    5

    4

    Модель корпоративной культуры

    работа с литературой, источниками; эссе




    7-8

    10

    5

    Типология корпоративной культуры

    Составления тезауруса

    Составление презентации

    9-10

    5

    6

    Параметры эффективности корпоративной культуры и организаций

    доклад

    Составление презентации

    11-12

    5

    7

    Восприятие изменений работниками и готовность к изменениям

    работа с литературой, источниками эссе




    13-14

    6

    8

    Изменение корпоративной культуры и посредством корпоративной культуры

    Составления тезауруса

    Составление презентации

    15-16

    6




    ИТОГО:

    52



    ^ 4. Разделы дисциплины и междисциплинарные связи с обеспечиваемыми (последующими) дисциплинами.



№ п/п

Наименование обеспечиваемых (последующих) дисциплин

Темы дисциплины необходимые для изучения обеспечиваемых (последующих) дисциплин

Корпоративная культура и социально-психологический климат организации

Модель корпоративной культуры

Типология корпоративной культуры

Восприятие изменений работниками и готовность к изменениям

Параметры эффективности корпоративной культуры и организаций

1.

Управление человеческими ресурсами

+

+

+

+

+



^ 5.Содержание дисциплины.


Тема 1. Концепция корпоративной культуры и подходы к ее изучению

В первой теме приводятся различные точки зрения на исследуемую проблему. Взгляды на управление корпоративной культурой характеризуются двумя крайними точками зрения, коренящимися в самом понятии корпоративной культуры:


  1. Корпоративная культура — нечто, чем организация обладает (прагматический подход);

  2. Корпоративная культура — нечто, чем организация является (феноменологический подход).


Эти два взаимоисключающих положения определяют не только характер исследований корпоративной культуры в зарубежной литературе, но и разъяснения природы этого понятия.

Если принять точку зрения, что корпоративная культура — нечто, чем организация обладает, то корпоративная культура становится могучим инструментом организации. Она формирует поведение людей, дает членам организации чувство общности и устанавливает осознанный и принимаемый всеми «фундамент» для принятия решений. Для тех исследователей, которые считают корпоративную культуру тем, чем организация является, это понятие неотделимо от самих организаций. Действительно, организация — это корпоративная культура, а корпоративная культура — это организация, следовательно, бессмысленно пытаться управлять этим социально обусловленным явлением, связанным с корнями существования организации.

Некоторые исследователи утверждают, что корпоративная культура просто существует и не может создаваться или управляться индивидуумами. Эти исследователи подчеркивают, что «сколько бы менеджеры ни старались, они не смогут изменять или управлять подсознательными предположениями и ценностями, которые определяют поведение людей. Причина в том, что, по определению, эти предположения индивидуумами не осознаются».

Однако имеются весомые основания утверждать, что эта крайняя точка зрения логически непоследовательна и не подтверждается практикой. Дело в том, что корпоративная культура, как и вся окружающая действительность, есть социальный феномен, зависящий от поступков людей и их взаимодействия. Например, манера поведения, сегодня не вызывающая удивления, когда-то считалась одной из альтернатив и впоследствии была выбрана современными людьми и закрепилась как нечто само собой разумеющееся. Применительно к организациям это может означать следующее. Руководитель — это создатель смыслов, выражаемых символами, идеологиями, ритуалами, ожиданиями и мифами. Если система ценностей, направляющая поведение и мотивы членов организации, перестает быть адекватной, она должна быть заменена более адекватной, посредством манипулирования элементами корпоративной культуры.

Автор курса придерживается первого подхода, в котором организация обладает корпоративной культурой, а последняя может сознательно изменяться благодаря усилиям руководства.

В России социально-экономические трансформации не были подкреплены глубокой теоретической подготовкой предпринимателей в сфере управления и управленческих технологий, поэтому формирование корпоративной культуры происходило хаотически, стихийно, без внимания со стороны руководства предприятий, поэтому можно предполагать наличие некоторого общего типа Российской корпоративной культуры.

Корпоративная культура существует в любой организации и формируется либо стихийно, либо специальным образом.

Стихийно корпоративная культура всегда формируется как реакция на проблемные ситуации (внутри и вне ее), что позволяет организации адаптироваться к изменившимся условиям и достигать своих целей.

Первая проблема — это внешняя адаптация: что должно быть сделано корпорацией и как это должно быть сделано.

Вторая проблема — это внутренняя интеграция: как члены организации решают свои ежедневные, связанные с их работой и жизнью в организации проблемы.

Отсутствие внимания со стороны руководства к процессу формирования и поддержания культуры организации в целом, стихийное развитие корпоративной культуры (т.е. решение проблем «по мере поступления», без осознания системообразующей роли социально-культурного фактора в жизнедеятельности корпорации) вызывают в конечном итоге обострение важнейшего корпоративного противоречия — несоответствия индивидуальных и общекорпоративных целей.

Отметим, однако, что грамотное управление формированием и развитием культуры вовсе не должно быть направлено на полное уничтожение естественности ее развития; оно должно лишь максимально ограничивать стихийность такого развития, которая чревата непредсказуемыми последствиями, обозначать и пропагандировать его общезначимые ориентиры.

Процесс внешней адаптации и выживания связан с поиском и нахождением организацией своей ниши на рынке и ее приспособлением к постоянно меняющемуся внешнему окружению. Это процесс достижения организацией целей и взаимодействия с представителями внешней среды. В данный процесс вовлечены вопросы, имеющие отношение к выполняемым задачам, методам их решения, реакциям на успехи и неудачи и т.п.

Процесс внутренней интеграции связан с установлением и поддержанием эффективных отношений по работе между членами организации. Это процесс нахождения способов совместной работы и сосуществования в организации. Процесс внутренней интеграции часто начинается с установления специфики в определении себя, что относится как к отдельным группам (субкультуры), так и ко всему коллективу организации.

Существует большое количество факторов, влияющих на то, как организации решают проблемы, влияя тем самым на особенности формирования корпоративной культуры. Среди них отметим факторы внутреннего и внешнего окружения.

При рассмотрении внешнего для организации окружения (почти не контролируемого), влияющего на формирование ее культуры, отметим: деловую среду в целом и в отрасли в частности, и образцы национальной культуры.

^ Корпоративная культура – это совокупность убеждений, отношений, верований, норм поведения и ценностей, представляющих собой невидимое и неформальное сознание организации, которое управляет поведением людей и, в свою очередь, само формируется под воздействием их поведения. Оно может не быть четко выраженным, но при отсутствии прямых инструкций определяет способ действий и взаимодействия людей и в значительной мере влияет на ход выполнения работы. Корпоративная культура воспринимается членами корпорации посредством символики.

Корпоративная культура как психологический феномен является более фундаментальным понятием, поскольку обладает еще и уровнем «коллективного бессознательного» в совместной деятельности и затрагивает более глубокие психологические пласты представителей группы, чем социально-психологический климат.

Принимая организацию за совокупность трудовых постов, ограниченную формальными рамками и внутренней культурной спецификой, корпоративная культура выступает связующим элементом, регулирующим взаимодействие трудовых постов, трудовую мотивацию персонала, взаимодействие с внешней средой.

^ Эффективной корпоративная культура считается, если в данных социо-культурных условиях она максимально удовлетворяет все заинтересованные стороны и повышает экономическую эффективность.


^ ТЕМА 2. СРАВНИТЕЛЬНЫЙ АНАЛИЗ КОРПОРАТИВНЫХ КУЛЬТУР В ПАРАМЕТРАХ ХОФШТЕДА


Сравнительные исследования корпоративной культуры бурно развиваются в настоящее время и получили широкое распространение. Мы обратим внимание на два контекста этих исследований. В первом контексте главный объект внимания является "специфическим" в национальных и региональных культурных и социокультурных традициях, во втором контексте, центр исследовательского интереса передан "общему", которое весьма часто кажется скрытым под экраном "специфического". Понимание "обычного" в этих работах очень широко: от формального, до функционального или процессуального "общего". Множество этих подходов открывают широкие возможности, и перспективы изучения процессов социального, культурного и исторического развития, происходящих сегодня в российском обществе в пределах структуры универсальных тенденций или частично общей, сводной группы стран так или иначе близких к России по различным причинам.

Для тех, кто придерживается поперечного культурного подхода, характерен "параллельный" взгляд на культуры. Весьма часто это вызвано стремлением отказаться от идиологемы общих черт двух народов, двух культур, которая признана исследователями. Однако, отрицание подобия культурных явлений с формальным их присутствием, еще раз подтверждает правильность альтернативистского подхода, признающего возможность различной природы во внешне близких или подобных явлениях. Вопрос в том, как они подобны по существу. Но оценка свойственных общностей часто бывает очень субъективной.

Среди современных экспертов поперечных культурных параметров исследований больше всего известны измерения национальной экономической культуры, предложенные Г. Хофштедом. Преимущество техники состоит в том, что собраны многочисленные результаты, которые позволяют сравнивать полученные результаты различных областей и стран. В 70-ом году прошлого столетия Г. Хофштед выполнил сравнительное исследование национальных культур 40 стран и через некоторое время расширил список, включив Россию. Однако данные для России, изданные в 1993, не были получены Г. Хофштедом из стандартных анкетных опросов, но были разработаны на основе косвенных источников, таких как данные национальной статистики, описание российских образцов в литературе и истории, результаты местных исследований.

Г. Хофштед считал, что «культура страны не является комбинацией образцов поведения людей с общим запрограммированным сознанием». В модели Г. Хофштеда статистический анализ ответов на вопросы об ценностных ориентациях людей проводится вокруг тех же самых проблем, но с различными "национальными" решениями в следующих областях: социальное неравенство, включая отношения с властью (дистанция власти) (PDI - Дистанция Власти); как люди справляются с неуверенностью или контролируют агрессию, выражают эмоции (уход от неопределенности) (UAI- Предотвращение/избежание неопределенности - не комбинация свойств "среднего гражданина», это также не форма человека. Это то, что наиболее вероятно); отношения между человеком и группой (индивидуализм) (IDV-индивидуализм); понятие мужественности и женственности в поведении (Маскулинность) (MAS-маскулинность); Восточное и западное представление о развитии семьи и общества (долгосрочная ориентация или конфуцианский динамизм) (Конфуцианский динамизм - CDi динамизм).

Значительная часть человечества живет в обществах, где интересы общества преобладает над интересами человека. Индивидуализм ведет к ситуации, когда коммуникации между отдельными людьми не обременены сильными обязательствами работать вместе чаще, и ожидается, что все уделят максимум внимания себе или семье. Коллективизм, напротив, означает главный интерес людей к сильным связанным и сплоченным группам. Исторические корни обществ индивидуалистов, как известно, были в обществах собирательства и охоты, и отдельных хозяйств, а также небольшим размером семьи с постоянным разделением труда. Коллективизм был более культурным на больших открытых местах и в большой (некоторые поколения и родственники, живущие вместе) семье. Например, к странам с сильным индивидуализмом, Хофштед относит США, Великобританию, Нидерланды и другие, а к странам с сильным коллективизмом - Колумбию, Пакистан, Tайвань, Россию и другие страны. Промежуточное положение у Японии, Индии, Австрии, Испании и других. Наши исследования не подтверждают отнесение России к типу сильного коллективизма.

Общества с твердым социальным подразделением ролей между полами Г. Хофштед назвал мужскими, и общества со слабым подразделением ролей женскими. Масштаб и сроки данного измерения национальной культуры относительны.

Большое влияние на формирование и развитие каждой из исследованных сторон данного измерения оказывали история страны и ее традиции. Так, "женские" культуры, более приемлемы в обществах с холодным климатом, где характер партнерских отношений между человеком и женщиной повышал шанс выживания и развития. Например, как отмечает Г. Хофштед, возможно отнести Японию, Австрию, Швейцарию к "мужским" странам, к "женским" - Нидерланды, Норвегию. Россия отнесена к умеренно женским странам.

Параметр «уход от неуверенности» отвечает на вопрос о том, как общество решает проблемы, связанные с фактом, что время течет в одном направлении. Люди расходятся в той степени, в которой они предполагают присутствие неуверенности в жизни. Поскольку неуверенность создает беспокойство, люди развили пути сокращения уровня беспокойства. Для анализа национальной экономической культуры важно, что чувство неуверенности не является только личным, и может быть разделено другими членами данного общества частично или полностью. В этой связи Г. Хофштед определяет избежание неопределенности как степень, в которой представители данной культуры чувствуют и реагируют на угрозу от неуверенных и незнакомых ситуаций. Это условие непосредственно выражено через уровень демонстрации напряжения, потребности в предсказуемости, в рукописных или ненаписанных правилах. Известно, что люди некоторых культур чувствуют больше беспокойства, чем в других. "Более тревожащие" культуры имеют тенденцию быть "более выразительными", что можно показать в степени эмоциональности беседы, высоком контексте коммуникаций и в его главным образом невербальном характере.

В культурах со слабым избеганием неуверенности уровень беспокойства людей ниже. В культурах с сильным уходом от неуверенности в людях есть нервозность, неугомонность, эмоциональность, агрессивность и потребность всегда быть «при деле». Например, Г. Хофштед относит к странам с высоким уровнем ухода от неуверенности Японию, Францию, Россию и другие, с низким уровнем - США, Гонконг, Индонезию.

«Дистанция власти» понимается как готовность людей принять неоднородность распределения власти в институтах и организациях. Вопрос о том, как общество справляется с фактом неравенства людей, фундаментален. Таким образом, низкая степень характеризует относительное равенство в обществе. Различия в дистанции власти в различных культурах были сформированы исторически.

Пятое измерение культуры Г. Хофштеда назвали «долгосрочной-краткосрочной ориентацией». Этот параметр был предложен идеями Конфуция («хорошее управление, состоит из экономики ресурсов»), и различия в традиционных ориентациях в полярных культурах Запада и Востока. Данный параметр измеряет поведение в обществе. Это характеризовано взглядом в будущее, показанном в стремлении сбережениям и накоплению, постоянству и постоянству в достижении целей.

Сравнение западной и восточной культуры весьма часто основано на дихотомии восточного коллективизма - западного индивидуализма. Однако, в конкретных примерах фактически имеет место взаимодействие различных аспектов "восточного" и "западного" типа культур. Россия, находящаяся в Евразии от Каспийского моря до Тихого океана, включила все, или почти так все мыслимые аспекты такого взаимодействия.


Тема 3. Корпоративная культура и социально-психологический климат организации

Структура социально-психологического климата представлена, как правило, следующим образом: это некое групповое целеобразование и целеполагание, групповое мотивообразование (и мотивирование), разделение совместной деятельности и распределение индивидуальных функций, различение операций среди ее участников, объединение (интегрирование) индивидуальных актов деятельности в единую целостную совместную деятельности, согласование выполнения актов деятельности, управление совместной деятельностью, включая коллективное самоуправление, наконец, групповое оценивание индивидуальных трудовых вкладов участников совместной деятельности и ее общих результатов.

Корпоративная культура основана на глубинных, базовых представлениях членах группы о реальности, истине, времени, пространстве. Как при возникновении, так и при становлении групп и организаций их субъекты вырабатывают коллективные представления об абстрактных, наиболее общих, наиболее глубоких аспектах существования. И многие эти коллективные представления членов группы с чисто психологической точки зрения имеют бессознательный характер, они выступают как коллективный бессознательный конструкт.

Коллективные базовые представления формируются вокруг следующих ключевых переменных (признаков), которые далее трансформируются в типы корпоративных культур:

1. Коллективные представления, задающие понятие реального и нереального и отношение к фактам физической и социальной жизни, а также определяющие природу истины и способ ее получения (откровение или обретение). Выявляется природа реальности и природа истины.

2. Коллективные представления, определяющие базовую концепцию времени, его определение и измерение, различные его типы и роль времени в данной культуре. Выявляется природа времени.

3. Коллективные представления о пространстве и его распределении и предназначении, о владении им, о символическом значении пространства, занимаемого индивидом, о роли пространства при определении отдельных аспектов человеческих взаимоотношений (например, степени близости) или минимальных потребностей индивида как частного лица. Выявляется природа пространства.

4. Коллективные представления о человеке и основных его качествах. Позитивна, негативна или же нейтральна природа человека? Способны ли люди к совершенствованию? Выявляется природа человеческого естества.

5. Коллективные представления, задающие модель поведения человека в тех или иных обстоятельствах и базирующиеся на представлениях о реальности и природе человеческого естества. Каким должен быть уровень активности индивида, соответствующий базовой жизненной ориентации? В чем состоит взаимосвязь организации с ее окружением? Что называется работой и чем работа отличается от игры? Выявляется природа человеческой деятельности.

6. Коллективные представления, задающие правила отношений между членами группы и определяющие распределение властных полномочий и симпатий. Выявляется природа человеческих отношений.

Связь внутренних аспектов существования организации и этих более абстрактных категорий говорит о том, что при образовании любой новой группы ее члены привносят в нее свои глубинные культурные представления.

Технология такого «встраивания» может быть различна. Если члены группы происходят из разных этнических или профессиональных культур, то на первом этапе эти базовые представления, скорее всего, будут различными.

Эти различия наверняка будет мешать работе, и угрожать даже самому существованию группы. По мере же знакомства друг с другом члены группы будут постепенно вырабатывать некую общую систему представлений на фундаментальном уровне, причем эти новые представления могут отличаться от любых исходных представлений членов группы. Занятие одной из культур доминирующих позиций способствует, а отстаивание каждой из культур собственных позиций препятствует созданию новых групп (Салк, 1992).

Тем самым, выдвинутая гипотеза о том, что корпоративная культура затрагивает более глубокие пласты сознания, недоступные для анализа и управления при подходе с точки зрения социально-психологического климата, на наш взгляд, показывает, что в психологии труда корпоративная культура выступает, если использовать терминологию К. Маркса, в качестве «базиса»; а социально-психологического климата – в качестве «надстройки». И такое понимание должно позволить построить модель организации, наиболее адекватную психологической реальности, а в отношении лидеров – более управляемую.

Социально-психологический климат же имеет чисто регулятивную функцию, с помощью которой регулируются отношения трудовые и межличностные, создавая возможность для эффективного труда, но еще не мотивируя работников на глубинном уровне, а лишь на поверхностном.

^ Особенности корпоративной культуры часто определяются сферой деятельности. Например, в финансовой сфере она более определенна, строга, поведение сотрудников четко расписано, стиль общения - более формальный. Корпоративная культура в торговой сфере - часто весьма разнообразна, самобытна; как правило - она менее определенна, допускает больше вариаций в поведении, общении, стиль общения менее формален, более демократичен; приветствуется энергичность, общительность, коммуникабельность.

Одним из важных элементов корпоративной культуры является отношение к новичкам, адаптация новичков к самой корпоративной культуре. Внедрение в нее - процесс часто сложный и болезненный. Надо не просто понять все тонкости, но и впитать их в себя. Адаптация к корпоративной культуре - один из самых сложных моментов после прихода на новое место. В некоторых компаниях специально проводятся адаптационные тренинги и иные мероприятия, направленные на адаптацию новичков.

Социально-психологический климат обычно оценивается в различных количественных и качественных (модальных) показателях, т.е. шкалируется. Чаще всего, выделяются три основных качества (модальности) СПК:

а) благоприятный (благополучный), положительный (позитивный), «здоровый» социально-психологический климат, который условно обозначается как социально-психологический климат (+);

б) нейтральный, нормальный — социально-психологический климат (Н);

в) неблагоприятный (неблагополучный), отрицательный (негативный), «нездоровый» и т. п. — социально-психологический климат (-).

Модальность социально-психологического климата оказывает влияние на социально-психологические процессы совместной деятельности, изменяя при этом особенности их протекания, характеристики и свойства самой совместной деятельности в целом, а также различные объективные показатели ее эффективности и качества.

Корпоративная культура оценивается на другом методологическом основании. Выделяют четыре типа корпоративной культуры с набором уникальных характеристик, которые могут быть адекватными или неадекватными для каждой конкретной организации взятой в конкретном контексте. Так, черты одной и той же корпоративной могут повышать эффективность совместной деятельности одной организации, и понижать в другой. Тем самым нивелируется необходимость давать оценочные суждения типа «хорошо» - «плохо», игнорируя при этом качественное разнообразие и уникальность сложившихся в коллективах культур. Типы корпоративной культуры очень четко коррелируют с параметрами экономической эффективности (инновационность, прибыльность, ликвидность, общая производительность, рыночная доля и др.), в то время как даже позитивный социально-психологический климат вовсе не обязательно (хотя и зачастую) означает эффективность социальную и экономическую (типа «бедная религиозная община», где все всем помогают и довольны, но богатства ни у кого нет).


Тема 4. Модель корпоративной культуры.


Корпоративная культура является открытой системой, которая как оказывает влияние на членов корпорации - носителей культуры, так и подвержена влиянию каждого отдельного члена, а также влиянию внешней национальной культуры. Эта система находится в квазистационарном состоянии динамического равновесия и может быть переведена из него в другое квазистационарное состояние равновесия, которое бы отвечало нуждам корпорации в большей степени, путем некоторых преобразований и затратой усилий со стороны руководства.

На рисунке 1 показана модель взаимовлияния психологических и социально-экономических детерминант. Социальная эффективность корпорации складывается из экономической эффективности, психологической эффективности, корпоративной культуры и организационных отношений. Эффективные с психологической точки зрения внутриорганизационные отношения повышают трудоспособность, желание работать на благо организации и общества. Это увеличивает экономическую эффективность корпорации. А работа в экономически успешной корпорации, в свою очередь, оказывает позитивное влияние на психологическое состояние работников и повышает преданность организации.

Принятие экономически выгодного, но неэтического по отношению к одной или нескольким заинтересованным сторонам решения негативно влияет на психологическое состояние работников вследствие ценностного конфликта, чувства вины, неодобрения решений руководства. Такое неэтическое решение позволяет повысить экономическую эффективность корпорации, но в то же самое время снижает ее за счет негативного влияния на психологическое состояние работников. Принятие неэтического решения противоречит концепции заинтересованных сторон и снижает вклад в организационное богатство.

Преданность организации - это конструкт, который заключает в себе стремление человека долго оставаться в организации. Преданность организации положительно коррелирует с удовлетворенностью персонала. Но актуальные обзорные отчеты и результаты многочисленных исследований указывают на то, что существуют различные концепции преданности организации. Например, выделяют «аффективную», «нормативную» преданность организации, а также преданность организации, «ориентированную на последствия». Однако особое внимание уделяют концепту аффективной преданности, так как предполагают, что именно она связана с включенным и долгосрочным вложением усилий на благо организации.

Повышенный интерес к изучению преданности организации вызван тем, что в результате роста специализации руководители больше не могут осуществлять прямой контроль над специалистами, которые находятся в их непосредственном подчинении. Как следствие - возрастает потребность в идентификации. Таким образом, идентификация и внутреннее обязательство по отношению к организации должны в какой то мере компенсировать отсутствие возможности внешнего контроля. В этой связи мы можем говорить о том, что сотрудники, которые сильнее преданы организации, больше идентифицируют себя с ее нормами и ценностями, демонстрируют высокую готовность прикладывать дополнительные усилия, реже думают об увольнении и менее склонны к флуктуациям. Удовлетворенность работой прямо не влияет на склонность к флуктуации. Это влияние опосредовано преданностью организации.

Преданность организации можно повышать различными способами, например, стимулируя у сотрудников осознание «связи» с организацией, вклада времени, материальных и нематериальных ресурсов и т.д. В этом смысле преданность организации можно интерпретировать как показатель успешной адаптации новых сотрудников и их удачной социализации.

Обычно под социализацией понимают процесс, в котором каждый человек приобретает знания, способности и усваивает параметры ценностей (нормы), которые ему необходимы, чтобы долго оставаться членом организации. Это означает, что организация должна предоставить человеку возможность соответствовать требованиям, а человек в свою очередь должен продемонстрировать специфические компетенции в действиях и соответствующую структуру мотивации.

Как было сказано, чтобы долго оставаться в организации, сотрудник должен обладать не только определенными компетенциями, которые необходимы для выполнения той или иной работы Он должен обладать также соответствующей структурой мотивации, которая позволит ему вести себя в соответствии с организационными ценностями и нормами. Поэтому дальше мы рассмотрим проблемы, которые связанны с мотивацией.

По мнению Этциони, разные типы организаций применяют разные стратегии контроля и социализации, которые соответствуют тому, как согласованы цели подчиненных и руководителей. Например, согласно теории Маркса, на промышленном предприятии интересы группы работодателей противоречат интересам наемных рабочих. В то же время, согласно теориям, которые основаны на предположении о существовании капиталистических отношений между работодателями и наемными рабочими, интересы этих двух групп в высшей мере согласованы.

Организация может материально вознаграждать человека за то поведение, которое соответствует нормам. И, согласно Арджирису, организации чаще всего используют именно эту стратегию. Она предполагает изменение не самой рабочей среды, которая вызывает определенные трудности, а оценки общих результатов работы. Вознаграждая сотрудника, организация делает это таким способом, который дает человеку понять, что это компенсация за неудовлетворенность, которую он испытывает во время работы. Эта стратегия (с позиции теории обмена) успешна тогда, когда человек предполагает, что в другой организации он не сможет получить такое же вознаграждение за тот же вклад (работа и лояльность), В результате он может считать себя зависимым от организации. Таким образом, зависимость - это необходимое условие для успешной социализации (здесь: мотивация, направленная на ценности и нормы организации) при двойном отчуждении сотрудника от содержания и процесса работы.

Если человек переживает свое вознаграждение как достаточное, то он идет на уступки. Он демонстрирует по отношению к организации лояльное поведение, хотя это противоречит его личному убеждению. Но такое лояльное поведение он демонстрирует лишь до тех пор и только тогда, когда представители референтной группы/организации находятся в его поле зрения. В соответствии с типологией источников власти Равена это можно объяснить тем, что в этом случае организация применяет к сотрудникам только вознаграждающую (и, вероятно, наказующую) власть. В ситуации же отсутствия контроля в этом случае мы вряд ли можем ожидать от сотрудников лояльного поведения. [153]

Автором дана новая трактовка концепции заинтересованных сторон (stakeholder concept), которая предлагает модель стратегического управления, интегрирующую ресурсный и отраслевой подходы, а также включающую в себя часто противоречивые элементы социальной и политической среды путём добавления к стратегии и структуре такого элемента, как корпоративная культура. Переход к менеджменту заинтересованных сторон, подразумевающему активное участие последних в развитии корпорации, позволяет не только глубже осознать ожидания заинтересованных сторон в процессе формирования стратегических целей корпорации, но и активно влиять на их формирование.

Концепция заинтересованных сторон как инструмент развития корпоративной культуры применяется следующим образом: под заинтересованными сторонами подразумеваются потребители (заинтересованность в товаре и/или услугах), акционеры (заинтересованность в максимальных дивидендах с акций), менеджмент (заинтересованность в максимально эффективном функционировании организации, т.е. максимальной прибыли, которую распределяют не только в фонд заработной платы, но и на выплаты акционерам и на развитие организации, обновление оборудования), работники (заинтересованность в эффективном функционировании организации, которое отражается на них не только в виде заработной платы и улучшении условий труда, но и в виде удовлетворенности трудом, осознания своей социальной миссии). Поставщики сырья не рассматриваются как заинтересованные стороны, так как сырье не специализированное и находит сбыт в других организациях. Эффективной считается организация, в которой максимально гармонично учтены интересы всех заинтересованных сторон.

В данном контексте под эффективной организацией будет пониматься организация, чьи показатели эффективности корпоративной культуры и экономической эффективности организации, такие как ориентация на потребителя, удовлетворенность персонала, прибыльность, общая результативность, рост объема продаж будут максимальными и близкими между собой по значению.

Тогда концепция организационного богатства (organizational wealth) предстанет в новом ракурсе. Богатство организации представляет собой суммарный показатель способности организации генерировать блага для всех ее заинтересованных сторон в течение длительного периода времени. Трактовка увеличения вклада в богатство организации в качестве целевой функции менеджмента заинтересованных сторон создает основу для содержательного наполнения социальной ответственности корпорации и для формирования новой концепции стратегического управления, базирующейся на феномене корпоративной культуры. Корпоративная культура выступит инструментом целенаправленных осознанных организационных изменений, которые необходимы для выживания/развития организации в трансформирующейся экономике. Целевым состоянием организации будет такое состояние, когда учтены интересы всех сторон, с тем чтобы максимально увеличить организационное богатство (целевая функция менеджмента – вклад в организационное богатство) и сформировать в организации такую корпоративную культуру, которая увеличивала бы эффективность достижения целевой функции.



Рис.1. Модель взаимовлияния психологических и социально-экономических детерминант




Рис. 2. Модель взаимовлияния внешних и внутренних социально-психологических детерминант


Как показано на рисунке 2, корпоративная культура организации является саморегулирующейся системой, состояние которой зависит от ряда социально-психологических детерминант. Социально-экономические условия деятельности, существующие в данном обществе ценности и нормы определяют доступные типы хозяйствования, которые, в свою очередь, накладывают отпечаток на структуру организации. Формальная регуляция в виде законодательной базы, налогового кодекса, определяют особенности хозяйственной деятельности организации. В то время как внешние условия деятельности одинаковы для всех организаций, отношения с партнерами и внутренняя среда – уникальны для каждой из них. Тип управления, коллективные цели организации, сила сложившейся корпоративной культуры, воспринимаемая успешность деятельности и ориентация на потребителя – также детерминируют существующую корпоративную культуру.


Тема 5. Типология корпоративной культуры

Существует огромное количество типологий корпоративных культур. Они существенно отличаются по теоретическим основаниям и количеству типов. Исходя из принципа необходимости и достаточности, для целей исследования корпоративной культуры лучше всего подходит концепция автора курса, разработанная на основе рамочной конструкции К. Камерона и Р. Куина по типологии корпоративных культур.

Разработка рамочной конструкции конкурирующих ценностей изначально подкреплялась исследованием главных индикаторов эффективных организаций. Были выявлены тридцать девять индикаторов, определяющих исчерпывающий набор измерителей корпоративной эффективности. Каждый из индикаторов эффективности подвергся статистическому анализу, что позволило выделить два главных измерения, по которым рассматривавшиеся индикаторы оказались в одной из четырех главных групп.

^ Первое измерение отделяет критерии эффективности, которые подчеркивают гибкость, дискретность и динамизм, от критериев, акцентирующих стабильность, порядок и контроль. То есть некоторые корпорации считаются эффективными, если они склонны к переменам, отличаются адаптивностью и органической цельностью.

^ Второе измерение отделяет критерии эффективности, которые подчеркивают внутреннюю ориентацию, интеграцию и единство, от критериев, ассоциируемых с внешней ориентацией, дифференциацией и соперничеством. Корпорации рассматриваются как эффективные, если они обладают внутренней гармонией. Суждение об эффективности других соответствует тому, насколько фокус их деятельности настроен на взаимодействие или конкуренцию вне собственных границ.

Оба измерения образуют четыре квадранта, каждый из которых представляет собой четко различимый набор индикаторов корпоративной эффективности. Эти четыре группы критериев определяют стержневые ценности, по которым выносится суждение о корпорации. Стержневые ценности, лежащие на разных краях каждого континуума, отвергают друг друга, т.е. гибкость противостоит стабильности, внутренняя ориентация — внешней направленности. В результате оба измерения формируют квадранты, отрицающие один другой и конкурирующие друг с другом по диагонали.

На основе рамочной конструкции К. Камерон и Р. Куин определили четыре типа корпоративных культур: иерархическую; рыночную; клановую; адхократическую:

^ Адхократический тип - определяет наличие в организации неких временных, специализированных, динамичных организационных единиц. Большинство людей выполняют свои обязанности в составе адхократических целевых команд, которые распускаются, как только выполнена поставленная перед ними задача. Отличительная черта адхократической культуры — акцент на предвидении будущего, на некоторую организационную анархию, но с внутренним подчинением определенной дисциплине, общей цели.

^ Иерархический тип. Совместимая с этой формой организационная структура характеризуется как формализованное и структурированное место работы. Тем, что делают люди, руководят процедуры. Эффективные лидеры — это хорошие координаторы и организаторы. Важным является поддержание плавного и стабильного во времени хода деятельности организации. Долгосрочные заботы организации состоят в обеспечении стабильности, предсказуемости и рентабельности. Организацию объединяют формальные правила и официальная политика. В основном иерархическая культура доминирует в больших организациях и правительственных органах, о чем свидетельствует большое количество стандартизованных процедур, множество иерархических уровней и акцент на подкреплении правилами всех сторон деятельности.

^ Клановый тип. Вместо правил и процедур иерархии или конкурирующих прибыльных центров рынка типичными характеристиками фирм кланового типа являются бригадная работа, программы вовлечения наемных работников в бизнес и корпоративные обязательства перед ними, в том числе и привлечение своих уже вышедших на пенсию бывших работников.

Организация делает акцент на долгосрочной выгоде от совершенствования личности, обучении персонала, придает значение высокой степени сплоченности коллектива и моральному климату. Успех определяют здоровый внутренний климат и забота о людях. Организация поощряет бригадную работу, участие людей в бизнесе и согласие.

^ Рыночный тип. В основном внимание фокусируется на операциях с внешними клиентами, правовом регулировании и т.д.

Прибыльность, итоговые результаты, сила в рыночных нишах, растяжимые цели и безопасные потребительские базы являются главными установками бизнеса организации.

Рыночная культура оценивается как место для работы, ориентированной на результаты. Лидеры являются твердыми хозяевами и суровыми конкурентами. Они непоколебимы и требовательны. Организацию связывает воедино стремление побеждать. Успех определяется в терминах рыночной доли и проникновения на рынки. Важным считается опережение соперников по конкурентной борьбе и лидерство на рынке, характерна индивидуальная и межгрупповая конкуренция внутри организации за первенство и поощрения.


Тема 6. Параметры эффективности корпоративной культуры и организаций.

Помимо выявления типа корпоративной культуры, определяются показатели эффективности корпоративной культуры разработанные К. Феем и Д. Денисоном, и показатели экономической эффективности предприятия.

Существуют объективные показатели экономической эффективности организации, такие как рыночная доля, прибыльность, рост объема продаж, качество товаров и услуг, разработка новых видов продукции и общая результативность деятельности.

^ Доля рынка позволяет оценить экономический потенциал организации (от аутсайдера до лидера на рынке).

Прибыльность – один из важнейших экономических показателей деятельности организаций (от «на грани банкротства» до сверхприбылей).

^ Рост объема продаж показывает текущую динамику развития организации на рынке (от нулевых продаж до полного сбыта).

Качество товаров и услуг – ключевой фактор долгосрочного присутствия организации на рынке (от низкого до «законодателей стандартов»).

^ Разработка новых видов продукции также позволяет оценить долгосрочные перспективы компании, т.к. любой товар устаревает со временем (от «производство только испытанных продуктов» до «мгновенного внедрения всех инноваций»).

Общая результативность деятельности – оценка деятельности организации в целом (от неэффективной до «максимум отдачи»).

Параметры экономической эффективности предприятия, такие как: рыночная доля, прибыльность, рост объема продаж, качество товаров и услуг, разработка новых видов продукции и общая результативность деятельности, берутся из анализа экспертного опроса и получаются усреднением оценок, сделанных экспертами по пятибалльной шкале.

Д. Денисон и К. Фей считают, что эффективным организациям свойственны высокие показатели таких характеристик корпоративной культуры как «вовлеченность», «согласованность», «адаптивность» и «миссия».





оставить комментарий
страница1/2
Дата05.11.2011
Размер0,51 Mb.
ТипУчебно-методический комплекс, Образовательные материалы
Добавить документ в свой блог или на сайт

страницы:   1   2
Ваша оценка этого документа будет первой.
Ваша оценка:
Разместите кнопку на своём сайте или блоге:
rudocs.exdat.com

Загрузка...
База данных защищена авторским правом ©exdat 2000-2017
При копировании материала укажите ссылку
обратиться к администрации
Анализ
Справочники
Сценарии
Рефераты
Курсовые работы
Авторефераты
Программы
Методички
Документы
Понятия

опубликовать
Загрузка...
Документы

наверх