Тренгинг icon

Тренгинг


1 чел. помогло.
Смотрите также:



Загрузка...
страницы: 1   ...   4   5   6   7   8   9   10   11   ...   15
вернуться в начало
скачать
^

ОЦЕНКА РЕЗУЛЬТАТОВ ТРЕНИНГА




Основания для оценки

Важность оценки

Анализ и оценка результатов всегда были ключевой темой для тренеров. Обучение и развитие, которое не обеспечивает желаемых результатов, является потенциально вредным для организации, демотивирующим для участников и подрывающим авторитет тренеров. Осмысленная оценка обучения и развития позволит увидеть результаты и произвести необходимые изменения. Она также помогает понять, что вы «делаете хорошую работу», и отмечает ваши успехи.

В современном мире бизнеса оценке придается еще больше значения, чем раньше. Нам постоянно напоминают, что деловой мир сейчас быстро изменяется. Некоторые организации, как частные, так и государственные, регулярно проводят внутренние перестройки для усовершенствования своего бизнеса. На системы обучения и развития самый высокий спрос в тех организациях, которые ищут способы быстрой модификации навыков, знаний, моделей поведения и стилей работы своего персонала. Относительно системы обучения и развития в этих организациях действует следующее правило: «Система должна быть направленной на практический бизнес, быстрой и гибкой». Необходимо все делать быстро и точно. Высочайший приоритет имеет использование корректных процедур оценки. Ключ к успеху — в выборе процесса оценки, который можно применить с минимумом трудностей и затем быстро достичь результатов.

Почему же, осознавая всю важность оценки, не каждая организация уделяет ей достаточное внимание? Некоторые тратят слишком много энергии на планирование, разработку и проведение программ обучения и развития и недостаточно — на обдумывание системы оценки. Известны примеры крупных мероприятий по обучению персонала, с вложением значительных средств и вовлечением огромных ресурсов, однако почти исключивших мониторинг и оценки. В этом случае не было задействовано никаких механизмов для выявления потенциальных выгод для бизнеса или для развития персонала. Никто никогда не узнает, сколько денег и ресурсов было использовано благоразумно.

Оценка предпринимается с целью произведения улучшений. Планирование оценки делается с намерением проанализировать результаты и временно произвести необходимые изменения, и затем следует провести еще одну оценку. Такой циклический подход — согласование стандартов, улучшение деятельности, проверка соответствия стандартам, оценка и т. д. — основа по-настоящему полезной процедуры оценки каждого аспекта процесса обучения и развития персонала. Основное внимание направлено на максимизацию использования ресурсов, вероятности успешности бизнеса и воздействия на мотивацию персонала.

Что нужно оценивать?

Организации обычно наблюдают за действиями по обучению и развитию персонала, чтобы понять, насколько:

• они помогают в достижении организацией ее целей в бизнесе;

• эффективно использовались ресурсы, задействованные для обучения и развития;

• специфические компоненты процесса обучения, включающие систему обучения и развития, индивидуальных тренеров и индивидуальные программы тренинга, соответствовали установленным стандартам;

• мероприятия по обучению и развитию подходят для персонала, для которого они разрабатывались, и насколько они помогают достигать запланированных результатов.

Чтобы гарантировать использование наиболее подходящей процедуры оценки, организациям необходимо руководствоваться следующими вопросами.

• Какие аспекты обучения и развития необходимо оценивать?

• На какие стандарты должна ориентироваться оценка?

• Какие механизмы мониторинга и оценки, как качественные, так и количественные, доступны?

• Какой тип изменений может быть применен к данным программам обучения и развития как результат обучения?

• С кем тренеры будут обсуждать требуемые изменения?

• Когда должны быть проведены изменения, как и кем они будут производиться; как и кем будут оцениваться результаты?

• Насколько быстро будут осуществляться изменения?

Как только будут оговорены подходящие техники оценки, необходимо осуществить запись всех результатов. «Одноразовое» мероприятие по оценке конкретного тренинга достаточно важно, но настоящая польза оценки заключается в прослеживании продвижения к целям обучения и развития.


^ Памятка по оценке обучения

На следующих страницах обсуждается методология оценивания ключевых аспектов обучения и развития. Тренеры могут использовать нижеприведенный список как общий набор руководящих правил для осуществления оценки.

• Существует ли у нас план оценки для каждой части процесса обучения и развития?

• Договорились ли мы о том, чего собираемся достичь посредством наших программ по обучению и развитию?

• Были ли согласованы с организацией стандарты и ожидания относительно созданной системы обучения и развития?

• Как мы отметим и продемонстрируем прогресс в процессе достижения целей нашего мероприятия?

• Решили ли мы, как будем сохранять записи результатов оценки?

• Сможем ли мы быстро развернуть процессы обучения и развития, если это будет необходимо?

• Насколько хорошо понимаются в организации наши процедуры оценки и ожидаемая роль в них участников, линейных менеджеров и т. д.?

• Понимает ли персонал системы обучения и развития суть своей работы, и соответственно свою роль в запланированных процедурах мониторинга и оценки?

^

Оценка системы обучения и развития


Стоит всегда помнить, что оцениванию необходимо подвергать не только сами мероприятия по обучению и развитию персонала! Следует регулярно и строго проверять роль, ответственность и влияние на бизнес каждого подразделения организации. Чтобы преуспевала вся организация, каждому подразделению необходимо достигать своих целей в соответствии с установленным бюджетом.

Однако процедура оценки может быть первоочередной для системы обучения и развития персонала. Как и в случае с другими «служебными» подразделениями, существует опасность, что система обучения и развития станет второстепенной, и ее существование порой будет под вопросом, если организация столкнется с необходимостью «кем-то жертвовать». К сожалению, эта установка была весьма распространенной, и хорошо известную фразу «урезать» бюджет системы обучения в первую очередь» еще можно услышать. В подобных условиях противостояния и постоянного самоутверждения как жизненно важной части организации система обучения и развития обязана быть готовой к постоянной строгой оценке. Действительно, как потенциальный «лидер изменений и усовершенствования», это подразделение должно приветствовать оценку для доказательства своей значимости и своего важного вклада в деятельность организации.

Способы оценки системы обучения и развития персонала осуществляются по следующим критериям.

• Ценность данного подразделения в масштабе всей организации.

• Обратная связь, предоставленная участниками, прошедшими программы обучения.

• Эффективность в бизнесе участников тренинга до и после прохождения программы.

• Ответственность и компетентность персонала самого подразделения обучения и развития.

• Полезность операционных систем и процессов подразделения.

Постоянное отслеживание процесса в соответствии с данными параметрами — сфера ответственности системы обучения. Это довольно сложная задача, особенно там, где условия бизнеса быстро меняются. Готовность и способность подразделения, ответственного за развитие персонала, быть «направленной на практический бизнес, быстрой и гибкой», может подвергнуться серьезным испытаниям в организации, отличающейся быстрыми изменениями и сменой курса. Системе обучения необходима способность оперативно оценивать собственную эффективность и быть готовой к быстрым изменениям в своей деятельности в соответствии с курсом организации. Ниже мы будем обсуждать примеры процедур оценки, которые являются хорошими помощниками для системы обучения и развития и значительно улучшают ее работу.

Методы оценки деятельности подразделения обучения и развития персонала

Оценка системы обучения и развития персонала основывается на результатах ряда измерительных методик.


Оценка индивидов, работающих в организации





Обзор обратной связи участников
















^ Оценка системы обучения и развития












Проведение критичного внутреннего анализа





Сравнение с лучшими признанными образцами



Наиболее частое применение этих техник, которые включают как количественные, так и качественные процедуры, показано на схеме и обсуждается в следующих параграфах.
^ Установка приемлемых стандартов

Если вы собираетесь оценить эффективность системы обучения и развития, нужно разработать подходящие стандарты. Результаты должны оцениваться в соответствии с целями и планами, согласованными с управлением компании. При этом нужно сделать акцент на положительной динамике. Эти стандарты будут и коммерческими стандартами, применимыми к каждому подразделению в организации, и специфическими стандартами, связанными с осуществлением обучения и развития. Методы установления этих специфических стандартов обсуждаются в финальной части этой главы.
^ Оценка сотрудников организации

Попросите широкий круг сотрудников организации заполнить простой опросник (см. Приложение). Необходимо, чтобы в опрошенную выборку были включены следующие люди.


• Руководители.

• Менеджеры подразделений, часто проводящих обучение.

• Менеджеры подразделений, которые редко обращаются к тренингу.

• Сотрудники, недавно прошедшие обучение, и их линейные менеджеры.


Обратите внимание на тенденции, а также на специфические детали, которые будут выявлены в ходе ответов на вопросы. Определите конкретные ситуации, которые явно требуют улучшения. Вы должны получить ясное представление о тех областях в организации, улучшения или расширения которых в результате обучения и развития принесут ощутимую выгоду.

Выберите тех, кто дал «средние» ответы, и тех, кто дал ответы, значительно отличающиеся от средних, и попросите их дополнительно ответить на несколько вопросов. Как правило, если люди заинтересованы, чтобы писать дополнительные комментарии на бланке вопросника, их стоит добавить в ваш список людей для интервью. Результаты этой широкой выборки интервьюированных позволят вам получить более детальную информацию.
^ Обобщение обратной связи участников

Опрос прошедших обучение по любой программе, включая дистантное обучение, формальные тренинговые программы, инструктажи по навыкам и индивидуальное консультирование, можно использовать для проведения оценки деятельности подразделения обучения и развития. Цель — продолжить выявление образа системы обучения и развития, сложившегося в организации. Все оценки собираются и обобщаются, результаты тщательно анализируются.

Использование и значение обратной связи участников обсуждается далее в разделе оценки деятельности тренеров.

Внутренний обзор подразделения

Это возможность для подразделения ОиР (Обучения и Развития) увидеть свою команду «со стороны» и критически оценить собственную работу и ее полезность для организации. Первоочередными источниками информации для этих обзоров могут быть следующие.


• Согласованная с самим отделом ОиР стратегия, которая должна включать непосредственные роли и обязанности внутри него (см; раздел о роли тренера как консультанта, глава 7).

• Результаты процесса оценки, описанные вышё.

• Сравнительная информация источников успешности (см. раздел по выработке подходящих стандартов).

• Знание мира тренинга, имеющееся у членов команды.


Для обсуждения всей полученной информации, ее влияния на аспекты работы подразделения и выработку планов развития должно быть выделено необходимое время. Возможно, встреча, посвященная обсуждению, будет использовать сессии «мозгового штурма» и «разрешения проблем», руководствуясь следующими вопросами.


• Каковы наши функции и задачи? Насколько хорошо мы с ними справляемся?

• Совместимы ли цели и задачи нашего подразделения с целями и задачами всей организации?

• Понимаем ли мы приоритеты в бизнесе нашей организации? Сосредоточена ли система ОиР на этих приоритетах?

• Неизменны ли цели организации?

• Какие из существующих в организации методов оценки бизнеса полезно было бы адаптировать для подразделения ОиР?

• Регулярно ли мы сообщаем клиентам и руководству новую информацию о наших стратегиях, планах и проводимых программах обучения?

• Как к нам относятся наши клиенты и другие подразделения организации?

• Каков наш реальный вклад в деятельность всей организации? Могли бы мы расширить свой вклад, предложив новые услуги, такие, как инструктаж?

• Существуют ли серьезные различия между тем, что мы делаем, и тем, что мы должны делать?

• Что мы должны делать по-другому?

• Сообщаем ли мы о своих успехах?

• Регулярно ли мы проводим анализ рынка, для того чтобы идти в ногу со временем в области обучения и развития персонала?

• Каким образом мы можем использовать полученную информацию, чтобы она была полезной в осуществлении наших планов?

• Как мы собираемся согласовывать эти планы с руководством?


В конце такого обзора необходимо обсудить вопрос о процедурах оценки, которые регулярно использует подразделение. Обеспечивают ли они достаточную информацию, которая позволяет отделу оценивать и улучшать свою деятельность? Есть ли другие, потенциально более мощные процедуры оценки, которые можно рассмотреть? Наконец, команда должна обсудить сам процесс обзора. Что выяснилось в ходе этого процесса о нем самом? Можно ли его улучшить?

Результатами этих постоянных обзорных встреч подразделения должны быть следующие.


• Возможности для утверждения целей, задач, стратегий и планов всей организацией.

• Согласие внутри команды и с руководством по поводу того, каким образом подразделение будет продолжать процессы оценивания.

Модификация системы обучения и развития

Модифицируйте те аспекты подразделения и его работы, которые нуждаются в изменении. Удостоверьтесь, что организация правильно оценивает изменения и понимает, для чего они проведены. Пообщайтесь с теми, кто заполнял опросник, поблагодарите за помощь и продемонстрируйте позитивный результат их вклада. Необходимо регулярно обсуждать с руководством результаты, достигнутые в работе, используя обобщенную информацию в интересной и легкой для понимания форме. Особо нужно подчеркнуть способ, с помощью которого подразделение интегрируется в систему целей и задач организации. Это сообщение о продвижении нужно делать в сравнении с современной стратегией системы ОиР и планами практического использования полученной информации.

Умейте определить настоящий источник проблем!

Когда вы проверяете и изучаете процессы обучения и развития, проверяйте и все остальное. Если постоянно возникают трения между подразделением ОиР и другими, тренер должен понять, что именно система обучения и развития персонала нуждается в изменениях. Само собой, причины могут быть заключены и в других отделах компании. При вводе новых бизнес-единиц для получения сообщений об их результативности может потребоваться несколько месяцев. В любое время возможны большие расхождения по всей компании в восприятии информации. Обучение должно отражать насущные потребности организации, но иногда тренеры могут столкнуться с обучающимися, еще не знакомыми с новыми распоряжениями руководства. Будьте готовы к тому, что мероприятия системы ОиР не смогут поддерживать новые бизнес-направления организации, пока все сотрудники организации не ознакомятся с ними.

Путь вперед

Этот раздел содержит уже обсуждавшиеся, принятые методы оценки для системы обучения и развития. Проверки и сравнения обеспечивают качественную информацию. Тем не менее, значительная часть информации, получаемая в ходе исследований, является количественной. Тренерам необходимо вводить более «мягкие» данные для сохранения баланса качественной и количественной информации. «Мягкие» методы оценки обычно включают следующие данные.


• Анализ изменений уровня компетентности, как индивидуальной, так и коллективной, до и после прохождения программ обучения.

• Проверку степени удовлетворенности участников результатами тренинга и измерение их уровня понимания и запоминания информации.

• Измерение способностей к выполнению практических действий в сравнении с контрольными группами, например, сравнение навыков продавцов, прошедших тренинг, и — не проходивших его.

Эти «мягкие» методы начинают завоевывать признание, хотя ведутся серьезные дебаты об их истинном значении. Помимо тренинга, существует много других факторов воздействия, поэтому связывать произошедшие перемены лишь только с тренингом нельзя.

Вопросы и ответы по процессу оценки подразделения

Вопрос. Возможно ли эффективно оценить деятельность подразделения обучения и развития персонала? Не слишком ли от многих внешних факторов зависит успех системы обучения, чтобы можно было объективно оценить ее эффективность?

Ответ. Несомненно, проведение оценки всех аспектов тренинга всегда сопряжено с риском ошибки. Зачастую организации не идут дальше качественной оценки, поэтому результаты слишком глобальны, чтобы реально помогать. Система обучения и развития должна постоянно оценивать свои методы и свою значимость, чтобы гибко реагировать на реальные нужды.

Вопрос. Когда нужно начинать?

Ответ. Система обучения и развития находится «на переднем плане» организации. Большинство значимых исследований подразделения ОиР начинаются с выявления ясных представлений компании об этом подразделении. Началом является процедура оценки с использованием опросника, описанная выше.

^ Вопрос. Как часто следует проводить оценку эффективности работы?

Ответ. Все методы, описываемые в этой главе, следует использовать постоянно. Важным для тренера, как «проводника перемен», является вопрос ответственности не только за оценку подразделения, но и за другие области.

^

Оценка программ обучения и развития


Когда в организации происходят какие-либо операционные нововведения, одним из компонентов этого мероприятия является программа обучения работы с ней. Это необходимо как для «мягких» организационных технологий, например, развития менеджмента, так и для «жестких» мероприятий — вывода на рынок нового продукта. Программы обучения и развития будут включать в себя различные мероприятия, курсы тренингов, инструктажи и индивидуальную работу. Каждое из них содержит процедуры оценки для определения успеха обучения, включая вклад в связанную с этим обучением бизнес-программу. Создание, разработка и применение этих процедур оценки подразумевает участие тренера, работающего в команде, инвестора вводимой в компании новой программы и линейных менеджеров, руководящих теми сотрудниками, которые с наибольшей вероятностью будут успешно проходить обучение. Эта команда должна согласовать действие по использованию таких процедур оценки, которые выявят все жизненно важные аспекты программы обучения и развития.


• Гарантия ориентации программы обучения на достижение стоящих перед организацией целей и ее действий как составной части конкретной операционной программы.

• Проверка того, что для достижения поставленных целей применяются наиболее подходящие методы обучения и развития.

• Гарантия того, что тренеры выбраны корректно и порядок посещения ими необходимых для приобретения нужных знаний и навыков тренинговых и других обучающих программ согласован.

• Гарантия того, что каждая стадия программы обучения и развития оценивается индивидуально для контроля полезности вклада в успех всей программы.

Памятки для оценки программ

Следующие страницы содержат серию памяток, иллюстрирующих подходы к применению оценки в программах обучения и развития. Мы предлагаем тренерам использовать эти примеры для выработки собственных памяток, которые они могут использовать в работе. Грамотное применение этого материала поможет максимально:


• расширить возможности применения успешных процедур оценки для всех программ обучения и развития персонала;

• повысить уровень быстрого выявления и разрешения проблем;

• увеличить шансы на успех программ обучения, делающих важнейший вклад в операционные программы.

Этот подход продемонстрирует профессионализм подразделения ОиР и индивидуальных тренеров.

^ Вопросы по выработке стандартов

• Существуют ли четко распределенные обязанности по программам обучения и развития персонала?

• Какой вклад должна вносить программа ОиР в отдельную операционную программу и в развитие всего бизнеса?

• Какие другие бизнес-предприятия и программы обучения и развития персонала проводятся? Подкрепляют ли они то обучение, которое обеспечивает наша программа обучения? Происходит ли в организации что-то такое, что может снизить эффект нашей программы?

• Каковы цели обучения проводимой программы?

• Возможно ли определить ключевые факторы успеха для каждой стадии программы обучения?

• Есть ли другие потенциальные участники? Каковы их способности на данный момент? Какие изменения в их способностях вы хотите обеспечить? Существуют ли приоритеты в порядке прохождения ими обучения?

• Каковы наиболее подходящие методы обучения и развития для совершенствования этих способностей?

• Как новые способности будут закрепляться? Планируются ли программы инструктажа или индивидуального консультирования после проведения тренинга?

• Как будет оцениваться общий успех тренинга, программы развития и ее отдельных частей?

• Какие механизмы будут задействованы для обсуждения проблем и вопросов с инвесторами бизнес-программы, обучение персонала «под которую» проводится?

• Как быстро вы способны реагировать и делать изменения в программе ОиР?

• Каковы главные угрозы успеху? Обсудили вы их с организаторами бизнес-программы? Согласовали ли вы планы дёйствий на случай непредвиденных обстоятельств?


^ Вопросы по оценке отдельных компонентов программы

• Распределены ли обязанности по оценке каждой стадии программы обучения и развития?

• По каким стандартам строились все аспекты программы ОиР? Какие механизмы задействованы для проверки достижения заданных стандартов?

• Существуют ли четкие указания для потенциальных участников? Что случится, если участники окажутся не готовыми к мероприятиям системы ОиР?

• Какие методы оценки будут использоваться для каждой программы обучения? Насколько быстро вы сможете отреагировать при обнаружении проблем?

• Запланировано ли проведение пилотной программы тренинга? Если запланировано, как она будет оцениваться? Когда она будет проводиться? Останется ли после нее достаточно времени, чтобы модифицировать блоки программы в случае возникновения трудностей и несоответствий во время пилотной программы?

• Согласовали ли вы формат оценок участников? Что будет происходить с ними в конце каждого этапа обучения? Ясно ли вы представляете, как будут собираться и использоваться оценки?


^ Вопросы по оценке общего эффекта

• Кто несет ответственность за анализ влияния программ обучения и развития персонала на способности их участников? Каковы знания и навыки сразу после программы и по прошествии трех месяцев? Кто гарантирует, что подразделение обучения и развития получит своевременную обратную связь?

• Как будет измеряться влияние программы обучения и развития на бизнес организации, и операционной программы в частности?

• Кто обобщит результаты всей программы обучения и сопоставит их с исходным планом? Как эти результаты будут использоваться для улучшения будущих программ обучения и развития? Как они могут быть использованы для улучшения качества вклада системы ОиР в деятельность компании?

^

Оценка программ обучения


Необходимо оценивать каждое мероприятие системы ОиР, в котором вы принимаете участие. Это касается как недельного курса обучения, так и часовой сессии индивидуального инструктажа. Чем больше вы оцениваете, тем больше учитесь, тем быстрее будут совершенствоваться ваши навыки, и тем быстрее появится прибыль. Для оценки мероприятий обучения различных типов применяются различные методы, но каждый из них имеет общую цель: изменение и улучшение.

Оценка тренингов

Каждый тренинг имеет общую цель и ряд специфических задач (см. главу 3). Они формируют ожидания по воздействию курса и на его участников и на инициатора программы (обычно это менеджер, вместе с которым была спланирована программа). По мере оценки курса возникает глобальный вопрос: «Достигнуты ли его заявленные цели и задачи, и, если нет, то в чем причина неудачи?» В действительности имеет смысл оценка курса, которая охватывает все аспекты проведенного тренинга: от его влияния на бизнес, через восприятие участниками работы тренера, до вопросов питания и места проведения.
^ Анкеты для оценки тренинга, проводимые в конце занятий

Их применение — предмет дискуссии до сих пор. Они традиционно называются «листками удачи» и в сообществе ОиР к ним относятся со здоровым цинизмом, эта «циничная» точка зрения гласит, что анкеты — не более чем оценка того, насколько участникам понравилось, как они провели время, и насколько хорошо их развлекал тренер. Сторонники этой точки зрения не верят, что правильное применение этого метода может дать хороший результат. Однако тренер должен быть готовым к возможному несерьезному отношению участников и уметь настроить на деловой подход.

Для большинства же тренеров и подразделений обучения и развития эти анкеты обеспечивают постоянную обратную связь по результатам курса и восприятию поведения тренера. Тренеру необходимо убедить участников, что заполнение анкеты является частью программы, что эти сведения необходимы для ее улучшения, и что это их вклад в достижение бизнес целей всей компании. Если вы знаете примеры, когда обратная связь участников привела к значительным изменениям тренинговых программ или мероприятий по обучению, приведите их и обсудите с участниками.

Создавайте свои анкеты таким образом, чтобы они соответствовали событию, участникам и способу использования результатов оценки. Обычно большинство вопросов имеют пронумерованные варианты ответов или несколько возможностей для выбора. Попросите участников потратить некоторое время на вдумчивый ответ на все вопросы, особенно на те, которые требуют развернутого письменного ответа.

Приведенные в приложении примеры анкет разработаны с целью сфокусировать внимание участников на реальном влиянии и полезности для них пройденного курса.

Если в одном курсе задействованы несколько тренеров, используйте «листки удачи» для выявления различий между оценками, даваемыми каждому из них. Почему различаются оценки? Происходит ли это потому, что:


• тренер проводит курс, который участники на самом деле считают более ценным?

• тренер сталкивается с трудностями в проведении конкретного тренинга?

• у тренера возникли трудности в построении отношений с участниками этого курса?

• разные тренеры используют различные методы в своей работе, или используют нововведения?

• тренер успешно развлекает участников и завязывает с ними настолько дружеские отношения, что те просто не могут оценивать его объективно. Это явление может иметь место, когда тренер высоко оценивается участниками, но после окончания программы ее участники не проявили положительной динамики в своей профессиональной деятельности.


Тренеры, проводящие программы, должны регулярно встречаться и обсуждать свои способы проведения тренингов, основываясь на сравнительном анализе анкет. Они должны уметь помочь друг другу улучшить индивидуальные стили работы и полезный вклад их программ в деятельность компании.
^ Использование результатов анкет оценки тренинга

Обобщенные результаты программ тренингов должны обсуждаться с инициатором проведения обучения. Вместе с ним вы должны принять решение относительно модификации программы и того, как она может повлиять на:


• возможное увеличение КПД ее участников при использовании ими приобретенных моделей поведения;

• обязательность практического применения вновь приобретенного;

• механизмы, которые используются для подкрепления обучения.

^ Другие методы оценки программ тренинга

Заполняемые по окончании программы «листки удачи» до сих пор являются наиболее распространенным способом оценки тренингов. Существуют другие методы, некоторые из них были упомянуты в предыдущем разделе при рассмотрении оценки системы обучения и развития. Эти методы имеют уклон оценивать влияние программы на участников. Они включают оценки способностей участников до и после тренинга, обычно с использованием стандартов компетентности, принятых в организации. Эти оценочные процедуры могут включать тесты, письменные экзамены или интервью, проводимые линейными менеджерами.

По мере накопления опыта эти новые процедуры оценки тренингов имеют все большее значение для тренеров. Однако на практике выявить влияние одной-единственной программы тренинга может оказаться сложно.
^ Пилотные программы

Проводить пилотный прогон новой тренинговой программы естественно, особенно, когда тренинг должен сыграть важную роль в бизнесе или при вводе ряда новых тренинговых методов или методов обучения. Аудиторию пилотной программы должны составить участники с такой же стартовой основой и потенциальными потребностями в обучении, как и у тех, кто со временем будут посещать регулярные курсы. Кроме того, участниками пилотных программ могут быть другие заинтерёсованные лица — обычно это члены бизнес-единицы, инициировавшей разработку этого тренинга, и другие тренеры, которые будут впоследствии проводить эту программу. Необходимо так спланировать время для пилотной программы, чтобы она длилась на один день больше, чем планируемые регулярные тренинги, для которых разработан «пилот». Это обеспечит необходимую возможность для детальной дискуссии обо всех аспектах курса и даже, в случае необходимости, для проверки отдельных блоков программы по несколько раз.

Оценка пилотной программы должна быть еще более детальной, чем оценка регулярного тренинга.


• Тренер и заказчик должны согласовать специфичные, измеримые, достижимые, реалистичные и рассчитанные по времени цели и задачи для каждого блока и для всей программы в целом (см. главу 3).

• Заполнение анкет будет выполняться участниками в конце каждого модуля тренинга или каждой обучающей сессии, так же, как и в конце всей программы.

• Прогресс программы должен регулярно проверяться, или в конце каждого дня, или в начале каждого дня занятий.

Оценка сессий инструктажа и индивидуального обучения

Эти обучающие мероприятия по большей части являются индивидуальными. Поэтому оценка программы инструктажа или индивидуального обучения должна быть простым процессом. Выстроенные в рамках такой программы отношения являются открытыми, и предоставление обратной связи в обоих направлениях должно быть частью этих отношений. Так как формат каждой встречи запланирован, десять минут в конце каждой сессии отводятся на обсуждение инструктором и учеником прогресса и применяемых техник инструктирования и наставничества. Эти десятиминутные оценочные сессии должны использовать те самые наборы навыков, которые использовались в ходе занятия (см. главу 7). Инструктор или наставник задает обучающемуся вопросы о том, каких успехов они вместе добились за время занятия, и о том, какие улучшения можно внести в процесс обучения. Инструктор или наставник и обучающийся согласуют любые изменения и способы их введения.

Некоторые сессии должны специально быть посвящены обзору общих задач инструктажа или индивидуального обучения. Тренер и учащийся должны еще раз подтвердить насущность целей, поступательность процесса их достижения и адекватность используемых методов.

Тренер/инструктор или наставник должны гарантировать запись этих оценочных бесед и их результатов. Очевидно, что это способствует успеху инструктажей и индивидуальных занятий и развитию профессионализма тренера. Кроме того, результаты таких оценочных сессий должны включаться в общие оценки самого тренера, системы обучения и развития и техник, непосредственно применяемых для инструктажа и индивидуального обучения.

^

Оценка деятельности тренеров


Многие из работающих в организациях сталкиваются с ежегодной корпоративной оценкой стиля деятельности и системами оценивания. Такие системы обеспечивают тренеров общими оценками их стиля деятельности и согласованными планами личного развития. Возможно, компания, в которой вы работаете, уже разработала модель необходимой компетентности для вашей должности и будет использовать ее для оценки и вашего постоянного развития. Здесь мы обсуждаем способы, которыми тренеры могут оценивать свою компетентность в области тренинга помимо ежегодных квалификационных мероприятий. Эти идеи также применимы к другим сотрудникам, таким, как линейные менеджеры, которых просят принять участие в проведении обучения. Результаты всех этих оценок необходимо принимать во внимание при составлении плана индивидуального развития и плана развития навыков (см. главу 8).

Суть этого подхода — регулярный сбор данных из ряда источников для использования в личной памятке (см. приложение), с помощью которой тренер будет оценивать себя и отмечать свой прогресс. Эти источники включают:


• «листки удачи», получаемые от участников по окончании тренингов;

• непосредственная обратная связь от людей, с которыми вы проводите мониторинг и инструктаж;

• непосредственная обратная связь от своего менеджера;

• непосредственная обратная связь от участников, получаемая в ходе бесед во время тренингов;

• сравнительный анализ собственной деятельности с опытом «корифеев» тренинга.


Использование этой памятки должно быть честным, каждый ее пункт оценивается по десятибалльной шкале. Через несколько месяцев, проверьте динамику в общем и индивидуальных показателях. Низкие баллы укажут те области вашей деятельности, которые нуждаются в улучшении.

Эта установка обеспечит постоянное напоминание тренеру о важности самооценки и необходимости постоянно учиться. Тренер должен быть готов сравнивать себя с коллегами и с тренерами из других организаций и найти время в своем расписании для посещения развивающих программ, как в своей компании, так и в других организациях.


^ Вопросы по самооценке тренера

• Каковы ключевые знания, умения и навыки тренера?

• В каком соотношении эти компоненты присутствуют у тренеров, которые признаны лучшими?

• Какие действия я предпринимаю для получения обратной связи о моем стиле деятельности?

• На каком уровне я нахожусь по сравнению с лучшими тренерами?

• Наблюдаю ли я за деятельностью других тренеров?

• Разрабатываю ли я личную памятку и личную модель совершенствования в тренинге, на основе которой я могу себя постоянно оценивать?

• Каков мой уровень по сравнению с моей личной памяткой?

• Мои очки в памятке постоянно улучшаются?

• Что я делаю для того, чтобы учиться и совершенствоваться?

• Использую ли я план личного развития и план развития личных качеств?

^

Установка адекватных стандартов


Данная глава посвящена ключевым аспектам оценивания системы обучения и развития. Этот процесс имеет смысл только на основе согласованных, осмысленных стандартов. Некоторые из стандартов измерения просты. Например, может быть установлен стандарт, при котором тренер должен проводить не менее ста дней тренинга в год. С другой стороны, может возникнуть необходимость оценить ситуации, где стандарты выработать очень сложно: что может быть стандартом вклада одного тренинга в успех организации в бизнесе? Между этими двумя полюсами находится множество стандартов, по поводу которых ведутся жаркие дебаты. Что, например, означает такой стандарт: «Каждый тренер должен регулярно добиваться, чтобы удовлетворенность участников тренинга в «листках удачи» составляла, по меньшей мере, девяносто процентов»? Насколько реалистично такой стандарт оценивает среду, в которой проходил тренинг? Стандарты в обучении и развитии персонала жизненно необходимы, но их не всегда легко использовать. Они являются синтезом количественного и качественного. Крайне важно, чтобы стандарты были установлены, и чтобы они были реалистичными и позитивными, как и для тренера и для системы обучения и развития, так и для участников и для компании в целом.

В приложении перечислены сферы обучения и развития, к которым могут применяться процедуры оценивания.

Установка стандартов как лучшей известной практики

Стандарты, применяемые в системе ОиР, чаще всего представляют собой синтез опыта и лучших примеров из практики. В общем, они являются результатом использования метода проб и ошибок. Основанный на опыте тренера стандарт выполнения устанавливается для программы по обучению и развитию персонала или для отдельного тренинга или инструктажа. По мере роста опыта проведения тренингов и применения результатов их оценки, стандарты могут обсуждаться и соответственным образом модифицироваться. В большинстве организаций этот подход к развитию стандартов еще не получил широкого распространения. Персонал, занимающийся обучением, должен знать современные стандарты и постоянно улучшать их. Команде необходимо задаться следующими вопросами.

• Как и когда были определены стандарты для оценки обучения и развития?

• Эти стандарты еще не устарели? Насколько регулярно они обновлялись?

Установка стандартов путем сравнения

Большинство тренеров знакомы со стандартами, установленными по сравнению с «наилучшей известной практикой». Для многих организаций это полезно узнать, ведь согласованные внутренние стандарты для системы ОиР принимаются в таких организациях как подходящие для всех случаев, требующих проведения оценивания. Однако другие организации устанавливают стандарты для ключевых подразделений (в том числе и для системы обучения и развития персонала), посредством сравнения их с признанным совершенством в данной области.
^ Сравнение с другими организациями

Ситуация сравнения всех аспектов обучения и развития, включая оценку, на деле является ситуацией «вызова». Существует множество опубликованных материалов по результатам сравнений и о применении опыта ведущих компаний другими организациями; эти данные, чаще всего, являются качественными. Чтобы установить стандарты организации посредством сравнения, вам также необходим ряд количественных данных, собрать которые достаточно сложно. При проведении сравнения следующие советы помогут выработать оптимальный подход.


• Используйте свой личный опыт, свежие публикации и свои связи, чтобы создать картину тенденций и важных проблем обучения и развития персонала, в частности, в области оценки. Это увеличит степень вашей осведомленности в вопросах оценки обучения и тренинга и придаст силы для следующих шагов.

• Проведите исследование внутри своей организации, если сравнение с другими компаниями уже проводилось по другим темам; узнайте, какие из этих компаний приветствуют мероприятия по сравнению.

• Рассмотрите управление системами обучения и развития персонала в организациях, географически близко расположенных к вашей. Узнайте у них, готовы ли они к обмену знаниями и мнениями, и, если да, то насколько подробному. Наш опыт показывает, что компании готовы продавать такую информацию, если она не является коммерческой тайной. Обычно каждая сторона получает ощутимую прибыль от таких встреч и обменов опытом.

• Будьте готовы обменяться информацией о том, как вы готовите и оцениваете мероприятия системы ОиР, но не об их содержании. Это с меньшей вероятностью вызовет коммерческие затруднения с другой стороны.

• В некоторых коммерческих сферах существуют контакты между подразделениями обучения и развития из разных компаний. Эти группы встречаются регулярно и обмениваются большим количеством полезной информации. Они являются до известной степени неформальными и их можно найти через сеть своих профессиональных контактов. Если такой группы не существует, подумайте о ее создании. Она может стать неоценимо значимой для ваших программ обучения и для вашего личного развития.

• Как только достигнуто взаимное соглашение о сферах обсуждения, подразделения ОиР могут назначать встречу. Обычный формат этих встреч — каждая команда делает презентацию по установленному регламенту, после чего проводится дискуссия по затронутым вопросам. В большинстве случаев, будет достаточно шести ежемесячных встреч, длительностью по полдня, чтобы каждая команда усвоила много полезной для себя информации.

• Обеспечьте, чтобы дебаты о методах проведения оценки занимали важное место в плане встречи. Обсудите, как другие организации определяют ценность тренинга для их бизнеса.

• Тренеры — своего рода исследователи, они должны уметь сравнивать свои личные умения с умениями других тренеров, как из своей, так и из других компаний. Этот процесс становится особенно важным, если тренер хочет заниматься индивидуальной тренерской деятельностью. Через сеть личных контактов тренеры могут легко устанавливать личные связи с тренерами из других организаций, и посредством этой связи осуществлять функциональное сравнение.

• При необходимости воспользуйтесь услугами «внешних» консультантов, если вас удовлетворяет стоимость подобных услуг. Чтобы сделать наиболее полное и глубокое исследование для вас, консультант должен обладать солидным личным опытом и располагать значительным количеством данных, а также личных связей.

По мере установления связей вам придется столкнуться с тем, что некоторые организации отказываются принимать участие в процедурах сравнения. Вы можете говорить о взаимной выгоде, но обнаружите, что сама идея сравнения организаций абсолютно неприемлема для них.
^ Внутреннее сравнение

Даже если в вашей организации нет других подразделений обучения и развития, с которыми у вас была бы возможность «сравниваться», могут существовать такие бизнес-единицы, чей профессионализм признан наиболее высоким. Обсудите с ними следующее.


• Как они ставят цели и разрабатывают планы.

• Как они оценивают успех этих планов и целей.

• Что именно они оценивают и какие методы оценки используют.

• Как они разрабатывают процедуры оценки со своими внешними и внутренними клиентами.

• Как, и насколько быстро, они могут изменить программы по результатам оценивания.

• Каковы обязанности по оцениванию и использованию его результатов.

• Как они используют сравнение с другими подразделениями или организациями.
Резюме

Сравнительный анализ — мощный метод работы в бизнесе. Правда, он требует много времени для проведения и превращения результатов в реально полезную информацию для улучшения организации. При сравнении процедур оценивания очень важно, чтобы сравниваемая информация была полезной и могла быть использована. В разделе, посвященном аспектам тренинга оценки и сравнения (приложение) перечислены те черты системы ОиР, в том числе и аспекты оценки, которые стоит учитывать при проведении мероприятий по сравнению.


^ Вопросы по выработке стандартов при помощи сравнения

• Во время посещения конференций и встреч тренеров отмечаю ли я, кто из присутствующих является подходящей кандидатурой для участия в процессе формального или неформального сравнения процедур оценивания или других параметров?

• Продумал ли я такой подход к другим людям или организациям, который предусматривает взаимные выгоды от участия в процессе сравнительного анализа?

• Обсудил ли я сравнение применяемых методов и процедур оценки с другими отделами своей организации?

• Определил ли я, какие аспекты оценивания мне необходимо сравнить с другими? Какие из них полезно сравнивать?

Поддержание стандартов

Установление, объяснение и модификация стандартов обучения и развития — одна из главнейших задач тренера. Ее решение — залог успешной оценки результатов обучения. Используемые стандарты должны храниться в кодексе стандартов в отделе обучения и развития персонала, и каждый тренер должен стремиться им соответствовать.



ГЛАВА 7





Скачать 2,61 Mb.
оставить комментарий
страница8/15
Дата28.09.2011
Размер2,61 Mb.
ТипДокументы, Образовательные материалы
Добавить документ в свой блог или на сайт

страницы: 1   ...   4   5   6   7   8   9   10   11   ...   15
отлично
  1
Ваша оценка:
Разместите кнопку на своём сайте или блоге:
rudocs.exdat.com

Загрузка...
База данных защищена авторским правом ©exdat 2000-2017
При копировании материала укажите ссылку
обратиться к администрации
Анализ
Справочники
Сценарии
Рефераты
Курсовые работы
Авторефераты
Программы
Методички
Документы
Понятия

опубликовать
Загрузка...
Документы

Рейтинг@Mail.ru
наверх