Книга для руководителей и сотрудников компаний и кредитных организаций, менеджеров по персоналу, тренеров, а также преподавателей и студентов психологических факультетов icon

Книга для руководителей и сотрудников компаний и кредитных организаций, менеджеров по персоналу, тренеров, а также преподавателей и студентов психологических факультетов


Смотрите также:
Учебное пособие пенза 2008 удк 334...
Учебное пособие для студентов старших курсов психологических факультетов и отделений...
«Речь»
Батрин Ю. Д., Фомин П. А. Особенности управления финансовыми ресурсами промышленных предприятий...
Книга предназначена для студентов, магистрантов, докторантов, преподавателей...
Программа курса в-1 Узбекско-Японский Центр Развития Людских Ресурсов (ujc) Навыки эффективного...
Программа курса в-1 Узбекско-Японский Центр Развития Людских Ресурсов (ujc) Навыки эффективного...
Учебное пособие для студентов старших курсов психологических факультетов и отделений...
Книга снабжена разделом...
Шихирев П. Н
Шихирев П. Н
Книга ориентирована прежде всего на руководителей компаний, сотрудников отделов...



Загрузка...
страницы:   1   2   3   4
скачать
Карьера без стресса.

Самоукина Н.В.


Книга для руководителей и сотрудников компаний и кредитных организаций, менеджеров по персоналу, тренеров, а также преподавателей и студентов психологических факультетов.




Вступление.

Будет так, как ты хочешь!


Прочитав заманчивое название этой книги, читатель, наверное, удивится:

- Разве может быть карьера без стресса? Успешная карьера всегда связана с напряжением и переутомлением!

Я отвечу:

- Да, это так. Чтобы быть успешным, надо уметь оперативно решать проблемы, правильно строить и поддерживать отношения с руководством и коллегами. Надо уметь выдерживать высокие нагрузки и интенсивный темп жизни. Нужно постоянно учиться, получать новую информацию и заводить новые знакомства. Нужно, наконец, заботиться о своем здоровье и имидже.

Читатель возразит:

- Но все, что перечислено – это напряжение, а, значит, стресс!

Я отвечу:

- Совершенно верно. Мы не можем полностью избежать напряжения в своей работе и жизни. Но мы можем существенно снизить уровень нашего напряжения. Кроме того, вредный стресс, разрушающий наше здоровье, мы можем заменить полезным стрессом, повышающим нашу выносливость и жизнеспособность.


^ В книге будет показано, что построение успешной карьеры не обязательно должно быть связано с тяжелым стрессом, что стать сильным, уверенным и удачливым можно и без того, чтобы «долго мучиться». Напротив, читатель сможет увидеть, что активное стремление к высоким достижениям может быть радостным, дающим высокий «жизненный аппетит» и хорошее здоровье.

Книга поможет преодолевать жизненные препятствия и строить успешную карьеру без изматывающего стресса. Надеюсь, что после ее прочтения читатель сможет поддерживать свою жизненную и профессиональную энергию на постоянно высоком уровне и без особого труда справляться со своими личными и рабочими проблемами.


^ В книге присутствует простота, помогающая пониманию проблем, но отсутствует упрощенность, искажающая содержание обсуждающихся вопросов. Нет назидательного, поучительного тона в общении с читателем, поскольку многие описанные в ней трудности, я не только наблюдала в работе и жизни других людей, но и переживала сама.

Мне бы хотелось общаться со своим читателем нормальным, человеческим языком в форме дружеской и задушевной беседы «про жизнь». В книге отсутствует описание внутренней «лаборатории» психолога, в ней нет сложных и запутанных теоретических размышлений сугубо профессионального характера, необходимых только психологу и совсем не нужных читателю, специалисту из другой профессиональной области.


^ Книга написана на основе практического опыта, полученного в работе в разных российских и зарубежных компаниях. По существу, в ней нет ничего придуманного, все взято из реальной жизни. Вопросы и ответы, высказывания и замечания, возражения и аргументы, которые приведены в книге, имели место на психологических консультациях, в общении с участниками семинаров и тренингов. Примеры, которые описываются здесь, я наблюдала в своей практике работала над ними как внешний эксперт-консультант и тренер в течение последних 14 лет.

В книге формулируются идеи, способы анализа, оценок и отношений к проблемам или типичным трудным ситуациям, возникающим на работе, даны конкретные советы и рекомендации, которые прошли отбор на практике. Оставлено все то, что было эффективным в практической работе с людьми, что помогло им справиться с трудностями, сохранить высокую работоспособность, успокоить нервы, стать сильнее и оптимистичнее.


Особенность книги, которую читатель держит сейчас в руках, состоит в том, что система рекомендаций, представленная в ней, не ограничивается только психологическими советами. Как показывает опыт, «чисто» психологические меры по снижению профессионального стресса работающих людей, не достаточны. Хороший результат достигается при реализации комплекса организационных, корпоративных, социокультурных, социально-психологических и экономических мероприятий. Поэтому, по каждому вопросу в книге предлагаются разнопрофильные рекомендации, из которых читатель может выбрать те, которые ему подходят.


^ Книга состоит из двух частей. Первая часть содержит описание профессиональных и жизненных ситуаций, связанных с напряжением и стрессом. По каждой из описанных ситуаций предлагается система рекомендаций. В первой части книги рассказывается также о том, что такое профессиональный стресс, каковы его механизмы и динамика, предлагаются оперативные психологические тесты для оценки стрессового состояния человека.

Вторая часть – это антистрессовая программа, состоящая из пяти шагов. Каждый шаг содержит описание психологических техник, упражнений и приемов эффективной личной и профессиональной саморегуляции.

Рекомендуется полностью прочитать книгу от начала до конца. Читая вторую часть, необходимо практически пробовать каждую предлагаемую технику. Те приемы или рекомендации, которые понравятся, нужно применить при возникновении стрессовых ситуаций на работе или дома.

Было бы хорошо, если в течение двух-трех месяцев после прочтения, книга была рядом с читателем: на рабочем столе в офисе или на видном месте дома, чтобы в любой момент можно было ею воспользоваться и применить упражнения, которые понравились.

Один читатель обратит внимание на новые для него способы анализа проблем, с которыми он столкнулся на работе и в жизни. Другого привлекут психотехники, повышающие жизненную энергию. Третий выделит для себя конкретные приемы, которые помогли успокоиться и обрести умиротворенное состояние. Четвертый постарается повысить свою самооценку, чтобы стать увереннее и сильнее. Пятый заинтересуется рекомендациями по построению здорового образа жизни.

В конечном итоге, в памяти любого читателя останутся те идеи, упражнения и техники, которые позволили ему справиться с трудными жизненными и рабочими ситуациями.

Книга поможет поверить в то, что можно не только делать успешную карьеру, но и защищаться от тяжелого стресса, что высокие достижения могут не разрушать здоровье, а укреплять его, что мы интенсивно и напряженно работаем только для одного: чтобы быть счастливыми!

А если мы этого захотим, то это так и будет!


Часть I.


^ ГЛАВА I. РАБОТА И СТРЕСС.



Все, что нас не убивает, делает сильнее.

Пословица.

Тяготы карьеры.


Психолог-консультант часто слышит от работающих и успешных людей жалобы на свою «тяжелую долю». Тяжесть своей работы и жизни они описывают так:


  • «Я работаю по 12 часов в сутки, прихожу на работу раньше всех, ухожу – позже всех. Но шеф не замечает моих усилий!

А он (произносится имя коллеги) почти не бывает на работе! Но на совещаниях он умеет выигрышно представить свои результаты и «развести демагогию». Я молчу, мне неудобно хвалиться. И что Вы думаете? Его постоянно повышают, а про меня забыли!»


  • «Я пришел в отдел пять лет назад. Начальник тогда отметил свой юбилей – 60 лет. Я был уверен, что через несколько месяцев займу его кресло. Выглядел он плохо, много курил, «круги» под глазами, на совещаниях начинал вести себя как-то странно: то раздражался и кричал, то ни на что не реагировал, «спал с открытыми глазами». Он не знал элементарных вещей, обо все судил по-старинке, мне приходилось объяснять ему самые простые вещи!

Не поверите! С моим приходом он как бы обрел новое дыхание! Начал вести здоровый образ жизни, бросил курить, «сидит» на диете, ходит на семинары, даже выучил английский! Он и не думает уходить на пенсию! И руководство им довольно. А как же я?!»


  • «Я хочу работать спо-кой-но! Чтобы меня никто не дергал, чтобы со мной никто не спорил. Я не хочу ни за что бороться! Не хочу заниматься никакой политической «возней»! Хочу просто делать свое дело!

Но спокойствия у меня никогда не было. Всегда кому-то я не нравлюсь, кто-то со мной борется, ставит «подножку» и «бьет в спину». Я безумно устал от этой бесконечной борьбы!»


  • «Недавно я стал Генеральным директором нашей компании. Думал, что на этом месте буду чувствовать себя свободнее, принимать решения, которые считаю нужными, работать над проектами, которые кажутся мне перспективными.

Не тут-то было! Сейчас мне приходится учитывать множество факторов, финансовых, технических, организационных, политических. Стало еще больше ограничений и ответственности! Никакой свободы я не чувствую!

Еще возникло постоянно напряжение в борьбе за свое влияние в компании».


  • «Было время, когда, чтобы взять машину на улице, я проверял свой кошелек на предмет того, есть ли у меня достаточно денег, чтобы оплатить водителя. Я и не думал, что через несколько лет у меня будет хорошая иномарка, и я буду жить в Центре Москвы. Сейчас у меня достаточно денег, чтобы ни в чем себе особенно не отказывать.

Но нельзя сказать, что я счастлив. Стало больше забот, суеты, борьбы за «свое место под солнцем». Думал, что буду пожинать плоды своего успеха, а тут нужно постоянно бороться за то, чтобы и дальше поддерживать высокий уровень жизни».


  • «Я – известный человек в своей отрасли. Когда был молодым, думал, что признание и слава дают ощущение радости и счастья. Я ошибся. На вершине – одиноко и много зависти».




  • «Мои родители были простыми людьми. Они жили от зарплаты до зарплаты. Дома не было никаких излишеств.

С началом перестройки я ушел в бизнес. Сделал состояние. Сейчас я – богатый человек, собственник, имею свою компанию.

Было время, когда мне это приносило радость. Но с годами я начинаю чувствовать усталость. Проходя по утрам в свой кабинет и здороваясь с сотрудниками, я думаю о том, что я должен обеспечить их работой и зарплатой, что я не имею права на ошибку, что я не должен болеть. Я стал заложником своего бизнеса. Хочется все бросить и уехать в деревню!».


Так люди рассказывают о своих трудностях. И хотя эти трудности – разные у разных людей, общими здесь выступают ожидания этих людей: все хотят, чтобы работа, да и вообще, жизнь, были без борьбы.


^ Более конкретно эти ожидания можно описать так:

  • Чтобы коллега не боролся за успехи и не рассказывал шефу на совещаниях о своих результатах, а так же скромно молчал, как молчит автор первого приведенного здесь высказывания.

  • Чтобы начальник пенсионного возраста, после многолетних усилий, в результате которых он получил свою должность, с радостью уступил ее своему молодому заместителю.

  • Чтобы на работе было «спокойствие и только спокойствие».

  • Чтобы была полная и абсолютная свобода у Генерального директора компании для принятия решений и разработки проектов.

  • Чтобы материальное благосостояние поддерживалось на высоком уровне «само собой».

  • Чтобы слава давала только удовольствие и радость.

  • Наконец, чтобы собственность не была связана с ответственностью.


А теперь я хочу спросить своего читателя или читательницу: реально ли все это? Не выступают ли наши ожидания часто иллюзиями, попросту говоря, сказками, которые мы сочиняем сами для себя?


^ Мы знаем, что в жизни не бывает:

  • Чтобы нам уступали место там, где мы пассивны (не рассказываем на совещании в присутствии шефа о своих успехах).

  • Чтобы нам отдавали свою должность, которая получена большими трудами, только по праву того, что мы – моложе («Бери эту должность, я для тебя ее добивался!»).

  • Чтобы все были интеллигентными людьми (хотя, очень хочется!).

  • Чтобы где-то вообще была «полная свобода» (хоть где-нибудь!).

  • Чтобы деньги сами по себе сохранялись и увеличивались (как в волшебном кошельке).

  • Чтобы нами восхищались и нас любили (везде, всегда и все!).

  • Наконец, чтобы мы ничего не были должны (никогда и никому!).


Потому что все люди, наши партнеры, оппоненты или наши яростные противники и даже враги, имеют права:

  • Рассказывать о своих успехах.

  • Стремиться работать как можно дольше, несмотря на наступивший пенсионный возраст.

  • Использовать все доступные, пусть и не всегда корректные, методы борьбы.

  • Бороться за свое влияние в компании и стремиться влиять на Генерального директора.

  • Активно бороться за перераспределение материальных средств и ресурсов.

  • Стремиться на вершину власти и известности.

  • Ждать от хозяина компании хорошей работы и достойной заработной платы.


И в этом нет ничего плохого, просто каждый имеет эти права в борьбе за свою карьеру. Карьера – это борьба! И борьба интересная и захватывающая!

Однажды на психологическом тренинге я услышала фразу, которую сейчас часто повторяют в России: «Бизнес- это азартная игра на деньги». Действительно, если поменять слово «борьба» на слово «игра», поменяется и наше отношение к работе, карьере, бизнесу.

Карьера – это игра за победу с соперником или соперниками по правилам и без правил. В этом игре каждый имеет свои шансы и возможности. Выигрывает самый умный, терпеливый и сильный. Относиться к карьере нужно именно как к игре!


^ Инновации в компании.


В одной из развивающихся компаний Генеральный директор сформулировал такой вопрос ко мне, как к психологу: «После анализа ситуации в компании, я начал проводить реорганизацию одновременно в нескольких подразделениях. Поменял руководство, поставил новые цели, обучил персонал новым технологиям. Я все сделал правильно.

Но до моих нововведений, несмотря на то, что компания «буксовала», были низкие прибыли и небольшие зарплаты у персонала, в отделах было относительно спокойно, у людей были нормальные отношения. А сейчас в подразделениях, в которых я внедрил новое и прогрессивное, начались конфликты, почти каждый день ко мне приходят с разборками. Почему так?»

Другой руководитель, собственник своего предприятия в разговоре с психологом описал несколько иную ситуацию, связанную с нововведениями: «Я был уверен, что мои друзья и соратники, с которыми я создавал компанию в начале 90-х, будут сейчас со мной в первых рядах. Они должны были хорошо понимать, что если мы не проведем реорганизацию кадрового состава, изменений в производстве и продажах, нас обгонят конкуренты. Но именно они сейчас «ставят мне палки в колеса!» Скажите мне, какие ошибки я сделал?»


Чтобы ответить на эти непростые вопросы, необходимо дать краткое описание инновационного процесса в организации.

^ Инновационный этап развития отечественного бизнеса. Необходимо четко понимать, что настоящий период оценивается в России как инновационный. Подавляющее большинство развивающихся компаний вынуждены заниматься инновациями с целью улучшения конкурентоспособности своей продукции. Прежде всего, это переход от «тусовочного», стихийно-интуитивного бизнеса к стратегическому и структурированному. С этой целью создаются нормативы корпоративной культуры (миссии, базовых ценностей и правил делового поведения сотрудников), разрабатываются организационная и иерархическая структура компании, происходит распределение ответственности в принятии управленческих решений, праве подписи, оформляется штатное расписание и пишутся четкие должностные инструкции.

^ Проявления инновационного стресса. Следует признать как закономерность, что любое серьезное изменение в компании, в том числе, и инновационное, всегда связано с повышением стресса у работающего персонала.

Например, кадровые перестановки вызывают, как правило, инновационный стресс у персонала и в первую очередь, у тех работников, которые стояли у истоков создания компании. Как правило, они занимают управленческие должности, имеют высокие зарплаты, премии, социальные пакеты и бонусы.

Немаловажно и то, что, находясь в родственных или дружеских отношениях с руководством, они стремятся оказывать на него свое влияние, чтобы сохранить финансовое благополучие.

Рядовые сотрудники тоже волнуются. Если происходит смена их руководителя, то меняется и система отношений внутри подразделения. Если ранее работник N был заместителем начальника отдела, то в результате инновационных изменений он может быть понижен в должности. Понижение в должности, а, следовательно, и в заработной плате, могут испытать многие сотрудники, образование и квалификация которых не соответствует инновационным требованиям.

Наиболее перспективным из них могут предложить пройти обучение новым технологиям и поменять профессиональный профиль. В отношении других, а их численность может быть довольно значительной, руководство может принять радикальное решение об увольнении.

Наконец, в период инноваций в компанию, как правило, принимаются новые сотрудники, имеющие хорошее отечественное или зарубежное профессиональное образование и высокую квалификацию по профилю инноваций. Им предлагают оклады, часто более высокие, чем у «старых» работников-ветеранов. Кроме того, молодые специалисты воспринимаются среди кадровых работников как «чужаки» и «варяги». В коллективе постепенно назревает «взрыв».


Как грамотно провести инновацию в компании и снизить до разумного и необходимого уровня, профессиональный стресс персонала в этот период? Ответ на этот вопрос будет многоступенчатым.

^ Инновационная концепция. Нужно помнить, что, начиная новшества, нельзя действовать вслепую и наугад. Перед проведением системной инновации в компании необходимо разработать инновационную концепцию и общий подход в проведении изменений.

Существуют, как минимум, две основные формы инноваций: «долгий подъем» и «быстрый скачок или резкий прорыв». Если принимается решение проведения инновационных изменений по типу «долгого подъема», то мероприятия должны быть направлены на медленное и постепенное совершенствование технологии изготовления и условий продажи своей продукции. При этой форме инноваций – стресс у работников минимален, но время, затраченное на инновации, продолжительно.

Если руководство компании принимает решения развиваться по типу «быстрого скачка или резкого прорыва», внедрения принципиально новых инженерно-технических решений и даже смены профиля деятельности, то в результате инноваций достигается серьезный выигрыш во времени, но значительная часть персонала «выбрасывается» в зону острого инновационного стресса.

^ Инновационная программа. После разработки инновационной концепции в компании, необходимо принять инновационную программу, которая должна содержать определение целей и объекта инноваций (технологические процессы, продажи, кадровые преобразования и др.).

Кроме того, в инновационной программе должны быть описаны, как минимум, четыре основных этапа: исследовательское обеспечение инноваций, социально-психологическое и PR-сопровождение управленческих решений, и этап мотивирования, консолидации и обучения персонала.

^ Исследовательское обеспечение инноваций. Инновации должны быть подкреплены маркетинговыми, экономическими, научно-техническими и социально-психологическими исследованиями и разработками, чтобы проводиться целенаправленно и последовательно. В противном случае, непоследовательность управленческих реорганизационных мероприятий в режиме инновационной «лихорадки» будет вызывать тяжелые формы профессионального стресса у сотрудников.

Так, следует четко представлять, какую продукцию компания планирует производить, и нужна ли такая продукция на рынке, будет ли она востребована потребителями. Необходимо также абсолютно точно знать, какие финансовые затраты для этого потребуются и какие инженерно-технические проблемы нужно будет для этого решить.

Чрезвычайно важно также иметь реальное представление о том, какие из сотрудников компании мотивированы на инновации и имеют для этого профессиональный и интеллектуальный потенциал, а какие, увы, нет. В последнем случае, руководству придется принимать решения об увольнении сотрудников, по тем или иным причинам не способных поддержать инновационные процессы в организации (об организации увольнений см. ниже в первой главе этой книги).

^ Социально-психологическое и PR-сопровождение инноваций. Известно, что решения, принимаемые руководством в инновационный период, не всегда понятны для сотрудников и не всегда оцениваются ими позитивно. Увольнение и прием новых работников, внедрение новых технологий, увеличение производственной нагрузки, внеплановая работа во внерабочее время или выходные дни может вызвать возмущение людей.

Сопротивление персонала инновационным изменениям будет стихийным и стрессовым, если руководство пустит его на «самотек». Этого делать нельзя. Нужно помнить о неутешительной статистике инноваций: до 70% нововведений заканчивается неудачей! И не последней причиной неудачной инновации выступает эмоциональное сопротивление персонала.

Поэтому, работники службы по персоналу, а также все ведущие сотрудники, которые поддерживают решения руководства, должны проводить разъяснительную акцию относительно инновационной политики в компании. Это можно делать на совещаниях и внутрикорпоративных семинарах, в личных беседах в обеденный перерыв и т.п. Можно организовать также выпуск регулярных информационных сообщений, рассылаемых по системе электронной связи каждому сотруднику.

Значительный позитивный эффект дает проведение специальных корпоративных тренингов, направленных на выработку нового документа по корпоративной культуре компании. Обсуждение новой миссии и базовых ценностей организации, как правило, эффективно мотивирует персонал на дальнейшие профессиональные достижения.

^ Мотивирование, консолидация и обучение персонала. Сильным мотивационным эффектом для ведущих сотрудников обладает система мероприятий, направленных на внедрение инновационных разработок в конкретную практическую работу подразделений. Это могут быть специальные корпоративные совещания, построенные по типу «мозгового штурма» или организационной игры, направленных коллективное обсуждение условий, этапов и сроков внедрения инновационных технологий.

В таких коллективных обсуждениях сотрудники начинают оценивать изменения не как отчужденные и «спущенные сверху», а как собственные, «родные», возникшие «здесь и сейчас», полученные в результате собственных интеллектуальных усилий, потраченных времени и нервной энергии, применениях своих профессиональных знаний и опыта.

Кроме того, что снимается барьер отчужденности инноваций, совместные коллективные обсуждения инновационных проблем сплачивают людей, у них появляется общий профессионально-личностный опыт. Очень важно и то, что такие обсуждения, как правило, сопровождаются эмоциональным подъемом участников и повышением корпоративного духа компании в целом. При помощи коллективных обсуждений инновационный процесс в компании можно превратить из разрушительно-стрессового в созидательно-мотивационный.

Не только инновационно-корпоративные обсуждения инноваций, но и сугубо обучающие внутрикорпоративные семинары или консалтинговые семинары во внешних специализированных обучающих центрах также консолидируют работников и повышают их мотивационный статус. Направленные на обучение работники понимают, что сам факт их обучения есть высокая оценка их труда со стороны руководства. Кроме того, прошедшие обучение сотрудники начинают «говорить на одном языке», применять сходную терминологию, мыслить схожими схемами, а, следовательно, лучше понимать друг друга при решении общих инновационных проблем.

^ Инновационная динамика. Успешное начало инновации – это еще не все трудности, которые появляются у руководителя в этот период. Дело в том, что инновационный процесс имеет закономерную динамику, проявляющуюся в любой компании.

^ Начальный этап, о котором мы писали выше, характеризуется эмоциональным напряжением в компании. Часто это напряжение имеет негативную направленность и выражается в сопротивлении персонала изменениям. Если разработана инновационная концепция и осуществлена система социально-психологического и PR- сопровождения, данный этап может быть пройден успешно.

Однако потом закономерно может наступить этап эмоционального спада, не менее трудный, чем начальный этап. Довольно часто после первых успехов наступает полоса неудач, организационных, финансовых и технических «нестыковок», когда компания не получает ожидаемой прибыли и даже не может элементарно «отбить» те финансовые средства, которые были затрачены на проведения инновации. У многих сотрудников возникает вопрос: «А нужны ли были нам все эти изменения, если сейчас нам стало не лучше, а хуже?»

Кроме сомнений в необходимости нововведений, у людей возникает психологическая усталость от новшеств и перемен, и любые новые предложения со стороны руководства они начинают воспринимать с раздражением. Многие работники не спешат выполнять распоряжения, ожидая, что начальство «перебесится», «забудет», «само поймет, что это ошибка» и т.п.

На этапе эмоционального спада, для снижения стресса сотрудников, полезными могут быть следующие рекомендации.

  • Руководство компании должно четко понимать, что судьба нововведений зависит от выдержки, воли и силы характера первую очередь, лидеров инноваций. Первый руководитель и его «революционный штаб» соратников и единомышленников всем своим видом и поведением должны излучать непоколебимую уверенность в будущем успехе. Лидер, его характер и поведение – это главный фактор инновационного процесса.

  • В период эмоционального спада руководство должно обеспечить открытое информационное пространство в своей компании. Проблемы, возникающие в этот период, необходимо открыто и подробно обсуждать. Любое замалчивание создает «обвал» слухов и сплетен, а, следовательно, повышение эмоционального напряжения у людей .

  • Возникшие трудности необходимо обсуждать и прорабатывать не только с единомышленниками, но и противниками. Опыт наблюдений показывает, что критики и оппозиционеры, которые с самого начала обоснованно предвидели возможные ошибки в инновационном процессе, могут приложить усилия для устранения неполадок и со временем становятся убежденными единомышленниками руководителя-новатора.

  • Рекомендованы циклы тренингов в компании, направленных на информирование работников о том, как закономерно проходят инновации, и что трудности инновационного процесса, с которыми столкнулись они, переживали или переживают и другие организации.

  • Будут полезными также тренинги, направленные на повышение общего настроения людей: различные игры, психотехнические и антистрессовые упражнения. Для разработки программы таких тренингов читатель может открыть вторую часть этой книги, в которой подробно описывается антистрессовая программа, состоящая из пяти шагов.

  • Кроме групповых психологических тренингов, в компании должны быть проведены «точечные» психологические беседы с ведущими сотрудниками, находящимися в состоянии эмоциональной подавленности или раздражения. Психологи, работающие в компании или внешние психологи-эксперты, приглашенные для работы по контракту, должны быть направлены руководителем на организацию индивидуальных консультаций с этими работниками, от настроения которых зависит общее эмоциональное состояние сотрудников того или иного подразделения.

  • Руководителю-новатору очень поможет Музей истории компании, в котором представлены рекламные буклеты и альбомы, вывешены фотографии и показаны материалы, информирующие обо всех этапах зарождения и становления фирмы, трудностях, которые пришлось пережить и успехах, которые были достигнуты. На совещаниях и в деловых беседах совсем не лишним будет напоминание старым сотрудникам и информирование новых о том, что у компании есть опыт преодоления трудностей, и данный нелегкий период тоже будет успешно завершен.



^ Этапы развития компаний в России.


Российские предприниматели и менеджеры имеют за плечами 10-15 лет практического опыта управления бизнесом. Это много и мало одновременно.

Много – потому, что это были годы яростной борьбы и тяжелого труда по перестройке и реорганизации советской экономики, созданию новых компаний и предприятий. Если сравнивать интенсивность и напряженность работы в России и на Западе в этот период, то, как минимум, каждый год работы в России можно приравнивать к десяти годам работы на Западе.

И, тем не менее, 10-15 летний опыт не достаточен потому, что в России это было движение наугад, ощупью, по непроторенным дорогам. Не было учителей, не было объектов для наблюдений по типу «А как у других?». Правда, некоторые предпринимателей смогли получить образование на Западе, но столкнулись с тем, что не все схемы и модели западного бизнеса могли быть реализованы в России. Скорее, опыт западных менеджеров был для России мало полезен: Запад работал в условиях развитой капиталистической экономики, а Россия «ломала» советскую экономику и на ее «руинах» строила непонятную, постсоветскую или младокапиталистическую, экономику.

Именно по причине отсутствия предыдущего опыта работы в условиях рынка, в России не знали об одной важной социально-экономической закономерности. А именно, российские менеджеры ничего не знали о том, что любая компания, производственное или торговое предприятие, консалтинговая фирма или банковская организация, имеет свой жизненный цикл и проходит определенные этапы становления и развития. Переход с одного этапа на другой закономерно может быть связан с корпоративным кризисом.


^ Жизненный цикл компании – это общий период ее деятельности. Описание жизненного цикла компании зависит от того, какой образ положен в основу такого описания. Например, если компания представлена как производственная «машина» или «компьютер», то ее жизненный цикл можно представить при помощи описания процессов планирования, организации, командования, координации и контроля.

Если организация представлена как живой организм, то ее жизненный цикл можно описать, выделяя этапы рождения, детства, подростничества, взрослости, старения и умирания.

Если деятельность организации сравнивается с функционированием мозга человека, то можно описывать этапы ее развития как этапы принятия решений.

Наконец, если компанию сравнивать со своеобразной «тюрьмой» или социально-производственным инструментом господства, подавляющего личность и желания работника, то нужно анализировать бессознательные или иррациональные процессы, лежащие в основе власти, подчинения, сопротивления и самовыражения.


На основе практического опыта наблюдений множества разнообразных компаний, возникших и выживших на российском рынке, их можно представить в виде неравномерно развивающихся социально-производственных систем, с отставанием или опережением по отношению друг к другу, проходящим следующие этапы становления и развития.

В конце 1980-ых – начале 1990-ых годов в России наблюдался «тусовочный» или родственно-дружеский период становления компаний и фирм. Этот период можно назвать также стихийно-интуитивным и тактическим. Небольшая группа родственников или друзей организовывала свою фирму, сохраняя родственные или дружеские отношения. Неформальность, доверие, вдохновение, взаимоподдержка и взаимозаменяемость были характерными для взаимодействий работников внутри таких небольших фирм.

На «тусовочном» этапе не всегда был определен ведущий руководитель, имеющий право заключительной подписи под ведущими документами и направляющий финансовые потоки. На вопрос о том, кто является Президентом компании или Генеральным директором не по документам, а в реальной работе, можно было услышать: «Мы все вместе принимаем решения».

Отношение к остальному персоналу со стороны группы собственников-руководителей было потребительским: работников принимали на какой-то небольшой срок, чаще всего, до года, организовывали высокоинтенсивный режим труда за небольшую зарплату, а затем вместо повышения в должности и оплате, проводили массовые увольнения с тем, чтобы набрать новых работников, согласных на интенсивный труд за небольшую заработную плату. В обучение и развитие персонала деньги практически не вкладывались.

Бизнес был тактическим, ориентированным на быструю, максимально возможную прибыль. Такие сравнительно небольшие фирмы обладали высокой мобильностью: сегодня компания занимается производством обуви, а завтра – замороженными продуктами, сегодня работники фирмы читают учебные семинары, а завтра торгуют водкой, сегодня сотрудники фирмы работают «челноками», привозя из Турции дешевую одежду, а завтра начинают торговать компьютерами. Добавлю сюда детективные «краски» про неожиданные умирания одного из собственников от непонятной болезни, самоубийства, заказные убийства и переделы зон влияния, - и картина рождения российского бизнеса будет практически полной.

С середины и конца 1990-ых годов отчетливо начал просматриваться новый этап в развитии компаний, назовем его стратегическим этапом. Компании разрастались по численности работающего персонала, циркулирующим финансовым потокам, выпускаемой и продаваемой продукции. Банковские организации открывали свои филиалы не только в районах столицы, но и других городах России и за ее пределами. Несмотря на разные трудности политического, экономического, юридического и налогового характера, все же стало понятно, что молодой капитализм в России – «всерьез и надолго». Поэтому, ничего не оставалось, как заняться структурированием своих компаний: проработкой концепции продукции, формулированием корпоративной миссии и базовых ценностей, созданием «вертикали власти» и дифференциацией системы управления, отладкой документооборота, оформлением должностных инструкций и т.п.

Данный период развития связан с постановкой стратегических целей и созданием клиентской культуры работы. Если компания направлена на работу в течение продолжительного периода, она начинает дорожить долговременными контактами с партнерами по бизнесу и борется за своего клиента. Становится невыгодно «срывать» мгновенную и максимальную прибыль и исчезать, потому что такая «политика» компании не способствует ее будущему успеху на рынке.

Интересно отметить, что стратегический этап развития компании характеризуется еще и тем, что руководство предпочитает брать на работу новых специалистов, не связанных дружескими и родственными отношениями с сотрудниками, работающими в компании. Атмосфера в компании из дружественно-родственной и неформальной на «тусовочном» этапе постепенно превращается в формально-деловую и основанную на трудовой дисциплине на стратегическом этапе.

На этом этапе развития руководство компаний занимается обучением и развитием персонала, начинает разрабатывать и внедрять разные системы мотивации работников, в основном, ориентированные на материальное стимулирование.

Интересно, что в настоящее время в России не все компании перешли на стратегический этап развития, многие крупные организации сохраняют особенности одновременно как тактического, так и стратегического бизнеса. Так, руководители многих крупных организаций до сих пор не знают, что такое корпоративная культура и как она влияет на успешность бизнеса. Во многих компаниях отсутствуют психологические службы, не разработаны должностные инструкции с четко прописанными правами и обязанностями работников различных уровней управления.

Но, несмотря на неравномерный характер развития отечественного бизнеса, сейчас наблюдается третий этап развития компаний, назовем его этапом децентрализации, на котором производственно-торговая компания превращается в холдинговую структуру. Причем, организации, входящие в состав такого холдинга, могут иметь разнопрофильную направленность. По такому же пути идут и банки, открывая десятки филиалов в разных регионах и превращаясь в банковский холдинги.

После второго этапа, на котором власть и полномочия концентрированы в руках одного или немногих руководителей, на третьем этапе начинается процесс делегирования ответственности и полномочий в дочерние компании, руководители которых получают право принимать важные решения.

На третьем этапе децентрации возникают проблемы подбора линейных менеджеров (руководителей среднего звена управления), которые могут не только управлять персоналом своих подразделений, но и подчиняться вышестоящему руководству. Заметим, что кроме управления-подчинения, линейный менеджер должен знать профессиональную сторону своей работы, поскольку ему приходится формулировать технические задания своим исполнителям и контролировать эффективность их выполнения.

Кроме того, становятся особенно актуальными системы мотивации персонала. И если на втором этапе материальное стимулирование играло доминирующую роль, то на третьем этапе разрабатываются различные социальные пакеты, системы льгот, бонусов и морального стимулирования.





оставить комментарий
страница1/4
Дата24.10.2011
Размер1,19 Mb.
ТипКнига, Образовательные материалы
Добавить документ в свой блог или на сайт

страницы:   1   2   3   4
Ваша оценка этого документа будет первой.
Ваша оценка:
Разместите кнопку на своём сайте или блоге:
rudocs.exdat.com

Загрузка...
База данных защищена авторским правом ©exdat 2000-2017
При копировании материала укажите ссылку
обратиться к администрации
Анализ
Справочники
Сценарии
Рефераты
Курсовые работы
Авторефераты
Программы
Методички
Документы
Понятия

опубликовать
Загрузка...
Документы

наверх