Тест: Определение основных мотивов выбора профессии > Тест: Ваша мотивация к успеху > Тест: Структура мотивации. Командовать или подчиняться? icon

Тест: Определение основных мотивов выбора профессии > Тест: Ваша мотивация к успеху > Тест: Структура мотивации. Командовать или подчиняться?


Смотрите также:
Комплексный рисуночный тест «Дом-дерево-человек». Тест «Свободный рисунок». Тест «Картина мира»...
Панкратова тест Потехин тест Ситишкина тест Тарасова реферат...
Контрольный тест по физике в 8 классе за Iполугодие...
Тест "Горячие рыбные блюда". Тест "Горячие мясные блюда" Тест по темам: супы...
Тест №1 Тест №2 З...
Тест Тема Структура и функции банков в США. Financial institutions in the usa тест 4...
Тест «Мотивы выбора профессии» Понятие о профессии. Профессия, специальность, должность...
Тест Найди лишнее слово Тест Найди синонимы Тест Найди антонимы Тест Вставь недостающее слово...
Тест Найди лишнее слово Тест Найди синонимы Тест Найди антонимы Тест Вставь недостающее слово...
Тест на восстановление соответствия 4 Тест «исключения лишнего» или продолжения ряда в...
Тест определения межличностных отношений Рене Жиля...
Тест №1 общая тревожность в школе Тест №2 переживание социального стресса...



Загрузка...
страницы: 1   ...   4   5   6   7   8   9   10   11   ...   26
вернуться в начало
скачать
^

Упражнение 12. Каким меня видит мой руководитель?



Представьте себе, что вы оцениваете своего подчиненного. По каким критериям вы это будете делать? Трудолюбив, честен, ис­полнителен, обязателен, надежен, инициативен, умен?.. Или кри­терии будут другие?

Перечислите в первой колонке как можно больше критериев, по которым вы бы оценивали своих подчиненных, если бы были начальником подразделения, в котором работаете. Сделайте это в двух экземплярах. Один экземпляр заполните за своего началь­ника, как бы прогнозируя его мнение, а второй попросите запол­нить его самого. Затем сравните результаты и прокомментируйте их. Сделайте вывод из разногласий и обсудите их с начальником.

Понятно, что не всегда просто просить своего начальника об этой услуге. Но объясните ему, что вы мотивированы желанием лучше работать на общее благо. Если ваш начальник откажется помогать вам в этом, то, вероятно, он не соответствует своей долж­ности, не желает перемен к лучшему и достоин устранения от власти. Сделайте соответствующие выводы.


^ Упражнение 13. Каким меня видят мои коллеги?


Проделайте ту же самую процедуру, но оцените со своих пози­ций коллег одного с вами иерархического уровня в системе управ­ления. Если вы начальник цеха, то это будут начальники других цехов. В принципе ваши важнейшие коллеги — это ваши постав­щики и потребители вашей продукции. Они не могут запретить вам действовать, как вам заблагорассудится, но от их поддержки или противодействия зачастую зависит ваш успех. В японской экономической идеологии существует полезный совет-лозунг: «Наш поставщик и наш потребитель—это цеха нашего завода!». Он справедлив не только на производстве, но и просто в жизни.


^ Упражнение 14. Каким меня видят подчиненные?


Процедура аналогичная с той лишь разницей, что вы строите критерии оценки самого себя как начальника, а затем предлага­ете своим подчиненным оценить вас по этим критериям.


^ ВДОХНОВИТЕЛИ И УГНЕТАТЕЛИ


Всю совокупность окружающих вас людей можно с ваших центристских позиций разделить, на три группы: вдохновители. угнетатели и нейтралисты. Понятно, что они по-разному влияют на ваше настроение и, в конечном счете, на судьбу. Общение с вдохновителями наполняет вас радостью, и, естественно, нужно продумать, как увеличить время общения. Угнетатели отравляют вам существование и нужно подумать, как их превратить во вдох­новителей или сократить общение с ними до минимума. Нейтраль­ные люди из вашего устойчивого окружения могут рано или поздно превратиться либо в угнетателей, либо во вдохновителей. Нужно подумать и о них. Бланки таблиц для анализа и образцы заполне­ния могут быть такими:

ВДОХНОВИТЕЛИ





Имена

вдохновителей

Как общение с каждым из них действует на меня

Время в неделю, проводимое с ним (среднее)

Как увеличить время общения















УГНЕТАТЕЛИ





Имена угнетателей

Как общение с каждым из них

Время в неделю,

Как уменьшить время общения или















НЕЙТРАЛИСТЫ


Имена нейтралистов

Как общение с каждым из них действует на меня, почему он мне интересен

Время в неделю, проводимое с ним

(среднее)

Как превратить его в друга, во вдохновителя















^ Упражнение 15. ХОРОШО ЛИ МНЕ ПЛАТЯТ?


Все мы «платим» друг другу за самые разные вещи: за услуги, за товары, за удовольствие общения, за любовь, за дружбу, за конкретные поступки и за многое другое. Средства «платежа» самые разные: деньги, добрые слова, поглаживания, услуги и т. д. Если отношения между двумя людьми взаимные, то и «платежи», в конечном счете, примерно равные. Навести порядок в этом «клиринге» поможет аналитическая таблица.


За что я заслуживаю благодарности

+. 0, —

Что можно сделать, чтобы поправить положение и получать справедливое вознаграждение











В левой колонке перечислите все свои положительные качества. Оцените этот список. Поставьте знак «-», если окружающие ведут себя неблагодарно; «О», если с уважением, но без явных знаков благодарности; «+», если вы получаете заслуженную бла­годарность. Подумайте и в третьей колонке составьте план дейст­вий по уравновешению положения. Постарайтесь все минусы и нули превратить в плюсы, ибо на первых двух постепенно выраста­ют семена раздражения, конфликта и вражды. Не выкорчеванные вовремя, они могут привести к крупным проблемам общения.


^ Упражнение 16. СПЛАНИРУЕМ ЗНАКИ ВНИМАНИЯ


От контактов с ближайшим окружением так много зависит в нашей жизни. Дружба, любовь, приязнь проявляются и должны проявляться в активном доброжелательном действии, в доставле­нии радостей своим близким, любимым, уважаемым, симпатичным. Однако как часто большинство из нас забывает поздравить с днем рождения, позвонить, поинтересоваться ходом дел и предложить помощь, подарить что-нибудь Самый лучший подарок – тот, который сделан от души, учитывает истинные пристрастия человека, для которого он предназначен. А самый лучший экспромт - это запланированный экспромт. Тут есть над чем подумать. Все мы занятые люди, поток жизни занимает делового человека практически полностью. И что­бы не забыть написать маме, пока она с тобой, подарить жене подарок, пока она рада твоим подаркам, прийти на помощь другу, пока он друг, и успеть сделать множество других дел для людей, которые так ценны для вас, полезно спланировать эти действия в таблице из четырех колонок.


Дорогие мне люди

Что мне особенно нравится в каждом

Когда я в последний раз оказывал им знаки внимания

Когда и что приятное я сделаю каждому из них















Перечислите в левой колонке не менее десяти человек, которые вам наиболее симпатичны, которые для вас значат более всего: родные, близкие, друзья, соратники, коллеги и т. д. Охарактери­зуйте свое отношение к каждому из них. Вспомните, когда в последний раз вы сделали каждому из них что-нибудь приятное. Решите, когда и что вы сделаете для каждого из них в ближай­шем будущем. И обязательно выполняйте эти планы! Это одно из самых главных упражнений. Оно может принести вам самые боль­шие результаты.

Систематическая работа по самоанализу должна помочь дело­вым людям более последовательно, конструктивно и результативно планировать свою жизнь и карьеру на пользу себе и людям. Вы научитесь прогнозировать свою жизнь и деятельность своей организации. В добрый путь!


Сложность прогнозирования создает ситуацию, когда значительно проще оказывается "МЕЧТАТЬ О ЛУЧШЕЙ ЖИЗНИ" и выстраивать планы по реализации мечты, чем строить прогноз и ему следовать. Заметим все же, что бывают счастливчики, которые могут угадать.

Что обычно понимается под ПЛАНИРОВАНИЕМ? - Это этапы движения к цели. Наиболее популярным в настоящее время является так называемый БИЗНЕС-ПЛАН.

"Бизнес-план это документ, который описывает все аспекты будущего коммерческого предприятия, анализирует все проблемы, с которыми оно может столкнуться, а также определяет способы решения этих проблем", - пишет И.В. Липсиц, автор работы "Бизнес-план - основа успеха"(14). Правильно составленный бизнес-план в конечном счете отвечает на вопрос: "Стоит ли вкладывать деньги в это дело и принесет ли оно доходы, которые окупят все затраты сил и средств?

Планирование невозможно без знаний процесса деятельности организации, процесса производства, работы, которая будет приносить доход.

На стадии планирования чрезвычайно важным является пропаганда поставленных целей, их реклама. В этот период руководителю необходимо интенсивное общение с сотрудниками, организациями, с которыми предстоит совместная работы, а также потребителями. Но большая часть времени при реализации функции планирования безусловно уходит на размышления наедине с собой. Планирование по большей части осуществляется в нашем сознании и очень индивидуально. Бывает ли оптимальное планирование? На это вопрос положительно отвечает С.М. Белозеров, разработавший замечательный метод, который лег в основу деловой игры для руководителей, которая так и была названа "ПЛАН".

Эта игра описана в маленькой брошюре под названием "Как выбирать пути, ведущие к успеху", вышедшей в 1990 (4). но это и не совсем игра. Это серьезные размышления руководителя о делах своей организации, о собственном участии в ее судьбе, по сути оригинальный способ планирования, с помощью которого можно выявить индивидуальную концепцию деятельности руководителя и степень ее эффективности по многим параметрам.


Задание 2. ЧТО УПРАВЛЯЕТ ВАМИ,

^ КОГДА ВЫ УПРАВЛЯЕТЕ ДРУГИМИ


В потоке ежедневной работы Вы нередко говорите себе: «Все, надо остано­виться, так меня на долго не хватит, я буквально "разрываюсь на части". Нужно выбросить из головы все: не относящиеся к делу проблемы, мысли, желания, пе­реживания и планы. Надо сосредоточиться на главном, на самых важных и акту­альных задачах». И вот в очередной раз Вы мысленно отбрасываете все «лиш­нее», даете себе слово, что «больше так не будете», и начинаете свою управлен­ческую жизнь сначала. Проходит неделя, другая, месяц... и все повторяется. Сно­ва «лишнее» властно занимает львиную долю времени и на настоящее, на свое дело, уже не хватает сил. Значит именно «ЛИШНЕЕ» УПРАВЛЯЕТ ВАМИ, КОГДА ВЫ УПРАВЛЯЕТЕ ДРУГИМИ. Но почему же оно имеет над Вами та­кую власть? Что в нем носит корону повелителя?

При внимательном рассмотрении Вашего «лишнего» Вы вдруг замечаете, что его большая часть вовсе не лишнее, что многое в нем неразрывно связано с глав­ным делом. И именно поэтому «лишнее» упорно занимает место рядом с главным. Естественно, ведь главное у Вас в центре внимания, а все «лишнее» на перифе­рии, вот оно и старается, чтобы Вы о нем не забыли. Таковы законы психологии. А раз Вы их знаете, нужно ими воспользоваться для организации своей работы. Нужно обмануть Ваше «лишнее», сделать так, чтобы оно думало, что оно тоже в центре внимания, как и Ваше главное дело. Но как это сделать?

Для этого нужно начинать планирование своей работы не с выбора главных целей, а с выбора главных проблем — основных трудностей, препятствий, которые встречаются на Вашем пути. Дело в том, что наши желания и интересы, пред­ставленные в целях, всегда занимают центральное место в наших мыслях. А вот обстоятельства, в которых приходится «карабкаться» по пути к ним, располага­ется на «обочине мысли»: какие-то ближе к цели, какие-то дальше. Поэтому, вы­бирая пути к успеху на уровне целей, мы слабее учитываем обстоятельства, чем собственные желания и интересы. Возникает неравновесие мысли. Но обстоятель­ства настойчиво перетягивают на себя, появляясь в нашей голове в оболочке «лишних» дел.

Устранять это неравновесие мысли без специальной привычки непросто. По­этому психологи считают крайне важным для руководителя самому сформиро­вать у себя такую привычку. Способу такого формирования и посвящена эта книга.


^ О ТОМ ЛИ МЫ ДУМАЕМ ПЕРЕД ТЕМ, КАК НАЧИНАЕМ ДЕЙСТВОВАТЬ


Руководитель любого уровня, любой организации или предприятия найдет в этой книге технологию предвидения и предупреждения многих проблем, решение которых отнимет у него больше усилий, чем принесет пользы.

Базовые рассуждения:

1. Главное—это предвидеть последствия собственных действий, которые создают обстановку. Только созданная Вами обстановка полностью подчинена Вам, а не управляет Вами.

2. Источник Ваших действий, решений и указаний находится в Ваших ру­ках—это Ваши замыслы и представления о том, как организовать работу пред­приятия в сложившейся обстановке.

3. Поэтому, чтобы решать проблемы до того как они реально возникают, нужно думать о собственном понимании того положения, в котором Вы оказываетесь, и делать это хотя бы раз в квартал.


^ Схема трех рассуждении крайне проста


1 2 3

Я думаю, что Я действую. Я попадаю Я думаю, что так надо ==> Я решаю. => в трудное => надо действовать. действовать Я указываю. положение.


Как видите, на схеме получается замкнутый круг, в кольце которого Вас всегда поджидает трудное положение (пункт 3). Выход из кольца находится в ином направлении Вашей мысли: ее нужно нацелить не на объективно существу­ющее положение, а на Ваш собственный внутренний мир, на Ваши собственные мысли об этом положении! Иначе говоря, анализируйте и синтезируйте Ваши ин­дивидуальные внутренние схемы организации производства и управления — чер­тежи деятельности, и Вы избавитесь от множества проблем, предотвратив их по­явление. Но КАК ЭТО СДЕЛАТЬ?

1. Овладейте специальной технологией для систематизации и оценки собст­венных мыслей по поводу организации работы предприятия.

2. Согласуйте Ваши действия с коллегами и контрагентами при помощи син­тезирования, анализа и стыковки своих чертежей деятельности с чертежами ва­ших коллег и контрагентов.

3. Привыкните к тому, что в организации работы предприятия невозможно обойтись без управленческих чертежей, в которых представлена не объективная обстановка, а то, как ее видят другие.


^ ЧТО ТАКОЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ ЧЕРТЕЖ


Все виденные Вами до сих пор чертежи и схемы состояли из обозначений ка­ких-то узлов, деталей и связей между ними. Точно также обстоит дело и с управ­ленческим чертежом. Только вместо деталей и узлов на нем располагаются самые разные управленческие РЕШЕНИЯ, СВЯЗАННЫЕ МЕЖДУ СОБОЙ в Ваш ин­дивидуальный проект деятельности возглавляемого Вами предприятия.


^ УСПЕХ ВАШЕЙ РАБОТЫ БУДЕТ В ВАШИХ РУКАХ, ЕСЛИ ВЫ В СОВЕРШЕНСТВЕ НАУЧИТЕСЬ СИНТЕЗИРОВАТЬ И АНАЛИЗИРОВАТЬ УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ ЧЕРТЕЖИ


Научившись составлять и читать управленческие чертежи. Вы сможете поль­зоваться чертежами своих коллег и контрагентов и с помощью банка данных быстро накапливать и приобретать опыт совместного Принятия решений.


^ ВЫ СМОЖЕТЕ:


1. Профилактически решать узловые проблемы организации производства и управления до того, как они возникнут в действительности.

2. Согласовывать действия управленческого персонала по «горизонтали» и «вертикали».

3. Сформировать единую управленческую политику в аппарате управления Вашего предприятия (организации, объединения).

4. Внедрить единую компьютерную технологию управления Вашим предпри­ятием (объединением, организацией). Л-

5. Избавиться от управленческой текучки и сократить число необходимых производственных и организационных совещаний.

6. Сформировать у управленческого персонала системный подход к органи­зации производства и управления.

7. Определить влияние личности руководителей на конечные результаты дея­тельности возглавляемых ими коллективов.

8. Психологически обеспечить внутрипроизводственное планирование путем повышения уровня планирования управленческой деятельности.

9. Улучшить оценку, отбор, расстановку и аттестацию действующего управ­ленческого персонала предприятия (объединения, организации).

10. Готовить резерв молодых руководителей и ускорять их адаптацию к кон­кретной должности с применением компьютерных тренажеров.

11. Формировать управленческие команды из действующего состава руково­дителей для решения особых или временных производственных задач.

12. Сплотить аппарат управления (руководителя и его заместителей) путем раскрытия и развития управленческого потенциала каждого.

13. Открыть путь к самосовершенствованию управленческой деятельности каждого руководителя с помощью самоанализа и обратной связи.

14. Составить ДСПП—деловой социально-психологический портрет руково­дителей различных звеньев управления.

15. Повысить свои возможности управления будущим, обстановкой, которая может сложиться в ближайшие месяц, квартал, полугодие, год.


^ КАК СОСТАВИТЬ ВАШ УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ ЧЕРТЕЖ


Внесите в матрицу чертежа 49 решений, регулирующих внутренний механизм производства и управления в интересующий Вас период времени, по указанным ниже правилам составления чертежа.

Заполнять матрицу нужно в порядке, намеченном в четвертом столбце мат­рицы (начать с Т) (как заполнять отдельные ячейки см. в приложении)

На каждый из семи вопросов матрицы Вы даете ровно семь ответов.





1



2


3


4


5


6


7





Ц (Цели)























Зачем?


Т

(Трудности)























Какие?


П (Причины)
























Почему?


С (Средства)























Как?


Р

(Ресурсы)























Что?

Ф (Функцио-

нальные

единицы)























Кто?


И

(Инфор-

мация)























Какая?







оставить комментарий
страница8/26
Дата18.10.2011
Размер4,26 Mb.
ТипДокументы, Образовательные материалы
Добавить документ в свой блог или на сайт

страницы: 1   ...   4   5   6   7   8   9   10   11   ...   26
отлично
  1
Ваша оценка:
Разместите кнопку на своём сайте или блоге:
rudocs.exdat.com

Загрузка...
База данных защищена авторским правом ©exdat 2000-2017
При копировании материала укажите ссылку
обратиться к администрации
Анализ
Справочники
Сценарии
Рефераты
Курсовые работы
Авторефераты
Программы
Методички
Документы
Понятия

опубликовать
Загрузка...
Документы

наверх