Тест: Определение основных мотивов выбора профессии > Тест: Ваша мотивация к успеху > Тест: Структура мотивации. Командовать или подчиняться? icon

Тест: Определение основных мотивов выбора профессии > Тест: Ваша мотивация к успеху > Тест: Структура мотивации. Командовать или подчиняться?


Смотрите также:
Комплексный рисуночный тест «Дом-дерево-человек». Тест «Свободный рисунок». Тест «Картина мира»...
Панкратова тест Потехин тест Ситишкина тест Тарасова реферат...
Контрольный тест по физике в 8 классе за Iполугодие...
Тест "Горячие рыбные блюда". Тест "Горячие мясные блюда" Тест по темам: супы...
Тест №1 Тест №2 З...
Тест Тема Структура и функции банков в США. Financial institutions in the usa тест 4...
Тест «Мотивы выбора профессии» Понятие о профессии. Профессия, специальность, должность...
Тест Найди лишнее слово Тест Найди синонимы Тест Найди антонимы Тест Вставь недостающее слово...
Тест Найди лишнее слово Тест Найди синонимы Тест Найди антонимы Тест Вставь недостающее слово...
Тест на восстановление соответствия 4 Тест «исключения лишнего» или продолжения ряда в...
Тест определения межличностных отношений Рене Жиля...
Тест №1 общая тревожность в школе Тест №2 переживание социального стресса...



Загрузка...
страницы: 1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   26
вернуться в начало
скачать
^

Раздел 2. ВЫ МОЖЕТЕ

РУКОВОДИТЬ КАК ГЕНРИ ФОРД!




..."Я смотрю на автомобили, носящие мое имя, не только как на автомобили. Если бы они были только таковыми, я бы предпринял что-нибудь другое. Для меня они наглядное доказательство некой деловой теории, которая, как я надеюсь, представляет собой нечто больше, чем деловую теорию, а именно: теорию - цель которой - создать из мира источник радостей."

Генри Форд


..."Центральная проблема для рационалистического подхода к организации людей состоит в том, что люди не очень рациональны. Попросту говоря, человек неверно устроен для того, чтобы подходить по старую модель Тейлора или современную структурную схему организации"... (20). Эффективность управления часто снижают неочевидные признаки потому, что они не очень видны, чаще всего не осознаются руководителем. Вы можете проверить наличие в Вашей деятельности такого рода неочевидных признаков. Сосредоточьтесь и ответьте на следующие вопросы:


  1. Можете ли вы назвать функции руководства?

  2. Можете ли вы назвать основные теории и концепции управления, а также их представителей?

  3. Можете ли вы перечислить основные принципы управления?

  4. Какие методы управления вы применяете на практике?

  5. Какие цели вы ставите перед своим коллективом?


Если вы ответили на эти вопросы, это замечательно, потому что это редко кому удавалось. Одни говорили, что им необходимо что-то почитать, другие смеялись, потому что на не могли ответить ни на один вопрос. Но никто не заявлял, о том, что это не нужно знать руководителю, более того многие считают, что на эти вопросы руководитель, если он действительно руководитель, должен ответить даже если его разбудили ночью.

Руководителя, справившегося с этими вопросами можно назвать вполне компетентным в области теории управления, поскольку теория управления это и есть представления о таких понятиях как "принципы", "функции", "методы"... Но нас не учили этому ни в вузах, ни на практике, не даже в международных школах бизнеса.

КОМПЕТЕНТНОСТЬ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО ПЕРСОНАЛА - один из важнейших признаков конкурентоспособности организации. Знания о функциях руководства составляет одну из составляющих компетентности руководителей. Знание функций - необходимое условие успешности руководителя и неспроста руководителя часто называют "ФУНКЦИОНЕР". Рассмотрим основные функции руководителя, которые можно рассматривать как звенья одной цепи, и если одно звено будет непрочным, то цепь не удержит надолго... ...как и успех вашей фирмы.

Функций управления всего семь, как и дней недели: ЦЕЛЕПОЛАГАНИЕ, ПЛАНИРОВАНИЕ, ОРГАНИЗАЦИЯ, РЕГУЛИРОВАНИЕ, УЧЕТ, КОНТРОЛЬ И КУЛЬТУРНАЯ ФУНКЦИЯ. Мы рассмотрим эти функции через опыт двух выдающихся функционеров Генри ФОРДА, Ли ЯКОККА, а также других практиков и теоретиков управления.

С чего все начинается? - С желания! Мы ставим перед собой цель, рассказываем о ней другим людям. Если эта цель заставляет людей задуматься, а затем у них разгораются глаза от предвкушения работы, на которую стоит тратить свою жизнь, - начало положено! А хорошее начало, как говорится, половина дела.

Цель - системообразующий фактор для формирования коллектива, если рассматривать коллектив как высшую форму объединения людей. Почему высшую? - Потому что цели могут быть разные. Преступные цели в скором времени превратят группу людей в преступную группу. Люди, быстро остывающие от благородных порывов, могут быть связаны лишь привычкой быть вместе, коллектив при этом будет стремиться к распаду.

К какой цели люди приходят - определяется их средствами. Можно ставить сколь угодно благородные цели, выбрав неверно средства, приходим к неожиданному и разочаровывающему результату.

Многие выбирают как цель - деньги. Но по мудрому замечанию А.Л. Краснова, моего коллеги - когда у человека есть десять миллионов, он может ими как-то сыграть, но когда у него появляется сто миллионов, то они уже играют с человеком, и это весьма жесткие игры.

"Предположим, что к нам обратились с просьбой дать один совет по вопросам управления на все случаи жизни, одну истину, которую нам удалось извлечь из изучения образцовых компаний- пишут Т. Питерс и Р. Уотермен. Мы могли бы впасть в большое искушение ответить: "Определите вашу систему ценностей. Решите, за что стоит ваша компания. Что делает такого ваше предприятие, чем каждый может гордиться больше всего? Перенеситесь на 10 или 20 лет в будущее, глядя оттуда назад, прикиньте, что из увиденного дало бы вам наибольшее удовлетворение?"

Именно это же советует Г.Эмерсон, автор книги "Двенадцать принципов производительности" (29). Первым принципом производительности он называет "необходимость точно поставленных идеалов и целей."

"В наше время, - пишет Г.Эмерсон, - люди делают карьеру на крупных предприятиях, постепенно выдвигаясь, постепенно переходя с работы на работу, и потому часто не имеют ясного представления о целях, которым служит предприятие...

...На заводе был управляющий, который ни за что не хотел, чтобы число рабочих падало ни ниже тысячи человек. Он изо всех сил старался увеличить нагрузку цехов и мастерских, охотно шел на сокращение рабочего дня, но допустить, чтобы число рабочих и служащих упало ниже тысячи, хотя они уходили добровольно, значило в его глазах унизить самого себя.

Он много лет боролся за свой пост - пост управляющего целой тысячью людей, и этот по истине извращенный идеал, идеал личного самолюбия, совершенно вытеснил из его сознания все идеалы экономии и производительности...

...Рассказывают, что когда король баварский Людовик Первый впервые проехался по новенькой, первой в своем королевстве железной дороге, то он был очень разочарован тем обстоятельством, что на всем пути не оказалось ни одного тоннеля. Пришлось сдвинуть полотно таким образом, чтобы упереться в гору и прорыть тоннель...

...Когда задумывалась железная дорога из Петербурга в Москву, инженеры явились к императору Николаю I, и почтительнейше спросили его, по каким местам вести путь. Император взял карандаш и линейку, провел от Петербурга до Москвы прямую линию и сказал: "Вот вам, господа, и направление." Дорога обошлась по 337 тысяч долларов с мили, а милей в ней около 400. В Финляндии же, где постройкой руководила группа знающих инженеров, железная дорога обошлась по 23 тысячи долларов с мили...

Пагубны разъедающие действия низких и посторонних делу идеалов, но может быть еще более вредные результаты получаются от идеалов неопределенных, от простой личной импульсивности, - считает Г. Эмерсон (29).

В то время, когда автомобиль считался предметом роскоши, а какой-то шутник изобрел ему название "увеселительный экипаж", человек, которого тогда еще мало кто знал, выступил со следующим объявлением:

"Я намерен построить автомобиль для широкого употребления. Он будет достаточно велик, чтобы в нем поместилась целая семья, но и достаточно мал, чтобы один человек мог управлять им. Он будет сделан из лучшего материала, построен первоклассными рабочими силами и сконструированный по самым простым методам, какие только возможны в технике. Несмотря на это, цена будет такая низкая, что всякий человек, получающий приличное содержание, сможет приобрести себе автомобиль, чтобы наслаждаться со всей семьей отдыхом на вольном, чистом воздухе" (25).

Этим человеком был Генри Форд, который в маленьком кирпичном сарае на Парковой площади, разрабатывал план нового автомобиля, план своей мечты.

Харви Маккей, в книге "Как уцелеть среди акул" (16) рассказывает об ответах на вопросы восьмидесятивосьмилетнего патриарха японского бизнеса.

..." Вопрос: Господин президент, есть ли у вашей компании долгосрочные цели?" Ответ: "Да". Вопрос:" О каких сроках идет речь?" Ответ:" Двести пятьдесят лет." Вопрос:" Что вам требуется для достижения этих целей?" Ответ:" Терпение"... Похоже на шутку, - пишет Х. Маккей. Но если это так смешно, то почему же всякий раз, когда мы ведем с ними конкурентную борьбу, им удается положить нас на лопатки?

У каждого человека и в особенности у бизнесмена должен быть комплекс основных целей и верований. Цели наши расплывчаты, а планов их осуществления вообще нет... Цель- это мечта, которая должна осуществиться к точно определенному сроку. Изложите свои мечты в письменной форме - потому что это единственный способ с помощью которого вы передадите им вещественную форму, необходимую для того, чтобы заставить вас их осуществить."

Сам Х. Маккей рассказывает о себе, что когда -то он был чрезвычайно расстроен из-за бейсбольной команды, за которую он болел. Его мечтой было приобретение собственной команды, но денежных средств не было. Он прилагал много усилий для осуществления программы строительства нового стадиона, став председателем инициативной группы. В начале он предлагал, что на достижение цели потребуется один год. Но прошло целых семь "беспросветных, обескураживающих лет". Годы, на протяжении которых все, казалось, шло не так. Мне хотелось, чтобы именно я первым ввел мяч в игру. Ни мэр, ни губернатор нашего штата, ни Джо ди Маджо, а именно я. Перед моим мыслительным взором эта картина вырисовывалась тысячу раз. И, разумеется, в конце концов, моя фантазия стала реальностью (16).

Х. Маккей мечтатель, но он и отличный практик и еще замечательный писатель. Когда ему было тринадцать лет, он мечтал иметь собственную фабрику и впоследствии ее приобрел. Став владельцем фабрики, он мечтал о том, чтобы его клиентом стало самое крупное и уважаемое в городе предприятие и добился этого. Внутри его шляпы была наклейка с названием этой столь желанной фирмы, и каждый раз когда он брал шляпу, ее название было перед глазами. А это, как он считает, самый надежный способ напоминать себе о том, что надо делать.

Умение фантазировать, воображать, что ты уже достиг желаемого, считает Х. Маккей, (и не только он один, об этом писал и Д. Карнеги) одно из самых модных средств, способствующих осуществлению поставленных перед собой целей.

Представьте себе чувства спортсмена, когда до конца матча остается три секунды, и его исход висит на волоске. На трибунах затаили дыхание тысячи зрителей и миллионы прильнули к телевизорам. Как только футболист начинает свое движение, он автоматически, вносит сотни крохотных коррективов, необходимых для того, чтобы стала реальностью та картина, которую он воображал себе много раз...Само выживание очень часто зависит от своего рода ясновидения, от того, в состоянии ли вы в данный момент вообразить себя здоровым, преуспевающим, наделенным творческими способностями.

При проведении обследования уцелевших узников концлагерей выяснилось, что люди, которые сумели выжать обладали некоторыми общими особенностями. В. Франкль, стал живым ответом на этот вопрос. До того, как нацисты бросили его в концлагерь он был видным венским психиатром." Есть только одна причина, - сказал он, - по которой я сегодня нахожусь здесь. Я остался в живых благодаря вам. Другие мои товарищи по заключению потеряли надежду. А я мечтал. Я мечтал, что когда-нибудь окажусь здесь, чтобы рассказать вам о том, как мне, Виктору Франкелю, удалось выжить в нацистских концлагерях. Я никогда раньше здесь не был, я некогда раньше не видел никого из вас, я никогда раньше не произносил эту речь. Но в своих мечтах я тысячу раз выступал перед вами и произносил эти слова."

Продолжайте мечтать, - советует Харви Маккей, достигший в жизни многих успехов. Но, продолжая мечтать, избегайте шока будущего. Потому что когда руководитель чересчур вовлечен в планирование, слишком устремлен в будущее, к достижению новых рубежей, он часто забывает прошлое и пренебрегает настоящим, считает Р. Уотермен. В итоге еще до того, как намеченный план или программа начнут приносить свои плоды, работники будут уже настроены против них. Они должны жить и действовать сегодня, здесь и сейчас, на этом самом месте. А если взгляд босса устремлен только в завтрашний день, работники будут постоянно ощущать отсутствие внимания и заботы о своих насущных потребностях со стороны руководителя. ...Когда организация слишком много уделяет внимания своему будущему величию, все ее работники будут разочарованы действительностью. В этом случае величие никогда не наступит.


^ ВЕЛИЧИЕ - РЕЗУЛЬТАТ ДЕЯТЕЛНОСТИ ХОРОШО СФОРМИРОВАННОЙ И КРЕПКО СДЕЛАННОЙ ОРГАНИЗАЦИИ


Каждая образцовая компания, из тех, которые были изучены Т. Питерсом и Р. Уотерменом, серьезно относились к процессу формирования ценностей. Исследователи сделали интересные наблюдения. Оказалось, что все хорошие рабочие компании обладали определенной системой руководящих убеждений. Хуже работающие отличались одной из двух характеристик: у одних не было систем непротиворечивых убеждений, другие имели четкие и хорошо обсуждаемые цели. Но воодушевляющее значение имели для них только те цели, которые могли быть выражены в количественной форме - финансовые цели, такие как доход на одну акцию, показатели роста.

Практическая роль руководителя, как считает Ф. Селзник, автор книги "Руководство и администрирование" быть экспертом по распространению и защите ценностей...Руководство терпит неудачу, когда сосредотачивается исключительно на выживание. Организационное выживание - это вопрос поддержания ценностей и своего лица. Подобно евангелистам, эти руководители верят в неустанное проповедование "истины" не из своего кабинета, а вдали от него, в деле. Они много путешествуют и тратят особенно много времени на работу с младшими сотрудниками.





оставить комментарий
страница5/26
Дата18.10.2011
Размер4,26 Mb.
ТипДокументы, Образовательные материалы
Добавить документ в свой блог или на сайт

страницы: 1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   26
отлично
  1
Ваша оценка:
Разместите кнопку на своём сайте или блоге:
rudocs.exdat.com

Загрузка...
База данных защищена авторским правом ©exdat 2000-2017
При копировании материала укажите ссылку
обратиться к администрации
Анализ
Справочники
Сценарии
Рефераты
Курсовые работы
Авторефераты
Программы
Методички
Документы
Понятия

опубликовать
Загрузка...
Документы

наверх