Основные понятия концепции kaizen 13 icon

Основные понятия концепции kaizen 13


2 чел. помогло.
Смотрите также:
Основные понятия концепции kaizen 14...
Техническое задание на оказание услуг по разработке концепции инвестиционной политики...
Тема Территориальная организация населения: основные понятия и концепции...
Учебно-методический комплекс по дисциплине административное право для специальности (по оксо) 03...
Учебно-методический комплекс по дисциплине административное право для специальности (по оксо) 03...
Концепции и средства доступа к виртуальным мирам в образовании, культуре и искусстве...
Учебно-методический комплекс по дисциплине таможенное право для специальности 030501...
Учебно-методический комплекс по дисциплине таможенное право для специальности 030501...
Учебно-методический комплекс по дисциплине таможенное право для специальности 030501...
Контрольная работа темы курсовых работ гоу впо «удмуртский государственный университет» Кафедра...
Задачи, которые были поставлены в данной работе: Основные понятия в теории организации и ее роль...
Лекция 2 часа «Нас возвышающий обман»...



Загрузка...
страницы: 1   2   3   4   5   6   7   8   9   10   ...   45
вернуться в начало
скачать
^

ПРИМЕНЕНИЕ ЗОЛОТЫХ ПРАВИЛ


Позвольте мне объяснить, как эти золотые правила нашли применение в моем собственном опыте.

Факс становится неотъемлемым инструментом бизнеса. Как консультант по сис­теме решения проблем kaizen, проводящий более чем половину всего времени в пути, я не знаю, как бы я обходился без факса. Недавно, когда я остановился в отеле на не­сколько дней, у меня возник ряд трудностей с тем, как отель обращался с входящими факсимильными сообщениями. Я ожидал срочного факсимильного сообщения из То­кио. Когда я позвонил моему помощнику оттуда, меня заверили, что сообщение ушло несколько часов назад. Поскольку документ мне не доставили, я сделал запрос портье. Портье был уверен, что мне никаких сообщений не приходило. Ранее в этом же самом отеле я получал несколько сообщений, адресованных мне, вместе с сообщениями, пред­назначенными кому-то еще. Меня это так раздражало, что наконец я спросил себя, что бы я сделал, будь я генеральным менеджером этого отеля и получи я массу жалоб от клиентов по поводу того, как работники отеля обращались с факсимильными сообще­ниями. Мой вывод: применяйте золотые правила всеми способами!

Я постарался представить себя на месте генерального менеджера отеля, заинтере­сованного в применении системы решения проблем kaizen на рабочем месте gemba. Первым шагом было пойти на рабочее место gemba, в данном случае в вестибюль. Я встал на приподнятую платформу в углу вестибюля (но не стал рисовать кружок ме­лом), остался там на несколько минут и внимательно смотрел, как люди принимали факсимильные сообщения. Не прошло и пяти минут, как я понял, что никаких особен­ных процедур не было! Например, не было фиксированного места для хранения входя­щих документов (отсутствие стандарта). Некоторые сотрудники клали сообщения в запирающиеся ящики. Другие оставляли их на столе. Третьи клали сообщения туда, где было место. Также, когда страницы сообщений (материальные объекты gembutsu) выходили из факсимильного аппарата (другой материальный объект gembutsu) в об­ратном порядке, работники и не думали приводить их в правильный порядок. Это и было причиной того, почему мои документы приносили мне вместе с документами, предназначавшимися кому-то другому.

Если бы я на самом деле был генеральным менеджером отеля, я бы, после наблю­дения такой ситуации, собрал совещание с людьми с рабочего места gemba и попросил бы их выработать процедуру приема факсимильных сообщений. Мы могли бы сойтись во мнении, что страницы документов следует сортировать по порядку, и что все сооб­щения должны быть помещены в запирающиеся ящики, например. Мы могли бы так­же записывать время доставки сообщения адресатам (стандартизация) для того, чтобы избежать всяких споров о том, получил ли постоялец сообщение или нет. Обсуждение и принятие новой процедуры заняло бы не более получаса. (В этом суть правила: «Идите на рабочее место gemba и делайте это сразу».) Согласованная со всеми процедура по­том бы неуклонно соблюдалась. В ответ на проблемы или жалобы клиентов процедуру можно было бы доработать так, что система приема факсимильных сообщений в отеле могла бы постоянно улучшаться.

^

ГЛАВА ТРЕТЬЯ

КАК УПРАВЛЯТЬ КАЧЕСТВОМ, СТОИМОСТЬЮ И ДОСТАВКОЙ НА РАБОЧЕМ МЕСТЕ GEMBA


Качество, стоимость и доставку нельзя четко отделить друг от друга. Скорее, они тесно взаимосвязаны. Нецелесообразно покупать некачественные товары, какой при­влекательной ни была бы их цена. Бессмысленно предлагать товары или услуги хоро­шего качества и по привлекательной цене, если их невозможно доставить вовремя, чтобы удовлетворить потребности клиента, и в таком количестве, какое ему нужно.
^

КАЧЕСТВО: БОЛЬШЕ, ЧЕМ ПРОСТО РЕЗУЛЬТАТ


В этом контексте качество означает качество товаров или услуг. В широком смыс­ле, однако, это слово также означает качество процессов и работы, результатом кото­рых являются эти товары или услуги. Можно назвать один вид качества качеством результата, а второй - качеством процесса. По этому определению, качество прохо­дит все фазы деятельности компании — а именно через процессы разработки, созда­ния, производства, продажи и обслуживания товаров или услуг.

Рисунок 3-1, диаграмма системы поддержки качества Toyota Machine Works, пока­зывает, как предпринимаются постоянные меры по обеспечению качества в компании по производству инструментов. Можно сказать, что эта диаграмма показывает все клю­чевые шаги качества процесса. Начиная сверху вниз, Рисунок 3-1 показывает поток мероприятий от определения требований клиента через такие этапы, как Планирова­ние Номенклатуры Изделий 1 (точка зрения клиента).

См. РИСУНОК 3-1. Диаграмма системы Обеспечения Качества.

Планирование Номенклатуры Изделий 2 (точка зрения производителя), Создание и Тестирование Прототипа, Мероприятия по Продаже, План Производства, Подготов­ка Производства, Производство, Клиентский Сервис, и Аудит.

Чтение диаграммы слева направо показывает вовлечение в данный процесс лю­дей из различных отделов. Главное тело диаграммы показывает мероприятия, гаран­тирующие качество в каждом процессе. Здесь также появляется поток информации, относящейся к качеству. Например, под колонкой Менеджер Подразделения появля­ются четыре этапа Оценки Проекта (DR), означающие, что менеджер подразделения вовлечен во все этапы оценки проекта.

Колонка Конференция в Рисунке 3-1 показывает встречи и конференции, в кото­рых соответствующие отделы должны участвовать на каждом ключевом этапе перед продвижением на следующий этап.

В последней колонке справа находятся стандарты, правила или документы, отно­сящиеся к каждому этапу обеспечения качества. Эта диаграмма показывает, что до того, как на рабочем месте gemba начнут производиться товары, вступает в действие длин­ный список мероприятий по обеспечению качества. Например, в параграфах с 8 до 12 Стандартов и Правил (включая инструкцию по контролю над процессом, инструкцию по применению инструментов и калибровке, инструкцию по инспектированию, табли­цу процесса Контроля Качества, инструкцию по стандартным производственным про цедурам, мою производственную инструкцию, и инструкцию по постоянному инспек­тированию) приведены типичные процедуры, обеспечивающие качество на рабочем месте gemba. Но диаграмма также показывает, что параграфы с 1 до 7 к началу работы на рабочем месте gemba были выполнены.







Мероприятия, проводимые перед началом действия рабочего места gemba (стан­дарты с 1 по 8), называются upstream management или управлением, основанным на работой над качеством до начала каких-либо действий на рабочем месте. Традиционно качество воспринималось как результат искусства мастерства, и относящиеся к каче­ству вопросы были сфокусированы в основном на рабочем месте gemba. В то время как мастерство остается одним из наиболее важных оплотов качества, люди все боль­ше признают то, что качество в областях создания, идей товаров и понимания требова­ний клиента должно предшествовать действиям на рабочем месте gemba.

Основные мероприятия на рабочем месте gemba имеют отношение к мастерству и редко достигают предварительного менеджмента, хотя основанные на системе реше­ния проблем kaizen на рабочем месте gemba мероприятия происходят из применения политики менеджмента, которая в свою очередь также определяет потребность в пред­варительном решении проблем kaizen. Высшая администрация должна установить стан­дарты на планирование.

Правильное планирование на первый раз — принимая во внимание все нужды клиента, переводя это понимание в инженерные и конструкторские требования и вы­полняя заблаговременные приготовления к плавном началу работы — делает возмож­ным избежать многих проблем на рабочем месте gemba в течение этапов процесса, а также в послепродажном обслуживании.

Разработка нового товара или создание нового процесса начинается с бумажной работы. Ошибки или неисправности могут быть исправлены шариковой ручкой, при этом не расходуются никакие средства. Неисправности, обнаруженные позже, на этапе производства или — еще хуже — после того, как товар был доставлен до клиента, требуют очень дорогостоящих исправлений.

Ввод в действие функции качества (QFD) является мощным средством, позволяю­щим руководству определить потребности клиента, перевести эти потребности в ин­женерные и конструкторские требования, и в конечном счете использовать эту инфор­мацию для разработки компонентов и процессов, установки стандартов и обучения персонала.

Системная диаграмма на Рисунке 3-1 показывает, что компания использует сред­ства QFD в повседневных мероприятиях по обеспечению качества, указанных в пра­вой колонке. Эти средства включают в себя таблицы Обеспечения Качества, представ­ляющими собой матрицы, устанавливающие соотношения между такими пунктами, как требования клиента и соответствующими инженерными параметрами.

Upstream management или управление, основанное на работе над качеством до начала каких-либо действий на рабочем месте играет очень важную роль в обеспече­нии качества. С другой стороны, если условия на рабочем месте gemba не достаточно хороши, то компания не сможет насладиться всеми преимуществами наиболее эффек­тивного предварительного менеджмента. Такая ситуация аналогична тому, как если бы какой-то человек создал сложный план по восхождению на Эверест, а потом обнару­жил бы, что у него слишком слабые для подобного восхождения ноги.




оставить комментарий
страница7/45
Дата18.10.2011
Размер5.3 Mb.
ТипДокументы, Образовательные материалы
Добавить документ в свой блог или на сайт

страницы: 1   2   3   4   5   6   7   8   9   10   ...   45
плохо
  1
хорошо
  1
Ваша оценка:
Разместите кнопку на своём сайте или блоге:
rudocs.exdat.com

Загрузка...
База данных защищена авторским правом ©exdat 2000-2017
При копировании материала укажите ссылку
обратиться к администрации
Анализ
Справочники
Сценарии
Рефераты
Курсовые работы
Авторефераты
Программы
Методички
Документы
Понятия

опубликовать
Загрузка...
Документы

Рейтинг@Mail.ru
наверх