Основные понятия концепции kaizen 13 icon

Основные понятия концепции kaizen 13


2 чел. помогло.
Смотрите также:
Основные понятия концепции kaizen 14...
Техническое задание на оказание услуг по разработке концепции инвестиционной политики...
Тема Территориальная организация населения: основные понятия и концепции...
Учебно-методический комплекс по дисциплине административное право для специальности (по оксо) 03...
Учебно-методический комплекс по дисциплине административное право для специальности (по оксо) 03...
Концепции и средства доступа к виртуальным мирам в образовании, культуре и искусстве...
Учебно-методический комплекс по дисциплине таможенное право для специальности 030501...
Учебно-методический комплекс по дисциплине таможенное право для специальности 030501...
Учебно-методический комплекс по дисциплине таможенное право для специальности 030501...
Контрольная работа темы курсовых работ гоу впо «удмуртский государственный университет» Кафедра...
Задачи, которые были поставлены в данной работе: Основные понятия в теории организации и ее роль...
Лекция 2 часа «Нас возвышающий обман»...



Загрузка...
страницы: 1   ...   35   36   37   38   39   40   41   42   ...   45
вернуться в начало
скачать
^

ПЕРЕНИМАЯ ОПЫТ У КОМПАНИИ LOBRO


Компания «Лёр и Бромкамп» (Lnhr & Bromkamp GmbH) (Лёбро) (ЬцЬго) в г. Оф-фенбах, Германия, входит в состав GKN и занимается производством шарниров рав­ных угловых скоростей. Компания «Лёбро», имеющая в своем распоряжении 1.800 со­трудников, на протяжении последних нескольких лет проводила политику активного внедрения различных концепций решения проблем (kaizen).

После их внедрения, руководство компании «Лёбро» пришло к выводу, что, в силу рода деятельности компании, контроль за износом оборудования и повреждениями (ТРМ) для предприятия является наиглавнейшей задачей. Руководство «Лёбро» осоз­нало, что внедрение этих концепций на рабочем месте (gemba kaizen) - процесс доста­точно долгий, предполагающий обучение на практике, как руководителей, так и рабо­чих. Для того чтобы соответствовать все более растущим требованиям своих клиентов, в 1989 г в компании «Лёбро» была реорганизована система качества и сделан упор не на контроле над качеством, а на управлении качеством. Это еще более укрепило и без того достаточно эффективные программы внутреннего обучения персонала, благодаря чему количество обучаемых увеличилось с 10 до 25 в 1992 году, - сейчас их насчитыва­ется порядка 120 человек.

В 1992 году была пересмотрена «система подсказок», и повсеместно введено ви­зуальное управление. Более 50 % рабочих цехов являются представителями 35 различ­ных национальностей и носителями определенного языка и религии. Руководство при­шло к выводу, что, если принять во внимание различия, возникающие в процессе об­щения со своими сотрудниками, можно добиться значительного повышения качества.

Визуальное управление означает наглядную демонстрацию текущих процессов. В соответствии с этим, компания разместила на стенах и в каждом углу завода различ­ные графики и схемы, отображающие текущий статус решения проблем.

В дополнение к этому, были организованы так называемые видео уголки для того, чтобы операторы могли прийти и просмотреть видео программы по специальным те­матическим разделам концепции решения проблем {kaizen). В этом же году производ­ственная структура также подверглась переоценке.

В 1991 году было реорганизовано рабочее место (gemba). Два завода были поделе­ны на семь цехов, и количество уровней управления сократилось с шести до семи. Каждый цех занимался изготовлением каких-то определенных деталей, и заказчик каж­дого из цехов являлся общим заказчиком. Компанией была утверждена политика раз­вертывания и поставлены конкретные цели. На предприятии «Лёбро» осуществлялось внедрение различных концепций решения проблем {kaizen) на рабочем месте (gemba), таких как полный контроль за износом оборудования и повреждениями (ТРМ) и систе­ма выполнения работ точно в срок (JIT). Приглашенные консультанты прямо на рабо­чих местах обучали персонал по этим направлениям.

С 1992 года на предприятии «Лёбро» прошла кампания по сокращению прогулов, в результате которой их количество сократилось с 9.5% в 1992 году до 4.7% в 1995. Также в 1992 году основным явился принцип коллективной работы отдельных подраз­делений на уровне руководства и сбыта. Идея состояла в том, чтобы при помощи этих подразделений, занимающихся техническим обслуживанием и продажами, добиться повышения качества обслуживания заказчиков. В этом же году компания отправила в Японию 25 квалифицированных специалистов, наладчиков и инженеров для посеще­ния ими заводов мирового класса. Выделив на это мероприятие 10,000 немецких марок на человека, компания тем самым показала свою заинтересованность в высоком каче­стве. Она дала возможность своим сотрудникам увидеть и поверить в то, что они тоже могут соответствовать этому высокому уровню.

В 1993, была введена ежемесячная видео - информационная система, в рамках которой были показаны 10 различных программ, в том числе и по такой важной теме, как визуальное управление.

В этом году началось внедрение концепции по решению проблем (kaizen) с при­влечением операторов на рабочих местах (gemba).

После этого, в 1994 году руководство решило внедрить Полный контроль за износом оборудования и повреждениями (ТРМ), придя к выводу, что в данном виде деятельности он является первостепенной задачей, и создало подразделение, ответствен­ное за его внедрение. Мероприятия по осуществлению полного контроля за износом оборудования и повреждениями (ТРМ) начались с полной чистки оборудования с при­влечением всех сотрудников.

Это организация внутри компании, занимающаяся распространением мероприя­тий ТРМ, известна как «Лёмис» (LUMIS);

Её название состоит из начальных букв следующих четырех слов: ЬцЬго, mitarbeiter (оператор), instandhaltnug (техническое обслуживание), и system (система).

Полный Контроль за износом оборудования и повреждениями (ТРМ), будучи вне­дряемым организацией «Лёмис» (LITMIS), программа состоит из следующих шести элементов:

  1. Автономное техническое обслуживание

  2. Устранение шести главных источников потерь

  3. 100 - процентное качество

  4. Система планирования новых машин

  5. Обучение для всех механиков

  6. Повышение производительности

Организацией «Лёмис» (LUMIS) была разработана эмблема в виде оператора, дер­жащего в руке шестерню. Эта эмблема, выбранная большинством голосов избирателей (60 человек на рабочих местах (gemba), принимающих участие в ТРМ проекте), при­сутствует на всех настенных диаграммах, в журналах компаний, брошюрах и буклетах; на брелоках от ключей, розданных в рекламных целях, и, конечно, в видео программах, разъясняющих суть ТРМ проекта и деятельность организации «Лёмис». Каждый со­трудник получил блокнот с кратким описанием деятельности «Лёмис». (На рисунке Н приводится пример учебных материалов LOMIS).

Каждый месяц планируется внедрение одной концепции решения проблем {kaizen) в рамках проекта «Лёмис». Один из последних проектов рассматривал вопрос сокра­щения утечки воздуха на отдельно взятом рабочем месте {gemba). Работники обнару­жили 293 случая утечки воздуха в 96 единицах неисправного оборудования; организа­ция «Лёмис» инициировала внедрение 108 концепций {kaizen), направленных на уст­ранение этих проблем. К концу месяца ежечасная утечка воздуха на этом рабочем мес­те {gemba) сократилась с 16 кубических метров до 1 кубического метра. Следующий проект «Лёмис» включал в себя маркировку этажей в качестве вспомогательного сред­ства к 5С (5S).


^ Символический рисунок программы компании LOMIS




Позвольте представиться. Меня зовут LOMIS. В ближайшем будущем мы бы хотели поработать вместе с вами над усовершенствованием наших рабочих мест и производственного оборудования. Если у вас возникнут какие-либо : вопросы, пожалуйста, обратитесь к моим коллегам из компании LOMIS


Мы поможем вам в осуществлении следующих измерений:


Автономное тех. обслуживание


Загрузка данных в машину


Решение проблемы на месте


Подготовка и обучение

FIGURE H. Пример обучающих материалов LUMIS


^ ЧИСЛА ГОВОРЯТ САМИ ЗА СЕБЯ

После внедрения концепций (kaizen) включая 5 С (5S), Систему работы строго по рабочему графику (ЛТ), и Полный Контроль за износом оборудования и повреждения­ми (ТРМ) в компании «Лёбро» в период с 1990 по 1995 год наблюдались следующие улучшения:

  • Прогулы: Сократились в два раза.

  • «Система подсказки»: Увеличение с 0.15 на 8 подсказок на одного рабочего в год. (Сейчас на предприятии «Лёбро» ведется подсчет подсказок, которыми реально воспользовались; цель достичь 6 человек в год была достигнута к концу 1995 года.)

  • Отходы производства: Снизились в два раза.

  • Отказы со стороны заказчика: Снизились в два раза.

  • Дни занятий: Увеличились с 0.8 дней до пяти дней в год на одного сотрудника.

  • Сборка: Сократилась в два раза.

  • Длительность производственного цикла: Сократилась на 30 процентов.

  • Незавершенное производство: Снизилось на 40 %.

Размышляя о своем опыте внедрения концепции (kaizen) в компании «Лёбро», Управляющий Директор Майкл Беселер (Michael Beseler) недавно рассказал следую­щее:

Оглядываясь на прошлое, я могу сказать: несмотря на то, что внедрение концеп­ции решения проблем (kaizen) означает перемены к лучшему, это не значит, что все, что мы делали в прошлом, было неверным. На самом деле, кое-что из практики про­шлых лет могло бы быть внедрено снова, поскольку в последнее время многое было подзабыто. На первом этапе большинство людей этого не поняли. Они думали, что эта концепция (kaizen) - что-то совершенно новое, и то, что они делали в прошлом, было неверным, и испытали чувство неприязни. По этой причине люди противились пере­менам. Усовершенствование - это непрерывный процесс, который означает постоян­ное обучение. То чем мы занимаемся - это постоянный процесс обучения и усовершен­ствования.

Беселер также отметил, что внедрение концепции (kaizen) - не краткосрочное ме­роприятие. В прошлом времени руководство стремилось найти краткосрочные спосо­бы, говоря своим сотрудникам: «Начинайте с создания рабочих групп по повышению качества, с Управления при помощи полного контроля качества (TQM, total quality management), или с чего-то еще" и ожидало немедленного улучшения качества. Конеч­но, ничего не происходило, так как руководство больше ничего не делало.

Беселер позднее осознал, что его прежнее понимание процесса обучения было неверным: "Обучение не может быть осуществлено только лишь по лозунгу месяца. Для того, чтобы побудить к действию 1800 человек, вам необходимо сделать гораздо больше, чем просто развесить лозунги. Мы только издавали приказы и все! Мы были слишком нетерпеливы. Теперь мы знаем, что это медленный, планомерный процесс. Kaizen не означает прыжок от А до Я, это означает путь от А до Б и затем от Б до В."

Беселер считает, что на начальном этапе внедрения концепции {kaizen) является осознание самой проблемы: "Как только вы осознаете саму проблему, к вам придет решение." Однако, он также обнаружил, что на этом самом начальном этапе главным препятствием являлась именно трудность в понимании сути проблемы. Он понимал, что что-то не так, но не мог понять что именно. Однако, посредством внедрения раз­личных концепций решения проблем на рабочем месте (gemba kaizen), он смог распоз­нать корень главной проблемы и начал их построение в систематической последова­тельности.

Беселер понял, что успешное производственное предприятие выстраивается из следующих «кирпичиков»: управление при помощи полного контроля качества (total quality management), система работы строго по рабочему графику (система выполне­ния работ точно в cpoK)(just-in-time production), полный контроль за износом оборудо­вания и повреждениями (total productive maintenance), внедрения концепции решения проблем на рабочем месте {gemba kaizen), устранение бесполезных видов деятельнос­ти и мусора (muda), и коллективная работа. Он отметил: "Мы не смогли понять с само­го начала то, насколько эти «кирпичики» взаимозависимы друг от друга".









ТЕР Общая Экологическая Политика (Total Environment Policy)

ТРМ Полный Контроль за износом оборудования и повреждениями (Total Productive Maintenance)


TDS Всеобщая Система Доставки (Total Delivery System)

TDC Полный Контроль на Этапе Проектирования (Total Design Control)

ТPS Всеобщая Производственная Система (Total Production System)

ТРС Полный Контроль над закупками (Total Purchase Control)


РИСУНОК I. Шесть составляющих (кирпичиков) всеобщей культуры качества

Как показывает рисунок I, дом Lubro Полный Контроль Качества (TQC) состоит из шести основных кирпичиков: Общая Экологическая Политика (Total Environment Policy), Полный Контроль за износом оборудования и повреждениями (Total Productive Maintenance), TDS - Всеобщая Система Доставки (Total Delivery System), TDC -Пол­ный Контроль на Этапе Проектирования (Total Design Control), TPS - Всеобщая Про­изводственная Система (Total Production System), TPC - Полный контроль над закупками (Total Purchase Control). Насколько важен каждый отдельно взятый кирпичик, на­столько важен и строительный раствор, скрепляющий эти кирпичики. Этот строитель­ный раствор состоит из концепции (kaizen) (непрерывный процесс усовершенствова­ния), вовлеченность в процесс людей, коллективная работа, процесс обучения и поли­тика развертывания. В особенности, высшее руководство должно играть главную роль в повышении качества, руководство среднего звена тоже должно быть задействовано в процессе.

^ ЗАГЛЯДЫВАЯ В БУДУЩЕЕ

Будучи сосредоточенным на контроле за износом оборудования и повреждениями (ТРМ) в процессе внедрения концепции (kaizen), компания определила для себя следу­ющий круг задач. Первые из них гарантируют бездефектность продукции:

Заказчикам

На заводе

От поставщиков

Следующий круг задач - межфирменный процесс развития и усовершенствова­ния:

Групповая деятельность

оборот

Цепочка начисления добавочной стоимости

Говоря об этих задачах, Беселер отмечает, что до начала внедрения концепции (kaizen), работники обычно говорили: «Кто не с нами, тот против нас", но сейчас они говорят: "Давайте работать сообща так, чтобы наш заказчик был доволен.

Конечная цель компании - система производственных работ строго по рабочему графику (JIT), предполагающая как бездефектные поставки заказчику, так и своевре­менное получение бездефектного материала от поставщика.

Руководство компании «Лёбро» понимает, что контроль за износом оборудования и повреждениями (ТРМ), со всеми своими плюсами, само по себе не может гарантиро­вать успеха. Если исправное оборудование производит массу лишних обрабатываемых деталей или готовых изделий, это не будет являться прибыльным производством. Та­ким образом, руководство «Лёбро» считает Полное Производственно - Техническое Обеспечение (ТРМ) фундаментом для построения системы производства строго по рабочему графику (ЛТ).


^

АДАПТАЦИЯ К ИЗМЕНЕНИЮ РЫНКА: КОМПАНИЯ «СИМЕНС ОСТКАМП» (SIEMENS OOSTKAMP)


Бельгийская компания «Сименс Осткамп» (Siemens Oostkamp), принадлежащая группе компаний Siemens Electromechanical Components, занимается производством различных электронных компонентов, таких как реле, разъемы, катушки индуктивнос­ти и других. Компания «Сименс Осткамп» является внутренним поставщиком группы компаний «Siemens Telecommunication», и одно время практически вся ее продукция продавалась среди компаний-членов группы Siemens. Однако впоследствии группа Siemens начала проводить политику заключений субдоговоров на выполнение работ с внешними фирмами. В связи с этим доля продукции, которую компания Siemens Oostkamp поставляла на внутренний рынок группы, упала до 44 процентов. В то же время на рынке электронных компонентов начала усиливаться международная конку­ренция. Стечение этих обстоятельств заставило руководство компании «Сименс Ост­камп» искать новые рынки сбыта.

Таким образом, в 1992-м году компания пришла к выводу о необходимости вне­дрения концепции kaizen на своем предприятии. Чтобы довести до руководства высше­го и среднего звена, а также до руководителей подразделений, суть и методы концеп­ции kaizen, компания провела ряд семинаров. Данный случай поможет нам узнать, как происходило внедрение концепции kaizen на практике. Внедрение концепции kaizen в компании «Сименс Осткамп» проходило в четыре этапа: (1) сбор информации о теку­щем положении дел, (2) выявление существующих проблем, (3) определение руковод­ством тех целевых объектов, которые в соответствии с концепцией kaizen требовали изменений, и (4) назначение людей, уполномоченных решать поставленные проблемы с использованием соответствующих методик. В полной мере на концепцию gemba kaizen компания «Сименс Осткамп» перешла в 1993-м году, при этом в качестве базовой мето­дики была выбрана комбинация двух элементов концепции — программы 5S и систе­мы выполнения работ «точно-в-срок» (ЛТ —just-in-time).

В этом году директор предприятия начал развертывание стратегии по опреде­лению целевых объектов, требующих улучшения. При определении целевых объектов решено было начать с цехов предприятия. Руководством предприятия были поставле­ны следующие цели, требовавшие улучшений: снижение товарных запасов, процент постоянных издержек, номенклатура выпускаемой продукции, а также время выполне­ния заказов и надежность поставок. Все поставленные цели были выражены числовы­ми показателями. Кроме этого, в рамках концепции на заводе начали ежемесячно про­водить аудиты. Чтобы создать движущую силу для продвижения концепции kaizen на предпри­ятии, были организованы рабочие группы самоуправления. В работе групп должны были принимать участие все сотрудники, занятые на рабочих местах gemba. Рабочие группы самоуправления делали акцент на командном стиле работы и партнерстве, сами определяли себе задачи, реализуя, таким образом, стратегию директора предприятия, и разрабатывали методики для решения поставленных задач. Рисунок J показывает, как компания «Сименс Осткамп» представляет себе взаимосвязь руководства предприятия и низшего рабочего звена в свете концепции kaizen. .




Высшее руководство

Gemba Время

^ РИСУНОК J. Политика управления превращается в вовлечение рабочих в процесс управления.

В результате этих действий компании «Сименс Осткамп» удалось уменьшить ко­личество товарных запасов; так, в 1992-м году их стоимость составляла 53.2 миллиона немецких марок, а в 1995-м — 37.2 миллиона. Площадь складских помещений за пери­од с 1993-го по 1994-й год уменьшилась на 10 процентов, а величина постоянных из­держек снизилась с 25.1 процента в 1992-м году до 24.8 процента в 1995-м. Номенкла­тура выпускаемой продукции за последующие пять лет уменьшилась на 33 процента. Надежность поставок была повышена с величины 78 процентов в 1992-1993-м годах до 83-х процентов в 1994-1995-м годах.

^ ПРЕОДОЛЕНИЕ НАЧАЛЬНЫХ ТРУДНОСТЕЙ

СБОР СТАТИСТИЧЕСКИХ ДАННЫХ

Первой трудностью, с которой столкнулся генеральный директор Рейнхард Стрэй-хэммер (Reinhard Straihammer), была проблема сбора статистической информации на рабочих местах gemba. Во время первого посещения рабочих мест gemba на предпри­ятии Рейнхарда Стрэйхэммера сопровождал представитель Института Kaizen Петер Тейфел (Peter Teufel). Когда они спрашивали контролеров, есть ли у тех какая-нибудь специальная информация, например, об интенсивности отказов оборудования или сколь­ко требуется времени для переналадки станка, то ответом всегда было «Да». В ответ на просьбу показать эту информацию контролеры неизменно отвечали, что «Информация находится в компьютере». Но все попытки отыскать эту информацию в компьютере оканчивались ничем. Действительность на тот момент была такова, что на самом деле статистической информации не было. Даже если информация и была, то она была со­брана таким образом, что ее невозможно было использовать в аналитических целях.

Таким образом, первой сложной проблемой, с которой столкнулся Стрэйхэммер, было убедить менеджеров в необходимости сбора статистики — о поломках оборудо­вания, о количестве брака, в том числе и восстанавливаемого, о времени переналадки оборудования, о количестве вносимых предложений и т.д. — а также в необходимости сделать эту информацию наглядной и легко доступной. Переход на новую систему сбо­ра статистики занял более шести месяцев. В течение этого срока Стрэйхэммер периодически посещал рабочие места gemba, чтобы следить за тем, как служащие собирают статистику, и объективно оценивал их действия. Это помогало служащим выявлять «узкие места» в своей работе.

Следующая задача заключалась в том, чтобы в соответствии с внедряемой кон­цепцией определить целевые объекты, требующие изменений. Определить целевые объекты «просто так» было недостаточно; руководство должно было обосновать, по­чему данный объект был выбран в качестве целевого. При применении различных kaizen-методик — методики (single-minute exchange of dies — SMED), методик «точно-в-срок» (just-in-time) (one-piece How, U-shaped line и т.д.), а также других методик для решения поставленных задач — институт Kaizen обеспечивал проведение тренингов и другую всестороннюю помощь.

Таким образом, начало внедрения концепции kaizen в компании «Сименс Осткамп» прошло четыре ярко выраженные стадии:

  1. В результате принятых мер статистические данные о текущем положении дел

стали легко доступными

  1. Персоналу на рабочих местах gemba стало проще выявлять проблемы

  2. Были выявлены целевые объекты, требующие изменений

  3. Были предложены методики для решения поставленных задач

В дальнейшем внедрение концепции kaizen в компании «Сименс Осткамп» прохо­дило более равномерно.

^ ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ПРОБЛЕМЫ

Следующая проблема, вставшая перед Стрэйхэммером, касалась организацион­ной структуры самого предприятия. Организационная структура компании «Сименс Осткамп» повторяла функциональную структуру предприятия. За каждую технологи­ческую операцию — будь то штамповка, пластическое формование, сборка и т.д. — отвечал свой менеджер. Пытаясь оптимизировать рабочий процесс в пределах своего участка каждый менеджер покупал, как правило, самое дорогостоящее оборудование. Такой подход к делу приводил к избыточности оборудования и чрезмерности товарных запасов.

Стрэйхэммер понимал, что возникла необходимость пересмотреть имеющуюся организационную структуру предприятия. Такая необходимость стала еще более яв­ной, когда предприятие начало применять методику «точно-в-срок» (just-in-time), пе­решло на поточное производство и стало применять ярлыки Kanban между операция­ми. При таких действиях в процессе транспортировки частично обработанного про­дукта с одной технологической операции на другую, например, с пластического фор­мования на сборку, требовалось минимальное количество тары — скажем, четыре ме­ста. Тот факт, что в результате этих действий удалось уменьшить размер партии час­тично обработанного продукта, доказывает, что изначальное время переналадки обо­рудования в формовочном цехе было чересчур велико.

До того, как начать внедрение концепции kaizen, у компании «Сименс Осткамп» не было статистических данных, и потому решить, с чего начинать, было очень слож­но. Теперь, когда данные появились и стали легко доступны, определить задачи стало просто, (см. Рисунок К.) Итак, первые успехи, достигнутые благодаря концепции kaizen, стали основой для достижения последующих успехов.



Переключение










Поломка







Др. причины







Причины простоя оборудования FIGURE К. Причины простоя оборудования В компании «Сименс Осткамп»
^

ПОДДЕРЖАНИЕ КОНЦЕПЦИИ KAIZEN В ДЕЙСТВИИ


Когда развертывание стратегии и &шгея-аудиты вступают в действие, говорит Стрэйхэммер, очередной задачей становится поддержание концепции в действии, по­скольку до настоящего времени во внедрении концепции было задействовано только 70 процентов рабочего персонала компании.

Когда я посещал рабочие места gemba в 1996-м году, было очевидно, что предпри­ятие претерпело значительные изменения. На тех участках, где была введена в дей­ствие программа 5S, станки и пол были безупречно чистыми, а в углах помещений и в холлах стояли горшки с комнатными растениями. Мне сказали, что растения — это идея рабочего персонала. Расположение станков было изменено таким образом, чтобы сделать потоковый процесс наиболее эффективным, а ранее изолированные площадки были включены в основную линию везде, где это было возможно. Товарного склада, в котором раньше хранились запасы и готовая продукция, больше не было, поскольку новый производственный процесс в нем уже не нуждался. Многие станки были пере­ставлены так, чтобы избежать бесполезных затрат при транспортировке (transport muda). В инструментальном и штамповочном цехах время, необходимое для проектирования и создания готовых шаблонов, снизилось со 120-ти дней до 49-ти.

Кроме того, я повсюду встречал элементы «визуального менеджмента» (visual management). В сущности, наиболее заметными на рабочих местах gemba были три вещи — визуальный менеджмент, стандартизация и развертывание стратегии. Боль­шие диаграммы на стенах демонстрируют годовую стратегию руководства предприя­тия, включая числовые данные и графики, отображающие изменения для того или ино­го показателя. Глобальные задачи подразделяются на более мелкие для конкретных групп kaizen и каждого служащего в отдельности. Для большего удобства и эффектив­ности инструменты расположены в заранее подготовленных для этого местах, а раз­метка на полу определяет, где располагаются транспортировочные автокары и готовая продукция. Как только готовый продукт сходит с линии сборки, он сразу попадает на автокар, и непосредственно из цеха отгружается заказчику.

Некоторые операторы из компании Siemens говорили мне, что:

• Прежде чем на предприятии начали осуществлять концепцию kaizen, сама идея перемен вызывала у них большую неприязнь, и им казалось, что свыкнуться с изменениями будет очень трудно.

  • Теперь, после внедрения концепции kaizen, они довольны ее результатами и они

стали значительно лучше понимать проблемы предприятия; они получили возможность самим определять проблемы и находить их решение. Благодаря изменениям в схеме производственного процесса, они могут сразу же заметить неполадки, возникающие на предыдущем технологическом этапе, и вернуть дефектный продукт на доработку.

  • Раньше на то, чтобы заметить такие неполадки, могло уйти несколько дней, и зачастую проблема обнаруживалась слишком поздно.

  • Они пришли к выводу, что зачастую помещать свои замечания в ящичек «Для

жалоб и предложений» не имеет смысла, поскольку к тому моменту, как их замечания начинают рассматривать, они в процессе работы уже находят решение сами. Если раньше они рассматривали устранение проблем как нечто, их не касающееся, то теперь они считают это своей прямой обязанностью. Они стали относиться к решению проблем гораздо внимательнее.

  • Если раньше на подготовку к выпуску электрокатушек для противоблокировоч-

ной тормозной системы тратилось 12 дней, то теперь этот на это уходит всего полдня.

Производство разъемов для ленточных кабелей начинается теперь только после поступления заказа, и готовый продукт сразу отгружается заказчику. Раньше цеху тре­бовалось складское помещение для хранения трехмесячных запасов готовой продук­ции; теперь в этом нет необходимости, поскольку время на подготовку к выпуску этого продукта удалось снизить до трех часов.

В инструментальном и формовочном цехах, где программа 5S внедрялась наибо­лее жестко, операторы приходили на рабочие места gemba по выходным, чтобы покра­сить пол и станки.

^

РЕШАЯ ПРОБЛЕМЫ КАЧЕСТВА НА РАБОЧЕМ МЕСТЕ; БЕЗОПАСНОСТЬ В КОМПАНИИ «TRES CRUCES»


Многие проблемы на рабочем месте (gemba) могу быть решены, если: (1) следо­вать пяти принципам организации рабочего места (gemba); или (2) систематически со­бирать и анализировать данные. Некоторые проблемы могут быть обнаружены и реше­ны в том случае, если работник незамедлительно отправится на своё рабочее место, задержится там на пять минут и будет спрашивать себя: «Почему?» до тех пор, пока не поймет сути проблемы. В этих случаях, ключом к решению проблем будет служить наблюдение, и все ответы можно получить прямо на месте и в реальном времени. Та­ким образом, на рабочем месте можно решить большинство проблем. Хотя в других случаях определенные проблемы могут потребовать сбора данных и времени для их решения.

Следующий пример показывает, как были решены проблемы безопасности на хо­лодильном заводе «Трес Крусез» (Tres Cruces), предприятии в Аргентине, производя­щем такие продукты, как колбасы, ветчину и салями без оболочки. С января 1993 и до мая 1994, на предприятии произошло 27 несчастных случаев, стоивших ему 78 челове­ко-дней. Предприятие организовало группу, состоящую из одного инспектора и трех рабочих на пункте приемки сырья. В их задачу входило разработать проект по соблю­дению требований техники безопасности для сокращения производственных травм во время разгрузки и транспортировки мяса. (Предприятие в своем обращении имело по­рядка ста тонн мяса в день).

Группа приступила к осуществлению проекта со сбора информации о текущем состоянии несчастных случаев. Так как в то время не существовало системного подхода к сбору данных, их удалось найти только за период с конца 1993 года. Группа обнаружила, что результатом всех несчастных случаев в 52 % явились синяки на теле, в 33% резаные раны и в 15% - все остальные травмы.

Для того чтобы лучше понять ситуацию, члены группы провели несколько сове­щаний, и, используя метод «мозгового штурма», попытались выявить причины наибо­лее часто происходящих несчастных случаев. Они составили тревожный рапорт для операторов, который им следовало подавать в течение последующих четырех недель каждый раз, когда появлялась угроза несчастного случая.

Эти тревожные рапорты часто используются для предупреждения несчастного случая на рабочем месте (gemba) в Японии (см. рис. L(l) и L(2) в качестве типичных примеров). Количество и разновидности тревожных рапортов, заполненные в течение четырех недель на заводе «Трес Крусез», показаны на рис. М. Основываясь на полу­ченных данных, группа kaizen смогла обнаружить большинство несчастных случаев и установить их частоту, изобразив все это на графике Парето (Pareto chart) (рис. N).

Так как члены группы получили данные о характере и частоте несчастных случа­ев, они смогли выявить вызывающие их причины. Группа проанализировала причин­но-следственную диаграмму, изображенную на рис. О.

^ ДЕЙСТВИЯ KAIZEN

Основываясь на полученных результатах, группа, занимающаяся решением про-


Тревожный рапорт

Имя:

Супервайзер:


1. Когда:

Минута

Месяц__ Дата Час

Где:

Что произошло:

^ 2. Идеи, следуя концепции решения проблем kaizen

Если у вас есть хорошая идея, пожалуйста, изложите её здесь:

1. Вот как я справился с проблемой. Дата:

Вот как я собираюсь справляться с проблемой. Дата:

^ 2. Я не могу справиться с проблемой но следующим причинам. Дата:

Рис. L (1). Пример тревожного рапорта, традиционно используемый японцами для решения проблем на рабочем месте gemba.


Классификация опасений (безопасность, транспорт, Качество, энергия, ресурсы, ТРМ, производство, др.)




^ РИСУНОК L (2). Тревожный рапорт, традиционно используемый японцами для решения проблем на рабочем месте Gemba

Тревожный рапорт. Встреча в поисках решения проблем.



Когда



Дата:

До работы Во время работы После работы Во время перерыва

Где




Кто и что




Что

произошло



Основные показатели неприятностей

  1. Чуть не задело палец;

  2. Чуть не приклеился;

  3. Чуть не поранился;

  4. Чуть не порезался;

  5. Чуть не обжегся;

  6. Другое.













Почему












Мнения и инструкции руководства












Контрмеры которые еще не приняты

Внедрены контрмеры

Участники

Ответственное лицо: Процесс:

Лидеры, и т.д.

Имя:

^ РИСУНОК L (2). Тревожный рапорт, традиционно используемый японцами для решения проблем на рабочем месте Gemba

блем {kaizen) в компании «Трес Крусез», предприняла следующие десять шагов:

  1. Наладить электрическую таль.

  2. Попросить поставщика разделывать туши на четыре части непосредственно

перед отправкой вместо того, чтобы делать это в самом грузовике.

  1. Попросить поставщика отправлять свинину после того, как голова будет отде­

лена от туши.

  1. Держать дверь в отсек со свининой закрытой во время разгрузки говяжьих туш.

  2. Снабдить операторов такими защитными устройствами, как амортизирующие

защитные каски.

  1. Заменить подъемный крюк.

  2. Закрепить защитное покрытие на разгрузочной платформе.

  3. Производить лучшую очистку платформ.

  4. Исключить очистку туш внутри авторефрижератора.

10. Использовать подвижную конвейерную ленту для выгрузки с авторефрижера­

тора жирной, мускулистой и очищенной от костей говядины.

Сокращение поданных с мая 1994 года тревожных рапортов явилось подтвержде­нием успеха этого проекта. (См. рис. Р.)

Стандартизация .

В качестве внедряемых концепций решения проблем (kaizen), были стандартизи­рованы следующие процедуры:

  • Тревожные рапорты

  • Деление поставщиком туш на четыре части

  • Процедура очистки платформы сектора

  • Использование конвейерной ленты

^ ДАЛЬНЕЙШИЕ ДЕЙСТВИЯ

Процесс реализации концепции решения проблем (kaizen) привел к следующим действиям:

  • Анализ технической осуществимости системы подвесного конвейера.

  • Анализ технической осуществимости выгрузки замороженного жира прямо в

камеру холодного хранения.

  • Изменение расположения с целью усовершенствования приема говядины в ка­

мере

^ ПОИСК ОТВЕТОВ НА РАБОЧЕМ МЕСТЕ (GEMBA)

Руководители часто пытаются найти решения на стороне. Например, сталкиваясь с проблемами обеспечения безопасности, как те, что в «Трес Крусез», для поиска ре­шений руководство стремится привлечь специалистов со стороны. Однако, руководи­тели в «Трес Крусез» смогли сами добиться решения вопросов безопасности в своей компании, следуя принципам материальных объектов и принципам системы решения проблем на рабочем месте (gemba-gembutsu). Я абсолютно уверен, что руководители смогут найти решение большинства стоящих перед ними проблем, и более того, прак­тически имеют его под рукой, если только попытаются осуществить сбор всех необхо­димых данных и привлечь людей на рабочих местах (gemba people), задавая вопрос «Почему?» до тех пор, пока не обнаружат основную причину проблемы. Тогда они смогут определить и принять меры по устранению каждой причины.








На примере завода «Трес Крусез» очевидно, что как только руководство со всей серьезностью подошло к вопросу улучшения обстановки на предприятии, приступив к сбору данных и выразив свою готовность в доведении начатого дела до конца, сами работники с энтузиазмом приступили к поиску возможных решений и выполнению своей работы наилучшим образом. В «Трес Крусез» это было проиллюстрировано рез­ким сокращением количества тревожных рапортов. Концепция решения проблем (Kaizen) заразительна. Это улучшение, выразившее­ся в сокращении количества несчастных случаев на 79 % в 1994 году и зафиксирован­ное группой в «Трес Крусез», отделе по приемке сырья, возымело свое немедленное действие на другую группу, занимающуюся обвалкой мяса, и позволило сократить ко­личество несчастных случаев на 60% в первой половине 1995 года, процессе внедрения этой концепции (kaizen), люди на предприятии «1рес Кру­сез» обнаружили немало глубоких познаний:

  • В выборе проектов концепции (kaizen) необходимо расставлять приоритеты; от­

дел по приемке сырья и отдел по обвалке мяса имели наихудшие результаты на заводе и наивысшее количество производственных травм.

  • Работники постоянно и немало работали над проектом в течение года и осозна­

ли, что именно непрерывность и последовательность являлись ключом к успеху.

  • Работники осознали, что отсутствие данных или их ненадежность являлись са­

мым главным препятствием на начальной стадии внедрения концепции (kaizen). Каж­

дому из несчастных случаев, имевших место в предыдущем году, необходимо было уделить особое внимание и выработать систему отслеживания всех потенциально опас­ных ситуаций.

  • Все рабочие были вовлечены в проект, участие в котором всячески поощрялось, и обучены.

  • Команда начала работу над проблемами, которые более всего её волновали, об­наруживая при этом высокую заинтересованность и надежду на их разрешение. Эти надежды действительно оправдались уже на начальном этапе игры.

  • Такая серьезная обеспокоенность руководства проблемами техники безопасно­

сти на производстве способствовала росту доверия со стороны рабочих.

^ РИСУНОК О. Диаграмма причинно- следственных связей («Рыбная косточка»). Отражает сущность возникновения происшествий в компании «Трес Крусез».




  • Руководство осознало всю важность составления тревожных рапортов и научи­ло рабочих правильному их использованию в целях предвосхищения проблем.

  • Полная вовлеченность рабочих в процесс очень важна с точки зрения проявле­ния инициативы. На предприятии «Трес Крусез» рабочие были задействованы в рас­познавании самых опасных моментов.

  • Основываясь на полученных в «Трес Крусез» данных, для рабочих была подго­товлена новая формаГ к которой они могли обратиться каждый раз, когда возникала опасная ситуация.

  • Эти отчеты проверялись еженедельно и выявлялись главные причины несчаст­ных случаев с использованием диаграмм Парето (Pareto diagrams).

  • Периоды без происшествий длиною записи в 167 дней были зарегистрированы дважды, первый раз в 1994 и второй раз в 1995.

  • Улучшение условий труда, сокращение количества несчастных случаев и ряд других улучшений, зарегистрированных в течение этого периода, привели к повышению производительности.



^

КАЧЕСТВО В МЕДИЦИНСКОМ КОНТЕКСТЕ:

КЛИНИКА ИНОУ (INOUE)


Специализацией клиники Иноу (Inoue) в Осаке, Япония, является гемодиализ. В ней работают 22 врача и 420 медицинских работников. В отделении гемодиализа име­ются 127 коек для госпитализированных пациентов и 180 коек для пациентов дневного стационара.

Это еще один пример того, как сбор данных (составление тревожных рапортов) способствуют значительному улучшению обстановки в клинике.

^ ТРЕВОЖНЫЕ РАПОРТЫ КАК СРЕДСТВО ПОВЫШЕНИЯ КАЧЕСТВА

В 1985 директор клиники Д-р Такаши Иноу (Dr. Takashi Inoue), узнал об использо­вании тревожных рапортов в обрабатывающей промышленности. Согласно этой сис­теме, каждый раз, когда оператор на рабочем месте наблюдает потенциально опасную ситуацию, он или она должны подать тревожный рапорт. На его основе впоследствии будут приняты меры по устранению причин, повлекших за собой такую ситуацию. Так как клиника не была застрахована от возникновения несчастных случаев, в компании Иноу (Inoue) оценили идею сбора данных о тревожных симптомах для предотвраще­ния несчастных случаев.

Зачастую несчастные случаи являются результатом чьих-либо небрежных действий, и заполнение тревожного рапорта равносильно указанию на его ошибки. Благодаря введению использования тревожных рапортов в клинике Иноу (Inoue) у каждого со­трудника появилось осознание того, что целью такого рапорта являлось обеспечение безопасности клиентов (пациентов), а не обвинение коллег, допустивших ошибки. Ук­репление гарантии качества является главной целью, отметил доктор Такаши Иноу и, чтобы этого добиться, каждый должен быть предельно честным и уметь признать свои ошибки. В противном случае, на улучшение не стоит надеяться.

Медицинский персонал клиники изучил Закон безопасности Хайнриха (Heinrich's Law). Хайнрих пришел к выводу, что из 330 несчастных случаев на производстве 300 не влекут за собой никаких серьезных повреждений, 29 приводят к незначительным повреждениям и 1 имеет трагические последствия (См. рис. Q.)






Для того чтобы избежать такого одного случая, Хайнрих (Heinrich) убедил, что необходимо сократить как общее количество незначительных происшествий, так и об­щее количество происшествий не приводящих ни к каким серьезным последствиям.

Клиника Иноу (Inoue) классифицировала свои тревожные рапорты по следующим категориям модели Хайнриха, и установила свои стандарты. Тревожные рапорты необ­ходимы в следующих случаях:

  1. Попадание воздуха: Если в результате диализа пациенту попал воздух

  2. Кровотечение: При наличии потери более 10 ml крови

  3. Свертывание крови: Если необходимо заменить систему диализатора

  4. Утечка: При наличии какого-либо разрыва Неверное лекарство или доза: В любом случае, когда пациенту было назначено неверное лекарство или введен невер­ный раствор, даже если это не повлекло за собой никаких последствий

  5. Неправильная очередность удаления игл: Если игла была полностью удалена из тела, даже если это не вызвало кровотечения

  6. Отказ системы: Если существовала необходимость замены диализатора

  7. ^ Утечка воды: Если произошла утечка воды в любом количестве, превышаю­

щем или недостающем установленные 500 грамм, или если эта процедура заняла больше 30 положенных минут.

Ежедневная подача тревожных рапортов способствует значительному улучшению осведомленности среднего медицинского персонала в вопросе обеспечения безопас­ности.

В прежние времена те люди, действия которых могли привести к возникновению несчастного случая, и, следовательно, включенные в тревожный рапорт, могли спро­сить: "Кто предоставил эти данные?" Были случаи, когда сами врачи задавали этот вопрос. Но с течением времени все в клинике стали относиться к составлению тревож­ных рапортов как к повседневной работе и как к способу, позволяющему пересмотреть и улучшить рабочий процесс. Таким образом, составление тревожных рапортов помог­ло каждому медработнику пересмотреть свою собственную методику работы.

Например, однажды медсестра попыталась сделать пациенту гемостатическую инъекцию. Пациент сказал: «Обычно мне не назначали никаких инъекций». Когда мед­сестра проверила историю болезни, она убедилась, что пациент был прав. Эта ситуа­ция имела место из-за того, что медсестра впервые столкнулась с данным пациентом и еще не успела получить о нем всей необходимой информации от предыдущей медсес­тры. Обычно ошибочно сделанная гемостатическая инъекция не представляет собой серьезной опасности, но в клинике Иноу (Inoue) такой случай должен классифициро­ваться как чрезвычайный. Необходимо составить тревожный рапорт и разработать меры для предотвращения подобных ситуаций в будущем.

Ежедневно рапорты собираются на каждом посту медсестры и передаются руко­водству. Каждый месяц руководство собирает эти рапорты и затем отправляет свое зак­лючение персоналу. Каждому отделению вменяется в обязанность принятие срочных мер по каждому конкретному случаю и предоставление отчета по ним. Если решение найти нелегко и для этого требуется дополнительное время, он направляется на общее рассмотрение рабочей группе по повышению качества.

Другие примеры тревожных ситуаций, зарегистрированные в клинике:

• Во время начала проведения диализа, полость артерии была обнаружена пус­той. Это произошло вследствие нарушения заливки.

  • Гепариновый переключатель не был включен, что было обнаружено при повтор­ной проверке. К счастью, свертывания крови не произошло.

  • После процедуры гемодиализа иглы были извлечены в неправильной последо­вательности и произошло небольшое кровотечение.

  • Был получен не тот раствор для инъекции, но эта ошибка была обнаружена до введения раствора.




год

Кол-во процедур анализа

Допустимый предел

Утечки воды

Случаи свертывания

крови

Кровотечения

1991

63,522

88

0,14%

21 (0,03%)

27 (0,04%)

1992

72,082

109

0,15%

55 (0,08%)

34 (0,05%)

1993

73,240

147

0,2%

75 (0,10%)

14 (0,02%)

1994

71,792

105

0,15%

49 (0,07%)

17 (0,02%)


Следующая таблица приводит список проблем, возникающих во время выполне­ния процедуры диализа в процентном соотношении:

В 1993 году в клинике общее количество тревожных рапортов составило 830 по

следующим категориям:

Неверно назначенное 41%

лекарство или инъекция

Утечка воды 23%

Свертывание крови 17%

Попадание воздуха 10%

Кровотечение 9%

^ РАБОЧИЕ ГРУППЫ ПО ПОВЫШЕНИЮ КАЧЕСТВА

Другой характерной чертой концепции (kaizen) в клинике Иноу (Inoue) является

год

Количество рабочих групп

Количество занятых в них человек

1983

10

127

1985

18

132

1990

23

282

1995

41

429



активная работа групп по повышению качества, которая оыла начата в 1983. следую­щая таблица показывает, насколько увеличилось количество групп по повышению ка­чества за последние несколько лет.

Основные вопросы, рассматриваемые группами по повышению качества: каче­ство, эффективность, безопасность и стоимость. В целом 189 проектов было завершено с момента организации первой рабочей группы.

Остальные вопросы, рассматриваемые в клинике группами по повышению качества:

  • Усовершенствование клинических видов диагностики

  • Усовершенствование безаварийного переключателя кровяной помпы с целью

выявления нарушений работы аппарата диализа.

  • Исключение ошибочных дозировок

  • Уменьшение времени ожидания диализа

  • Устранение ошибок переключения на аппарате, контролирующем утечку возду­ха

  • Оптимальный запас лекарственных препаратов :

  • Сокращение повреждений рентгеновской пленки

  • Сокращение ошибок при назначении особых диетических блюд

Для получения оценки эффективности работы клиники, руководство уделяет не­мало внимания сбору данных из следующих различных источников:

        • Жалобы пациентов

        • Замечания пациентов на момент выписки из клиники

        • Рецензия, полученная от третьего лица

        • Меры, принятые для устранения происшествия

        • Случаи со смертельным исходом

        • Особые симптомы пациентов

        • "Горячая почта" от пациентов директору клиники



Клиника дает возможность своему медицинскому персоналу пройти курс лечения

в качестве пациентов. В 1994 году шестнадцать медсестер прошли процедуру гемоди­ализа, один человек из управленческого звена имел возможность опробовать инвалид­ное кресло, два секретаря принимали слабительные средства, и один служащий про­шел процедуру ФГС. Ниже приведены заметки сотрудников, прошедших данные виды лечения в 1995: -

  • Медсестра А; "Я имела возможность пройти процедуру гемодиализа в качестве пациента. Я думала, что самой сильной будет боль от введения иглы в вену, но когда мне пришлось держать руку вытянутой в течение трех с половиной часов, мышечная боль в области плеча и локтя оказалась гораздо сильнее. Из-за этой боли в правой руке я не могла ни выпить чашку чая, ни позавтракать лежа в постели".

  • Медсестра В: "Я «правша», и так как в правой руке была игла, мне пришлось

есть левой рукой. Я не могла есть ничего из Китайской кухни, а только рисовые клец­ки, хотя я была очень голодна. Мне было любопытно узнать, кто будет моей приходя­щей медсестрой и надеялась, что это будет кто-то, умеющий безболезненно делать инъ­екции. Обычно, когда я сама-выступаю в роли медсестры и слышу что-то подобное от пациента, я расстраиваюсь, так как я всегда стараюсь выполнить свою работу наилуч­шим способом."

  • Медсестра С: "Когда я лежала в постели, мне было очень нелегко. Мне кажется, пациент чувствует то же самое. Мне стало намного легче, когда подошла медсестра и спросила: «У вас все в порядке?» Когда ты снимаешь свой белый халат и ложишься в постель, ты чувствуешь себя каким-то очень немощным. Когда ты лежишь в постели человек, стоящий над тобой, кажется очень высоким, и вообще врач выглядит действи­тельно огромным! Это ощущения, кардинально отличающиеся от тех, которые ты испытываешь, будучи медсестрой.



Для лежащего в постели любой человек выглядит большим! Просто я думаю, что мы не должны разговаривать с пациентами сверху вниз".

  • Медсестра D: "Мне кажется, что отдельные пациенты стесняются звать медсес­

тру, даже если они её хорошо знают. Было бы лучше, если бы мы не дожидались пока они нас позовут, а сами бы к ним шли, предвидя их нужды. Я думаю, они не должны испытывать неудобство, чтобы нас позвать, а мы должны проявлять инициативу и сами их вызывать."

  • Административный работник: "Я попробовал сидеть в инвалидном кресле. Я

обнаружил, что кнопка в лифте расположена слишком высоко и неудобна для нажатия.

  • К нам никогда не поступали подобные жалобы от пациентов, но так или иначе они вынуждены обращаться к кому-то еще за помощью. "

В дополнение к приобретению такого ценного опыта из первых рук, желание мед­персонала поработать в других областях, не связанных с их обычным местом работы, также всячески поощряется. Это помогает им понять, как идет работа в других отделе­ниях и помогает в создании команды, работа которой основана на взаимодействии этих отделений.

^

РАЗВИТИЕ ЛОГИСТИКИ В КОМПАНИИ «МАТАРАЦЦО» (MATARAZZO)


Компания «Матарацо Молинос Рио де ля Плата» (Matarazzo Molinos Rio de la Plata), входящей в состав группы Бандж энд Бон (Bunge & Born), Аргентина, является произ­водителем консервированной и не консервированной пасты и ряда других продуктов. Компания поставляет свою готовую продукцию в центральный пункт доставки, нахо­дящийся в пяти километрах от завода.

Эта история свидетельствует о том, как удалось добиться улучшения в управле­нии логистикой посредством сбора данных, наблюдением за происходящими на рабо­чих местах процессами, и поиска разумного подхода к решению проблем.

До того как компания приступила к осуществлению проекта концепции решения проблем {kaizen project), поставки осуществлялись ежедневно между 6 часами утра и 6 часами вечера. Общее количество времени, затраченное на одну поставку (включая погрузку на заводе, время в пути, разгрузку в пункте доставки и возвращение на завод) в среднем составляло около трех часов. Шесть или семь грузовых машин совершали в целом 10-14 поездок в день. Более того, сотрудники, осуществляющие поставки, обыч­но вызывались на работу в субботу, так как они не справлялись с понедельника по пятницу с целым объемом работ.

Так как в процессе погрузки-разгрузки водителю постоянно приходилось насту­пать на продукцию, перемещая поддоны, изделия часто портились. Другой проблемой являлось то, что грузовики приходилось взвешивать по четыре раза - дважды на заводе и дважды в пункте доставки (один раз без груза пустыми, второй раз груженными).

Для устранения такой логической неэффективности и оптимизации процесса, была создана группа по решению проблем (kaizen).

Шесть месяцев спустя после начала проекта (kaizen), компания пришла к выводу, что ей необходимы всего два грузовика и от четырех до шести трейлеров. Количество рабочих часов сократилось на 7, составив 11 часов. Время операции для каждого гру­зовика сократилось на 22 минуты (улучшилось на 88%), затраты на погрузку сократи­лись на 35 %.

Компания достигла таких результатов вследствие применения следующих концеп­ций решения проблем (kaizen):

  • В соответствии с новой процедурой, грузовик прицепляет груженый трейлер на

заводе и едет в пункт доставки, оставляет его там (для разгрузки), прицепляет пустой трейлер, едет обратно на завод и оставляет его там. Затем грузовик опять прицепляет груженый трейлер и возвращается в пункт доставки.

  • В пункте доставки были спроектированы две разгрузочные платформы для экс­

клюзивного пользования в «Matarazzo».

  • Трейлеры были снабжены конструкционной крышей и скользящей завесой, ли­

шая водителей необходимости наступать на продукцию

  • Было установлено индикаторное табло, показывающее вес каждого грузовика и

трейлера. Оно содержало в себе все возможные комбинации, так что теперь груз на каждом участке необходимо было взвешивать только один раз вместо двух.

Время, сэкономленное в результате введения этих трех усовершенствований, сде­лало возможным увеличение количества поездок в день на каждого водителя с одной до трех. Теперь необходимость работать по субботам отпала.

^ СЛЕДУЮЩИЙ ШАГ: ПРИМЕНЕНИЕ КОНЦЕПЦИИ РЕШЕНИЯ ПРОБЛЕМ (KAIZEN) CO СТОРОНЫ ПОСТАВЩИКА.

Вскоре после введения новых процедур, работники из отдела логистики и опера­ционного отдела образовали группу, в состав которой вошли люди, занимающиеся кон­тролем качества и производством.

В качестве объекта для системы (kaizen), группа выбрала сокращение времени за­паздывания при обслуживании поставщика. Вследствие неправильных подготовитель­ных мероприятий на заводе при получении поставок, партии продукции, предназна­ченные для погрузки-отгрузки, постоянно накапливались, увеличивая время обслужи­вания до трех с половиной часов. Целью группы (kaizen) явилось сокращение времени обслуживания до двух часов. Группа сосредоточила своё внимания на следующих пун­ктах:

  • Составить четкое расписание получения поставок для того, чтобы устранить

неудобства и разумно подойти к назначению обслуживающего персонала.

  • Дать рекомендации поставщикам относительно составления улучшенного рас­

писания поставок

  • Расставить приоритеты для каждого поставщика, сгруппировав их по категори­

ям наиболее/наименее важных в зависимости от требований предприятия.

  • Назначить точное время для завершения разгрузки и в первую очередь обслу­живать поставщиков, жалующихся на задержки обслуживания.

  • Контролировать время отсрочки для каждого задания и время поставщика в пре­

делах и вне пределов завода.

  • Шесть месяцев спустя после начала проекта и после проведения 16 заседаний групп, время обслуживания поставщиков сократилось в среднем на 70 минут. Вдохновленные таким результатом, группа поставила новую цель: сократить время обслуживания до менеечаса.

Расширяя сотрудничество, несколько подразделений компании составили отчет с указанием времени, затраченного на каждую операцию (прибытие поставщика, время ожидания за пределами завода, время разгрузки, и время отправления с завода). По­ставщики одобрили такое начинание, так это им дало возможность вести более четкий контроль за своим транспортным средством, особенно если это контрактные перевоз­ки. Эти данные также способствовали тому, чтобы поставщики придерживались согла­сованного расписания.

Через два месяца время обслуживания поставщиков сократилось до 45 минут. Как только вторая цель была достигнута, группа посвятила себя задачам стандартизации и сбору данных для того, чтобы закрепить и стабилизировать полученные результаты. В конечном итоге, в качестве альтернативы немеханизированному методу сбора данных с характерным ему перекрестным контролем, группа разработала прикладную систему с базой данных с возможностью неограниченного доступа к информации такого рода, как проведенные операции, классификация по приходу и типу поставщика, время об­служивания, сравнение с запрограммированным результатом и т.д. База данных дала группе возможность составлять различные типы рапортов, сводок, диаграмм, в зависи­мости от того, что требуется.
^

ОПЫТ KAIZEN В КОМПАНИИ «АЛЬПАРГАТАС»


Самый крупный производитель текстиля и спортивной обуви в Аргентине - ком­пания «Альпаргатас» - является совместным венчурным партнером фирмы «Найк» (Nike), США. Отделение спортивной обуви этой компании производит различные виды обуви на четырех заводах с объемом годовых продаж 200 миллионов долларов. Завод Тухман, где была применена концепция kaizen, производит обувь «Найк» (два милли­она пар в год).

Этот опыт демонстрирует два аспекта концепции kaizen. Во-первых, команда, применявшая kaizen в компании, выбрала одну из самых серьезных проблем - проблему качества в системе gemba как объект усовершенствования, и обнаружилось, что, направляя свои усилия на улучшение качества, они разработали и лучший способ сни­жения затрат. Во-вторых, команда строго следовала восьми последовательным этапам метода kaizen (описанным здесь как «история kaizen»), предложенными консультанта­ми kaizen, и обнаружила, что следование этим восьми этапам позволило им достичь поставленной цели.

«История» kaizen - это стандартизированная форма описания деятельности по концепции kaizen, осуществляемой малыми группами - рабочими группами по повы­шению качества. Та же стандартизированная форма использована для того, чтобы рас­сказать о деятельности по концепции kaizen, осуществляемой персоналом и менедже­рами. «История» kaizen включает следующие ступени или этапы:

Этап 1. ^ Выбор темы. Этот этап направлен на то, чтобы понять причину, по кото­рой определенный объект выбран для усовершенствований. Цели и объекты обычно определяются в соответствии с политикой менеджмента в данной компании. Их выбор также основан на приоритете, важности или экономических аспектах текущей ситуа­ции.

Этап ^ 2. Определение цели.

Этап 3. Понимание текущей ситуации. Члены команды kaizen должны понимать и учитывать происходящее и реальные условия перед началом процесса. Выход прямо на рабочее место (gemba) и применение пяти принципов gemba - один из путей дости­жения этого. Сбор информации — это еще один путь к той же цели.

Этап 4. Сбор и анализ информации, чтобы найти корневую причину.

Этап 5. Установление и применение скорректированных контрмер и действий.

Этап 6. Оценка результатов.

Этап 7. Установление или проверка стандартов для предотвращения возврата к прошлым ошибкам.

Этап 8. Критический пересмотр процесса и начало работы на следующих эта­пах.

«История» kaizen осуществляется в соответствии с циклом «планирование - вы­полнение - проверка - действие» (PDCA).

Этапы от 1 до 5 относятся к Р (планирование), этап 6 - к D (выполнение),этап 7 -к С (проверка), этап 8 - к А (действие).

Форма, в которой изложена «история» kaizen, помогает любому решить проблемы на основе анализа данных и усиливает визуализацию процесса решения проблем. Она также позволяет документально проследить историю деятельности по методу kaizen. «Истории» kaizen, основанные на анализе информации, используют различные сред­ства для решения проблем и помогают участвующим в процессе его понять.


Kaizen впервые применили в компании «Алпаргатас» в июне 1994 года. Экспери­ментальная группа состояла из специалистов в области производства, промышленной инженерии и техники. В команде были также два оператора, чтобы работать над проек­тами kaizen полный рабочий день. «Мишенью» для усовершенствований или целью деятельности была избрана проблема повышения качества обуви Nike - необходимо было сделать так, чтобы она отвечала своим качеством самым жестким стандартам компании. Проект касался двух моментов, бросающих вызов специалистам. Во-пер­вых, было необходимо повысить мастерство изготовителей обуви, так как производ­ство такого рода включает в себя много ручных операций. Во-вторых, необходимо было преодолеть скептицизм работников этого производства, возникший в результате про­вала многочисленных, предпринятых ранее, попыток улучшить качество.

Команда, которая должна была работать над проектом полный рабочий день в те­чение трех месяцев, встречалась официально раз в день и неофициально столько раз в день, сколько требовала выполняемая работа. Консультант kaizen присоединялся к груп­пе на три полных дня в неделю и в самом начале руководил работой и координировал весь процесс. Через несколько недель координатор компании по методу kaizen присту­пил к руководству группой, в то время как консультанты направляли деятельность эк­спериментальной команды при использовании ею «истории» kaizen и подхода gemba. В течение трех месяцев команда работала над решением двух основных проблем: из­быточное расходование клея и недостаточное качество каблука. В дальнейшем их ра­бота также фокусировалась на этой области.

Этап 1. Определение предмета, требующего внимания. Качество узла каблука. Качество именно этой части обуви является определяющим для качества обуви в це­лом. Консультант по качеству обуви, приехавший из Америки, провел оценку качества предыдущих выпусков продукции и отметил, что качество узла каблука в обуви явля­ется самой важной насущной проблемой, требующей решения. Чтобы осуществить желательные улучшения качества, команда kaizen выбрала цех номер один, где осуще­ствлялись операции резки, прошивки деталей и формовки задней части обуви.

Этап 2. Определение цели (см. табл. R).

Этап 3. Текущая ситуация (см. табл. S).

Этап 4. Анализ причин (см. табл. Т). Когда анализ был начат, немногие члены команды ожидали, что их работа непременно потребует их деятельности в других под­разделениях и процессах (таких, как прошивка деталей, резка и распиловка кожи зад­ника), а также техническое обеспечение оборудования, продвижение продукта и ди­зайн. Анализ показал, что адгезивный материал, который клеил задник к каблуку, в действительности портил материал задника, приводя к неоднородности в месте соеди­нения задника с каблуком.

Этап 5. Коррегирующие действия (см.табл. U).

Этап 6. Оценка результатов (см. табл. V (1) и V (2).


Таблица R. Выбор цели


показатель

Дефекты в %

Текущ. значение Желаемое значение

Улучешения в %

К 18.07.94г

  1. Допустимые границы узла каблука

37 7,5

80

  1. Положение задника

19 4,0

80

  1. Центровка задника

27 5,5

80

  1. плоскостность

33 6,5

80

  1. отверстие

54 11,0

80

  1. Центровка каблука

23 5,0

80

  1. Положение суженной части

47 9,5

80

  1. Средний процент дефектов на задней части формовка

34 7,9

80




оставить комментарий
страница39/45
Дата18.10.2011
Размер5.3 Mb.
ТипДокументы, Образовательные материалы
Добавить документ в свой блог или на сайт

страницы: 1   ...   35   36   37   38   39   40   41   42   ...   45
плохо
  1
хорошо
  1
Ваша оценка:
Разместите кнопку на своём сайте или блоге:
rudocs.exdat.com

Загрузка...
База данных защищена авторским правом ©exdat 2000-2017
При копировании материала укажите ссылку
обратиться к администрации
Анализ
Справочники
Сценарии
Рефераты
Курсовые работы
Авторефераты
Программы
Методички
Документы
Понятия

опубликовать
Загрузка...
Документы

Рейтинг@Mail.ru
наверх