Основные понятия концепции kaizen 13
2 чел. помогло. | скачать ^ Деятельность отделения «Кент X. Лэндсберг» компании «Санклипс» («Kent H. Landsberg») по продаже не только своей продукции, но и товаров других производителей, является одной из самых прибыльных в компании. Тем не менее, у руководства компании были трудности в привлечении агентов по продажам к решению проблемы совершенствования своего труда. Агенты по продажам всегда признавали, что их задача - увеличить объем продаж, что они постоянно пытаются делать свою работу результативнее. Представители персонала по продажам всегда извинялись за то, что не посещают совещания по решению проблем компании по причине большой занятости. Агенты по продажам уверяли, что с утра до вечера заняты продажами, и что их работа ни каким образом не связана с проблемами качества товаров. Иногда казалось, что «земля крутится» вокруг них. В конце концов, руководство компании приняло решение вернуться к традиционному способу: обратиться к мнению клиентов и использовать полученную информацию для того, чтобы убедить агентов в правильности своих выводов. Агенты увидели, что в основном у них отсутствует та или иная информация:
На следующем совещании 80 присутствующих агентов по продажам рассказали, что за прошедший месяц ими было выдано около 700 неполных заявок. Кроме того, все предположили, что остальные агенты могли сделать то же самое. Затем каждому продавцу был выдан запечатанный конверт, содержащий информацию о неполных заявках, которые они выписали. Агенты открыли конверты, и за этим последовала долгая пауза. Первое, что поняли агенты по продажам, что им необходимо изменить свой подход к работе. К следующему месяцу количество неполных заявок сократилось до 289. В настоящее время отдел информационных систем работает совместно с отделом агентов по продажам по вопросу развития цифровой пейджинговой системы, включающей устройство оперативной коррекции в случае выхода системы из строя. Оба отдела разработали линейную факсовую систему, имеющую монитор. Эта система тоже может внести корректировку в случае ошибки. Кроме того, сотрудники отделов разработали систему сбора информации, позволяющую производить оперативный прием заявок заказчика. Если, например, при выполнении заказа клиента произошел сбой в работе машины, об изменении даты поставки будет передано агенту по продаже с помощью цифровой пейджинговой системы. А он, в свою очередь, проинформирует заказчика о произошедших изменениях. ^ Другим отличительным признаком концепции решения проблем («kaizen») является система оценки вклада служащего компании, названная «доллары за качество» («Q bucks»). Сумма долларов может быть вручена тем сотрудникам, которые принимали участие в процессе повышения качества и в одном или более мероприятии, перечисленном ниже:
Компания «Санклипс» имеет контракт с одной торговой компанией, работающей по принципу ломбарда, что позволяет сотрудникам обменивать доллары за качество (Q), которые они заработали, на товары или услуги, предложенные ломбардом. Товары и услуги, предложенные в каталоге, колеблются от товаров стоимостью 5 $ до двухнедельного круиза по побережью Карибского моря. Грэг Брауэр, вице-президент компании «Санклипс», директор центра обучения и ответственный за внедрение проекта концепции решения проблем («kaizen») рассказал мне следующую историю. Один водитель грузовика, работающий в компании, должен был доставлять товары на склад каждый день в конце своей смены. Из-за того, что склад всегда был не готов принять товары тогда, когда он приезжал, водитель был вынужден ожидать своей очереди, находясь долгое время в грузовике. К тому времени, когда начиналась разгрузка, подходила ночная смена. Поэтому у водителя получалось в среднем 20 сверхурочных часов в неделю. Обеспокоенный таким порядком, водитель внес следующее предложение: нужно сказать рабочему из ночной смены о том, что он должен разгрузить грузовик, и тогда водитель может оставить грузовик рядом со складом и уйти домой. За это предложение водителю выплатили 380$ по системе «доллары за качество». Водитель и его семья были очень довольны, они внимательно изучили каталог товаров и выбрали цветной телевизор с диагональю 47.5 см. «Водитель был счастлив и мы тоже», - сказал Брауэр. «Если вы начали использовать концепцию решения проблем («kaizen»), то уже не остановитесь. Доказано на практике», - добавил Брауэр. ^ Компания «Эксель Индастриз» («Excel Industries», Inc.), зарегистрированная как корпорация, является поставщиком продукции для наземного транспорта на сумму около 600 миллионов долларов в год. Компания «Эксель Индастриз» поставляет платформы для производителей самопередвигающейся техники, выпускает тяжеловозы, платформы для объемных перевозок и др. Компания занимает лидирующие позиции по продаже оконных и дверных систем для производителей самопередвигающейся техники (OEMs). «Эксель» имеет приблизительно четырехтысячный персонал и десять производственных комбинатов. Двадцать один процент персонала заводов являются членами профсоюза. Приведенный ниже пример касается вопроса создания хорошей, надежной базы для рабочих мест («gemba»). Он показывает, как «Эксель» решила проблему изменения корпоративной культуры путем разграничения ролей между менеджерами по отношению к рабочему персоналу, предоставляя рабочим дополнительные полномочия и обучение, и создавая различные инфраструктуры для решения поставленных задач. ^ Впервые компания «Эксель» приступила к воплощению концепции решения проблем («kaizen») в марте 1992 года, обратившись за помощью в Американский институт Кайзен («Kaizen Institute»). Мотивация для внедрения данной концепции решения проблем была очевидна. Без определенной стратегии в вопросе непрерывного совершенствования производства способность «Эксель» удерживать занимаемую позицию стала сомнительной. Компании нужно было что-то предпринять, чтобы удовлетворять возросшие требования заказчика по вопросам качества товаров, цене и срокам поставки. Чтобы узнать требования заказчика, в марте 1993 года «Эксель» создала корпоративную комиссию по выработке регламента. Эта комиссия имела различные функции: в ее состав вошли президент компании, три вице-президента по бизнес планированию, вице-президент по персоналу, три генеральных менеджера по вопросам производства, начальник производственного отдела, руководитель корпоративных покупок и вице-президент по ценным бумагам. Через год после внедрения концепции решения проблем («kaizen») в компании комиссия увидела впечатляющие результаты на 15 рабочих местах (gemba) производственных цехов. К впечатляющим результатам относилось увеличение производитель ности труда на 57 процентов, сокращением этапов процесса производства на 73 про цента (WIP), сокращение времени выполняемых работ на 78 процентов, сокращение площади, занимаемой под производство на 44 процента. Комиссия, работающая m концепции решения проблем, признала, что на некоторых рабочих местах произвол ственных цехов у рабочих повысился потенциал. Компания стремилась найти способ благодаря которому возросший потенциал и энтузиазм персонала некоторых рабочи мест стал нормой на всех рабочих местах. Проблема состояла в том, как обозначш культуру рабочих мест. Комиссия также хотела убедиться в том, что «Эксель» сможе работать по принципу концепции решения проблем («kaizen») в течение долгого Bpемени. Чтобы убедиться в этом, комиссия решила привлечь корпоративных и некорпоративных консультантов по данной концепции («kaizen») для управления процессом. Следуя принципам процесса «планирование-выполнение-проверка-действие» (PDCA), компания «Эксель» выделила компании, использующие концепцию решения проблем («kaizen»), для того, чтобы посмотреть, смогли ли они добиться роста потенциала и энтузиазма персонала рабочих мест (gemba) в производственных цехах, и если да, то, как они этого добились. (Рис. С).  ^ Планирование — выполнение — проверка — действие. В результате руководство компании выделило два главных фактора:• Поддержка руководством компании перераспределения обязанностей в коллективе. Предоставление рабочим дополнительных полномочий. Менеджеры компаний, чьи попытки использовать вышеназванную концепцию оказались удачными, пришли к выводу о необходимости изменить корпоративную культуру с позиции «верх-низ» на позицию поддержки. Новым решением руководства «Эксель» было выработка этапов и процессов, которые потребуются для оказания поддержки рабочему персоналу в вопросе изменения корпоративной культуры. Комиссия, занимающаяся концепцией решения проблем («kaizen»), предположила, что эту проблему можно решить с помощью изменения ролей и обязанностей в компании. (Рис. D). Следующим этапом в процессе изменения корпоративной культуры стало перераспределение ролей и обязанностей. Для этого процесса потребовалось детальное обучение и образование с целью помочь менеджерам и другим сотрудникам лучше понять их измененные роли и обязанности. Высшему руководству нужно было знать, почему это изменение было необходимо, и к чему оно приведет. Среднему руководству  РИСУНОК D. Смена ролей в корпоративной культуре и в обязанностях сотрудников нужно было определить, что необходимо изменить, и кого необходимо поддержать. А рабочему персоналу нужно было определить, как произойдут эти изменения, и выполнять новые обязанности. Команда, работающая по вопросу предоставления персоналу компании дополнительных полномочий, проводила ежемесячные совещания в течение десяти месяцев, каждое совещание продолжалось от трех до четырех часов. Компания «Эксель» знала, что количество ее клиентов сократилось и будет продолжать сокращаться, также как и поставки ее оборудования в течение последующих нескольких месяцев. Если на текущий момент количество компаний-заказчиков составило 1500, то в 2000 году их будет только 700. Все поставщики компании используют в своей работе такие механизмы, как статистический процесс контроля (SPC), некоторые из них - разработку цены (VE), и малая их часть - предоставление персоналу дополнительных полномочий. «Эксель» стремится занять лидирующие позиции в будущем и надеется, что принцип предоставления персоналу компании дополнительных полномочий поможет компании достичь цели. Понимание данного принципа во всех организациях разное. В понимании «Эксель» принцип предоставления персоналу дополнительных полномочий означает, что все сотрудники компании имеют право и обязанность улучшать качество своей работы в течение всего периода работы в компании, получать необходимую информацию и следовать всем методам процесса повышения качества. Процесс предоставления полномочий персоналу не является синонимом разделения управленческих обязанностей между персоналом, участие в принятии решений и внесении каких-либо изменений и т.п. Рисунок D дает иллюстрацию компонентов, входящих в принцип предоставления полномочий в компании «Эксель». Задачей команды по предоставлению полномочий персоналу «Эксель 2000» является предоставить компании «Эксель Индастриз» образовательную программу по теме «Тренинг по проблеме предоставления дополнительных полномочий персоналу компаний». Кроме того, компания пригласила группу профессионалов из «Института концепции решения проблем» Америки («Kaizen Institute»), а также команду персонала «Эксель» из представителей разных подразделений для создания команды «Эксель 2000». Она объединила опытных представителей всех сфер деятельности компании, включая администрирование, конструирование, производство, качество и кадры. Двух представителей из всех девяти заводов, принадлежащих «Эксель», также попросили принять участие в работе команды. Членов комиссии по выработке регламента концепции решения проблем (xeizen) обязали определить тему тренинга по проблеме предоставления полномочий, составить бюджет для тренинга на последующие пять лет, разработать курс обучения и выступить в качестве консультантов по вопросу внешнего вида пособий. Команда «Эксель 2000» разработала следующие модули: А. Команда по выработке первоначальных действий (команда, персонал и группы поддержки) .
С. Команда по стандартизации - «стандартизация-выполнение-проверка-действие» (SDCA)
Д. Совершенствовать процессы - «планирование-выполнение-проверка-действие» (PDCA)
В дополнение было разработано еще девять модулей обучения штата супервайзе-ров для управления процессом производства, контроля над профессиональным ростом сотрудников и команд, и интегрирования систем. Все перечисленные выше тренинги будут способствовать изменениям внутри компании «Эксель», направленным на совершенствование культуры компании. Компания может изменить корпоративную культуру с помощью предоставления командам полномочий по стандартизации, повышению качества, способу решения проблем, внедрения нововведений с целью наибольшего соответствия полученных результатов требованиям заказчика. Процессы «стандартизация-выполнение-проверка-действие» (SDCA) и «планирование-выполнение-проверка-действие» (PDCA) были разработаны командами с учетом многих особенностей. У компании есть самостоятельная команда и команды поддержки, эта поддержка и самостоятельность являются активными, а не пассивными. Уполномоченной команде была предоставлена команда-спонсор. Команда-спонсор является генеральным руководителем. Всем остальным командам предоставляется финансовая поддержка генерального руководства завода. Спонсоры определили следующие цели своей команды: дать гарантию, что финансовые средства используются на поддержку процесса разработки нововведений, осуществлять руководство командой инструкторов и будущих спонсоров, контролировать команды. Рисунок Е отображает процесс предоставления полномочий персоналу в компании «Эксель».  РИСУНОК Е Компоненты процесса наделения персонала полномочиями. Е представляет собой работу служащих в команде, с использованием данных с целью проведения улучшений и осознания значимости улучшений в процессе kaizen. ^ Когда команда «Эксель», работающая над программой предоставления рабочим дополнительных полномочий, разрабатывала материалы для проведения тренингов для команд из представителей производственных цехов, стала очевидной необходимость выработки дополнительных образовательных модулей для поддержки изменений, происходящих в корпоративной культуре. Кроме того, команда пришла к выводу, что обучение рабочего персонала производственных цехов, линейных супервайзеров (инструкторов), руководящего персонала является начальной фазой процесса. Команда предложила трехфазный подход, объединивший весь персонал компании. У команды разработчиков сложилось мнение, что дополнительное обучение в качестве поддержки, как производственных подразделений, так и корпоративных, могло бы помочь сконцентрировать усилия всех сотрудников на использовании своих полномочий непосредственно на рабочих местах и способствовать большему соответствию требованиям заказчиков «Эксель». Следующий шаг в процессе предоставления полномочий персоналу будет представлять вторую фазу: тренинг поддержки производственных процессов. Этот тренинг будет сконцентрирован на тренинге функциональных групп для того, чтобы поддержать команду, имеющую дополнительные полномочия. Роли и обязанности будут строго определены. Головная команда «Эксель 2000» проведет анализ того, что необходимо группам поддержки. Все неясные моменты будут выяснены, и тренинг будет направлен на оказание более действенной поддержки командам рабочих и сфокусирован на потребностях заказчиков. После завершения второй фазы третья фаза будет адресована тренингу корпоративных групп, то есть он будет сконцентрирован на тренинге технических и административных групп в целях поддержки заводов-производителей. Рис. F ^ Высшее руководство компании «Эксель» осознало, зачем необходимо изменение корпоративной культуры. Глобальная конкуренция заставляет постоянно совершенствовать качество, цену и транспортировку товара. Если компания «Эксель» потерпит неудачу в достижении целей, это станет угрозой возможности компании занять место независимой организации. Среднее руководящее звено пришло к ясным выводам, которые можно определить, как что необходимо изменить в корпоративной культуре. Благодаря усилиям  РИСУНОК F Процесс наделения рабочих полномочиями. «Команды Эксель 2000», среднее руководящее звено в настоящее время владеет процессом, навыками, знаниями, полученными на тренинге, необходимыми для раскрытия потенциала рабочего персонала компании. Рабочий персонал «Эксель» получил возможность определить, как внедрить изменения, и какими должны быть обязанности. Рабочие теперь имеют дополнительные права и обязанности в вопросе совершенствования своей работы, как части работы всей команды, владея всей информацией и соблюдая стандарты процесса производства. Успех компании «Эксель» в будущем напрямую связан с ответственностью высшего руководства, среднего руководящего звена и персонала рабочих. Вклад высшего руководства измеряется способностью руководить и поддерживать процесс. Работа среднего руководящего звена оценивается по его способности развивать чувство долга, обучая рабочих процессу и предоставляя свою поддержку. А вклад не руководящего персонала измеряется степенью, с которой они смогут осуществить изменения и выполнять свои обязанности.
|
плохо
1хорошо
1 Разместите кнопку на своём сайте или блоге: