Основные понятия концепции kaizen 13 icon

Основные понятия концепции kaizen 13


2 чел. помогло.
Смотрите также:
Основные понятия концепции kaizen 14...
Техническое задание на оказание услуг по разработке концепции инвестиционной политики...
Тема Территориальная организация населения: основные понятия и концепции...
Учебно-методический комплекс по дисциплине административное право для специальности (по оксо) 03...
Учебно-методический комплекс по дисциплине административное право для специальности (по оксо) 03...
Концепции и средства доступа к виртуальным мирам в образовании, культуре и искусстве...
Учебно-методический комплекс по дисциплине таможенное право для специальности 030501...
Учебно-методический комплекс по дисциплине таможенное право для специальности 030501...
Учебно-методический комплекс по дисциплине таможенное право для специальности 030501...
Контрольная работа темы курсовых работ гоу впо «удмуртский государственный университет» Кафедра...
Задачи, которые были поставлены в данной работе: Основные понятия в теории организации и ее роль...
Лекция 2 часа «Нас возвышающий обман»...



Загрузка...
страницы: 1   ...   12   13   14   15   16   17   18   19   ...   45
вернуться в начало
скачать
^

СИСТЕМА РАЦПРЕДЛОЖЕНИЙ И РАБОЧИЕ ГРУППЫ ПО КАЧЕСТВУ


Важной частью структуры дома рабочего места gemba являются система рацпред­ложений и кружки качества — доказательство того, что работники принимают актив­ное участие в системе решения проблем kaizen, а администрация успешно строит инф­раструктуру системы решения проблем kaizen. Существуют различия между система­ми рацпредложений в Японии и на Западе.

Несмотря на то, что американский стиль системы рацпредложений усилил эконо­мическую выгоду от внесения рацпредложений и обеспечил финансовые стимулы, япон­ский стиль усилил выгоду от повышения рабочего духа сотрудников при участии в процессе. За один год японский стиль вырос в два сегмента: индивидуальные рацпред­ложения и групповые рацпредложения, включая сформированные кружками качества группы JK {Jishu Kanri или независимое управление), группы обеспечения бездефект­ности производства (Zero Defect), и другие мероприятия с использованием групп.

Системы рацпредложений в настоящее время действуют на большинстве круп­ных производственных компаний и почти на половине малых и средних компаний. Вдобавок к формированию у работников стиля мышления kaizen (системы решения проблем), системы рацпредложений дают возможность рабочим высказываться своим руководителям, а также в своем кругу. В то же время они дают возможность админис­трации помочь сотрудникам разобраться со своими проблемами. Таким образом, рацп­редложения являются ценной возможностью для двунаправленного общения в мастер­ской, а также для саморазвития рабочего.

Вообще говоря, у японских менеджеров больше свободы во внедрении рацпред­ложений работников, чем у их западных коллег. Японские менеджеры желают вне­дрить перемену, если она внесет вклад в любую из следующих целей:

  • Упрощение работы.

  • Устранение тяжелой нудной работы.

  • Устранение неудобной работы.

  • Придание работе большей безопасности.

  • Придание работе большей производительности.

  • Улучшение качества товара.

  • Сбережение времени и средств.

Наблюдение японских менеджеров выглядит резко контрастным почти эксклю­зивной идее западных менеджеров относительно стоимости перемены и ее экономи­ческого результата.

Внедрение стандартизации часто упоминалось в этой книге. Когда сотрудники рабочего места gemba участвуют в системе решения проблем kaizen на рабочем месте gemba и получают новые и улучшенные стандарты, они естественно вырабатывают чувство владения этими стандартами, и поэтому у них появляется самодисциплина, чтобы следовать этим стандартам.

Если, с другой стороны, стандарты налагаются свыше администрацией, у сотруд­ников рабочего места gemba может появиться психологическое сопротивление соблю­дению этих стандартов. Возникает вопрос «мы или они». Это другая причина, по которой так важно занимать людей рабочего места gemba в таких мероприятиях по системе решения проблем kaizen, как системы рацпредложений и рабочие группы по качеству.
^

ПОСТРОЕНИЕ САМОДИСЦИПЛИНЫ


Нет нужды говорить, что самодисциплина является угловым камнем в управле­нии домом gemba. Работникам с самодисциплиной можно доверить отчет по времени работы; поддержание чистоты, порядка и безопасности в рабочей среде; и следование существующим стандартам для достижения целей QCD.

В своих семинарах по системе решения проблем kaizen я часто прошу участников написать, как можно помочь работникам развить самодисциплину. Вот некоторые из ответов:

  1. Поощряйте шаги вперед.

  2. Фиксируйте, когда работники выполняют работу правильно.

  3. Будьте открытыми для вопросов.

  4. Разработайте культуру, помогающую привести все в порядок.

  5. Делайте процесс открытым для улучшения стандартов.

  6. Проводите оценку стоимости.

  7. Поощряйте вовлечение потребителей.

  8. Внедряйте систему рацпредложений.

  9. Развивайте рабочие группы по качеству.




  1. Встраивайте системы поощрения.

  2. Ясно выражайте ожидания.

  3. Часто производите пересмотр процессов.

  4. Обеспечьте обратную связь по измерениям.

  5. Создавайте климат сотрудничества.

  6. Давайте точные инструкции относительно критериев.

  7. Участвуйте в установлении стандартов.

  8. Объясняйте причины.

  9. Будьте хорошим примером.

  10. Учите, как и почему.

  11. Делайте прогресс заметным.

  12. Устраняйте барьеры.

  13. Поощряйте здоровую конкуренцию.

  14. Создавайте среду, свободную от опасности.

Когда сотрудники на рабочем месте gemba участвуют в таких мероприятиях, как ведение хозяйства, устранение бесполезных действий muda и пересмотр стандартов, они немедленно начинают видеть большое количество пользы, производимой систе­мой решения проблем kaizen, и становятся первыми людьми, привносящими такие из­менения. Посредством такого процесса начинает меняться их поведение и отношение к делу.

Например, как уже отмечено в Главе 5, последним шагом в 5S является shitsuke (самодисциплина), и работники, которые прошли пять шагов до последнего, выраба­тывают у себя самодисциплину. У работника, участвующего в пересмотре и модерни­зации стандартов своей работы, в результате естественно возникает чувство владения таким стандартом, и он с желанием следует такому новому стандарту.

Похожим образом работники наконец приходят к самодисциплине по мере того, как они начинают принимать участие в других проектах системы решения проблем wizen и учиться на выполнении таких вещей, как устранение бесполезных действий nuda и визуальном управлении. Таким образом, самодисциплина переходит в "выпол-1ение каждым сотрудником своей работы согласно правилам, которые были ранее со-ласованы."

Самодисциплина - естественный сопутствующий товар, появляющийся при уча­стии в мероприятиях по системе решения проблем kaizen на рабочем месте gemba.

Визуальное управление является другим ключевым компонентом в фундаменте шма рабочего места gemba, и к его объяснению мы перейдем в Главе 8.

^

ГЛАВА ВОСЬМАЯ

ВИЗУАЛЬНОЕ УПРАВЛЕНИЕ


На рабочем месте gemba каждый день возникают отклонения разных видов. Су­ществуют две возможные ситуации на рабочем месте gemba: либо процесс под контро­лем, либо он вышел из-под контроля. Первая ситуация означает, что операции плав­ные; последняя ситуация вызывает трудности. Практика визуального управления вклю­чает в себя явную демонстрацию материальных объектов gembutsu, карт, списков и записей работы, так что и администрации, и рабочим постоянно напоминают обо всех элементах, отвечающих за успех в качестве, стоимости и доставке (QCD) — от демон­страции общей стратегии до производственных чисел, до списка новейших рацпред­ложений работников. Таким образом, визуальное управление составляет интеграль­ную часть фундамента дома рабочего места gemba.

^ ДЕЛАЯ ПРОБЛЕМЫ ЗАМЕТНЫМИ

Проблемы должны быть видимыми на рабочем месте gemba. Если отклонение нельзя обнаружить, никто не сможет управлять процессом. Таким образом, первым принципом визуального управления является помещение проблемы в центр внимания.

Если бракованные детали выходят из-под сломанного пуансона в прессе, и никто не замечает брак, то скоро придется столкнуться с горой бракованных деталей. Меха­низм, оборудованный устройством jidohka, однако, остановится в момент начала про­изводства брака. Остановка оборудования позволяет заметить проблему.

Когда постоялец отеля подходит к стойке и просит аспирина или список рестора­нов, расположенных неподалеку, неспособность отеля выполнить эти просьбы являет­ся отклонением. С помощью составления списка наиболее частых просьб постояльцев администрация отеля может узнать о недостатках сервиса, с которыми следует разоб­раться. Это и есть визуальное управление: придание отклонениям заметности для всех работников — менеджеров, руководителей и рабочих, — так что исправление ситуа­ции может начаться сразу.

Большое количество информации, берущей начало на рабочем месте gemba, про­ходит через многие управленческие слои перед тем, как достичь высшего руководства, и эта информация становится все более абстрактной и отдаленной от реальности по мере движения наверх. Однако там, где практикуется визуальное управление, менед­жер может увидеть проблемы сразу, как только он зайдет на рабочее место gemba, и потому может дать инструкции без задержек, в реальном времени. Способы визуаль­ного управления позволяют сотрудникам рабочего места gemba решить такие пробле­мы.

Лучшее, что может произойти на рабочем месте gemba производственной компа­нии, так это остановка лини при обнаружении отклонения. Таиичи Оно однажды ска­зал, что сборочная линия, которая никогда не останавливается, либо совершенна (это, конечно, невозможно), либо невероятно плоха. Когда линия останавливается, все по­нимают, что возникла проблема, и делают все, чтобы гарантировать, что линия по этой причине больше не будет останавливаться. Остановка линии является одним из луч­ших примеров визуального управления на рабочем месте gemba.


^ HE ТЕРЯЙТЕ СВЯЗЬ С ДЕЙСТВИТЕЛЬНОСТЬЮ

Если первой причиной существования визуального управления является прида­ние видимости проблемам, второй причиной является помощь рабочим и руководите­лям в том, чтобы остаться в прямом контакте с действительностью рабочего места gemba. Визуальное управление является практическим методом определения того, все ли под контролем, и предупреждения в том случае, если возникает отклонение. Когда визуальное управление работает, каждый человек на рабочем месте gemba может уп­равлять и улучшать процессы с целью осуществления QCD.




оставить комментарий
страница16/45
Дата18.10.2011
Размер5.3 Mb.
ТипДокументы, Образовательные материалы
Добавить документ в свой блог или на сайт

страницы: 1   ...   12   13   14   15   16   17   18   19   ...   45
плохо
  1
хорошо
  1
Ваша оценка:
Разместите кнопку на своём сайте или блоге:
rudocs.exdat.com

Загрузка...
База данных защищена авторским правом ©exdat 2000-2017
При копировании материала укажите ссылку
обратиться к администрации
Анализ
Справочники
Сценарии
Рефераты
Курсовые работы
Авторефераты
Программы
Методички
Документы
Понятия

опубликовать
Загрузка...
Документы

Рейтинг@Mail.ru
наверх