Курсовая работа по предмету: менеджмент на тему: разработка коммуникационного процесса icon

Курсовая работа по предмету: менеджмент на тему: разработка коммуникационного процесса


Смотрите также:
Свойства коммуникационного процесса в средствах массовой коммуникации...
Курсовая работа по предмету: менеджмент на тему: деловая культура сша, великобритании и японии...
Курсовая работа по предмету: менеджмент на тему: деловая культура сша, великобритании и японии...
Курсовая работа по архивоведению по теме: «Менеджмент в архивах»...
Методические указания по выполнению курсовой работы по дисциплине Стратегический менеджмент для...
Курсовая работа на тему: «Разработка стратегии организации»...
Курсовая работа на тему: «Транспортные сети. Задача о максимальном потоке в сети»...
Курсовая работа по дисциплине «Менеджмент» на тему: «Значение мотивации в современном...
Курсовая работа по дисциплине «Основы бизнеса»...
Курсовая работа является одним из важнейших этапов учебного процесса...
Курсовая работа по курсу "Разработка и администрирование web-узлов"...
Курсовая работа По предмету: Основы электроники и схемотехники На тему: «Четырехполюсник»...



Загрузка...
страницы:   1   2   3   4   5
скачать
МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

КАЗАНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ

КАФЕДРА МАРКЕТИНГА И ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ


КУРСОВАЯ РАБОТА

по предмету: МЕНЕДЖМЕНТ

На тему: РАЗРАБОТКА КОММУНИКАЦИОННОГО ПРОЦЕССА


Выполнил:

студент факультета экономики, управления и права

3 курса заочного отделения

гр. № 325381

Шифр


Казань 2008


СОДЕРЖАНИЕ

Введение…………………………………………………………………..3

  1. Коммуникации как связующие процесса управления

    1. 1.1. Коммуникационные сети организации....……………………....5

    2. 1.2. Коммуникационный процесс в организациях………………….9

    3. 1.3. Элементы и этапы процесса коммуникации…………………..13

  2. Преграды, возникающие на пути процесса

коммуникаций и методы их совершенствования

2.1. Преграды на пути межличностных коммуникаций ..………19

2.2. Преграды в организационных коммуникациях

и способы совершенствования информационного

обмена в организации……………………………………….29

2.3. Управление коммуникациями в McKesson Corporation…..34

  1. Анализ коммуникативного процесса ОАО «Ак Барс-Мед»

3.1. Технико-экономическая характеристика ОАО

«Ак Барс-Мед»…………………………………………….……37

3.2. Анализ этапов коммуникационного процесса в ОАО

«Ак Барс-Мед»………………………………………………..….43

3.3. Коммуникационные барьеры и их значение в работе

ОАО «Ак Барс-Мед»……………………………………………..48

3.4. Анализ коммуникационных сетей в ОАО «Ак Барс-Мед»…..55

  1. Пути улучшения коммуникационного процесса в ОАО

«Ак Барс-Мед»………………………………………………………62


Заключение……………………………………………………………..76


Список использованной литературы………………………………….78

Введение

Данная курсовая работа посвящена коммуникациям - тому, чем каждый из нас занимается ежедневно, но над чем мало кто задумывается. Переоценить важ­ность коммуникаций в менеджменте невозможно. Почти все, что делают менеджеры, чтобы облег­чить организации достижение ее целей, требует эффективных коммуникаций. Понятно, что если люди не могут обмениваться информацией, они не могут совместно трудиться, ставить перед со­бой общие цели и достигать их. Но, как вы узнаете из этой курсовой работы, коммуникации - очень сложный процесс, состоящий из взаимозависимых этапов, каждый из которых чрезвычайно важен. Каждый этап представляет собой пункт, который может полностью утратить смысл, если четко и тщатель­но не продумать, что и как делается.

От того, насколько грамотно постро­ено общение, зависят результативность переговоров, сте­пень взаимопонимания с партнерами, сотрудниками, морально-психо­логический климат в организации. Практически все про­блемы бизнеса тем или иным образом связаны с общени­ем — процессом передачи идей, мыслей, чувств, доведе­ния их до понимания другими людьми.

Понимание процессов передачи информации, законо­мерностей, существующих в этих процессах, выработка навыков эффективного взаимодействия с людьми необ­ходимы менеджеру любого уровня. Сегодня опытный ру­ководитель тратит большую часть рабочего времени не на решение финансовых, технических или организаци­онных проблем, а на решение психологических задач, воз­никающих в процессе общения с подчиненными, коллегами и начальством. Менеджеры расхо­дуют на различные виды общения в среднем 80 % своего рабочего времени.

Цель данной работы — ознакомить с природой и сложностями коммуникаций, с потенциальными западнями на пути к пониманию сути сообщений, а также с тем, что можно предпринять, чтобы более эффективно обмениваться информацией как среди менеджеров, так и за пределами их круга.

В первой части курсовой работы рассматриваются сущность коммуникации, ее виды, коммуникационные процессы, пронизывающие любую организацию, а также элементы и этапы этого процесса.

Вторая часть содержит описание сложностей, возникающих на пути процесса коммуникаций и методы совершенствования информационного обмена.


^ 1. Коммуникации как связующие процесса управления


    1. Коммуникационные сети организации

Процесс взаимодействия взаимозависимых и взаимовлияющих рыночных субъектов носит название коммуникация. Существует до­статочное количество определений этого понятия, но в основном они сводятся к следующему: во-первых, коммуникация - это процесс пе­редачи информации, во-вторых, процесс, посредством которого неко­торая идея передается от источника к получателю с целью изменить поведение последнего. Таким образом, основная цель коммуникации заключается в убеждении, контроле и общении.

Коммуникация (от лат. «communicatio» - сообщение, передача) ­это общение, обмен мыслями, сведениями, идеями, передача того или иного содержания от одного сознания (коллективного или индивиду­ального) к другому посредством знаков, зафиксированных на матери­альных носителях. Коммуникация представляет собой социальный процесс, отражающий общественную структуру и выполняющий в ней связующую функцию.

Коммуникация, как и любое социальное явление, представляет собой сложный процесс, который может быть описан с различных сто­рон. Ее рас­сматривают как сферу деятельности, аспект технологии, культуру субъектных отношений и т.д.

Таким образом, в простейшем случае коммуникацию можно пред­ставить как взаимодействие между экономическими агентами (субъек­тами), опосредованное некоторым объектом (сообщением). Поэтому коммуникация целесообразна (функциональна) и включает перемеще­ние материи и сообщений. Различают следующие типы коммуникации (рис. 1): пространственную (транспортную) и смысловую (семанти­ческую), которая в свою очередь подразделяется на внутреннюю (внут­рисубъектную) и внешнюю (социальную). Социальная коммуникация может быть описана на трех уровнях: массовом, групповом и межсубъ­ектном (последние два уровня представляют интерес для микроэкономики).




Рис.1. Типы коммуникации

С другой стороны, коммуникация может быть рассмотрена как про­цесс, который развивается во времени под воздействием стихийных сил или целенаправленных сил, исходящих от субъекта. Различают следующие формы коммуникационной деятельности, которые опре­деляются их целями: субъект субъективные (общение), характеризу­ются как равноправные взаимоотношения; субъект - объектные (уп­равление), выражаются в виде таких форм как приказ, обучение, вну­шение; объект - субъектные (подражание), характеризующиеся как самоуправление.

Заслуживает внимания более подробное рассмотрение линейной модели коммуникации как процесса взаимодействия двух экономичес­ких субъектов (агентов). При этом выделяют следующие его составные части (рис. 2.): передающую - коммуникант (субъект, агент, передат­чик); передаваемую - объект; принимающую - реципиент (субъект, агент, приемник).



Рис.2. Простейшая схема коммуникации

В данной линейной модели понятие эффективной коммуникации связано с коммуникантом и предполагает получение достоверной ин­формации реципиентом, адекватное ее понимание, и ответную его реакцию в соответствии с прогнозом отправителя. Эффективность всей системы коммуникации может быть повышена путем уменьшения уровня помех воздействующих на канал передачи сообщении путем дублирования сообщения, его кодирования, улучшения качества кана­ла связи. Поскольку рассматриваемая модель - линейная (упрощен­ная, однонаправленная), то ей присущи определенные недостатки: она не отражает таких свойства, характерных для коммуникации, как ди­намичность и двунаправленность; она не учитывает то, что коммуникация - это сложный процесс, возникающий между многими элементами, которые оказывают влияние друг на друга.

На базе упрощенной линейной модели коммуникации рассмотрим предложенную нами системную модель, в которой коммуни­кационный процесс представляется не как монолог, а как равноправ­ный диалог. Наряду с коммуникационными процессами ведущую роль в такой модели начинают играть информационные взаимодействия.

При рассмотрении системной модели информационно-коммуника­ционных процессов выделим следующие ее части: передающую - ком­муникант, являющуюся источником сообщений; передаваемую - со­общение S1 (t), которое формируется (кодируется К1) с помощью сим­волов, канал 1 - путь (средство) физической передачи сообщения, в котором действует помеха ؏1(t), искажающая сообщение; принимаю­щую - реципиент, получающий искаженное каналом сообщение S2(t) и расшифровывающий его с помощью декодера д1; обратную связь, по которой передается реакция получателя на принятое сообщение, она может быть описана цепочкой S4(t) = Sз(t) + ؏2(t).

Предложенная системная модель информационно-коммуникаци­онных процессов может быть использована для описания взаимодей­ствия агентов при последовательном обмене сообщениями, в котором каждое последующее из них основывается на предыдущем, а коммуни­кант и реципиент меняются ролями. Возможны различные модифика­ции данной модели. Например, при ее использовании в маркетинговой среде трансформированная модель может описывать случаи, когда ре­ципиент 1 и коммуникант 2 объединяются и изучают активное пове­дение целевых клиентов. Объединение каналов передачи сообщений приводит к построению новой модели (Newcomb's Symmetry Model ­NSM), а акцентирование внимания на вносимых ими искажениях, к ее трансформации в другую модель (Shannon and Weaver Mathematical Theory of Communication - SWMTC).

Наличие коммуникационного канала (КК) - обязательное условие любой коммуникационной деятельности. Канал КК обеспечивает дви­жение материальной формы сообщений (а не смыслов) в физическом пространстве и астрономическом времени и является материально-­техническим средством. Информационные процессы обеспечивают движение смыслов в социальном пространстве и отражают духовную деятельность.

Различают естественные и искусственные коммуникационные ка­налы и средства. Естественные КК присущи человеку и обеспечивают передачу информации на вербальном (речевом) и невербальном (эмо­циональном) уровнях. Искусственные КК используются тогда, когда два агента лишены информационного взаимодействия через непосред­ственный контакт, они делятся на визуальные, устные, документаль­ные, электронные и их комбинации.

Рассмотрение сущности управления коммуникацией предполагает представлять объект и субъект управления как целостную единую си­стему. Такой методологический подход предполагает два вида управления: средствами коммуникации и людьми, участвующими в осу­ществлении коммуникаций. Управление коммуникациями - это управ­ление взаимоотношениями между людьми, которые в своих коммуни­кациях управляют их средствами. Как всякая система управления, оно предполагает осуществление комплекса функций: планирования, орга­низации, учета, мотивации и контроля.

Под управлением процессом коммуникациями следует понимать ком­плекс воздействий на их средства и работников, осуществляющих этот процесс. При этом человек выступает как субъект управления, а ком­муникация (ее средства) - как объект. Такой комплекс включает про­ведение всех функций управления как на каждом из уровней на самом предприятии, так и в рыночной сети.

Таким образом, с одной стороны, постоянный рост объемов инфор­мации о взаимодействиях предприятий в условиях рыночной среды требует совершенствования информационных технологий, а, с другой стороны, дальнейшее развитие рынка породило маркетинг взаимодей­cтвия, в основе которого лежат процессы коммуникации [1].


    1. ^ Коммуникационный процесс в организациях

Процесс коммуникации и эффективность менеджмента. Согласно исследованиям менеджеры затрачивают на коммуникации 50-90% своего времени. Это может показаться невероятным, но, если учесть, что менеджеру приходится общаться, исполняя роли межличностного обще­ния, информационные роли и роли, связанные с принятием решений, а также для выполнения всех управленческих функций, все становится на свои места. Именно потому, что коммуникации являются неотъемлемой частью всех основных видов де­ятельности менеджера, их называют связующим процессом.

Все три основные ролевые установки менеджеров и все четыре основные управ­ленческие функции нацелены на формулировку организационных целей и их дости­жeниe, и степень реализации этих целей, как правило, напрямую зависит от качества коммуникаций. Следовательно, эффективные коммуникации просто необходимы для успеха как отдельного работника, так и организации в целом.

Однако, хотя важнейшая роль коммуникаций в успехе организаций признается всеми, опросы показывают, что, по мнению 73% американских, 63% английских и 85% японских менеджеров, именно неэффективные коммуникации сегодня стано­вятся основным барьером на пути достижения организационных целей. Еще один опрос почти 250 тысяч работников из двух тысяч компаний выявил, что коммуни­кации - одна из серьезнейших проблем организаций. Разобравшись в сути комму­никаций на личностном и организационном уровнях, вы научитесь снижать веро­ятность неэффективного общения и станете более эффективными менеджерами. Эффективный менеджер - это менеджер, который эффективен именно в сфере коммуникаций. Такой управленец знаком с природой коммуникационного процес­са, обладает отличными навыками устного и письменного общения и понимает, как на качество коммуникаций влияет среда.

Начнем с анализа коммуникационного процесса в организациях.

Когда заходит речь о коммуникациях в организации, прежде всего, на ум прихо­дят люди, общающиеся друг с другом лично или на собраниях, беседующие по теле­фону или читающие либо составляющие служебные записки, письма и отчеты. Но, хотя все это действительно составляет основную часть организационных коммуни­каций, это намного более распространенный и сложный процесс. Начнём обсуждение с исследования того, где необходимы эффективные коммуникации как в организации, так и за ее пределами.

^ Коммуникации между организацией и ее средой. Если бы надо было про­анализировать, о чем действительно говорят и пишут и что читают люди в организа­ции, прежде всего, следовало бы сосредоточить внимание на вопросах, связанных с требованиями внешней среды, которые влияют или будут влиять на организацию в будущем.

Например, в 1982, а затем в 1985 году, выявив яд в ампулах препарата Tylenol, руководству Johпsoп & Johпsoп необходимо было наладить эффективные коммуникации с такими группами, как СМИ, потребители, дистрибьюторы и Управление по контро­лю за продуктами и лекарствами США. Кроме того, информацию необходимо было донести до менеджеров среднего звена, управляющих лабораториями и заводами по всему миру. Эти менеджеры, в свою очередь, должны были наладить коммуникации с менеджерами низового уровня. И наконец, руководству надо было оповестить о воз­никшей проблеме всех сотрудников фирмы. Благодаря комбинации разных средств коммуникации - совещаний, служебных записок, телефонных бесед, формальных отчетов и т.д. - компания довольно быстро донесла эту важную информацию до всех заинтересованных лиц.

Для коммуникаций с заинтересованными лицами организации используют целый арсенал инструментов. Так, к текущим и потенциальным потребителям они обраща­ются с помощью рекламы и других программ стимулирования сбыта. В сфере свя­зей с общественностью основное внимание уделяется формированию позитивного имиджа фирмы на местном, общенациональном или международном уровне. Чтобы выполнять требования государственных органов управления, компаниям приходит­ся составлять подробные письменные отчеты, содержащие информацию о финан­coвом состоянии и маркетинговых мероприятиях, об условиях труда, возможностях карьерного роста, льготах и т.д. Кроме того, организации пытаются влиять на буду­щие законы и нормы, привлекая лоббистов и заручаясь поддержкой разных полити­ческих групп. Организация, в которой действует профсоюз, вынуждена общаться с законными представителями наемных работников. Если же профсоюза нет, она, как правило, постоянно доносит до персонала сведения о выгодах такой ситуации. Все это - лишь несколько способов коммуникации, которые организации используют, реагируя на события и факторы внешней среды. Хотелось бы еще раз подчеркнуть, что дискуссии, собрания, телефонные разговоры, служебные записки, отчеты и про­чие виды общения внутри организации зачастую являются реакцией на возможности или проблемы, возникающие во внешней среде [2].

^ Межуровневые коммуникации в организациях

Инфор­мация перемещается внутри организации с уровня на уровень в рамках вертикальных коммуникаций. Она может передаваться по нисходящей, т. е. с высших уровней на низшие. Таким путем подчиненным уровням управления сообщается о текущих задачах, изменении приоритетов, конкретных заданиях, рекомендуемых процедурах и т. п. Например, вице-президент по производству может сообщать управляющему заводом (руко­водителю среднего уровня) о предстоящих изменениях в производстве продукта. В свою очередь, управляющий заводом должен проинформировать подчиненных ему руководителей об особенностях готовящихся изменений [3].

Помимо обмена по нисходящей, организация нуждается в коммуникациях по восходящей.

^ Коммуникации по восходящей, т. е. снизу вверх, также выполняют функ­цию оповещения верха о том, что делается на низших уровнях. Таким путем руко­водство узнает о текущих или назревающих проблемах и предлагает возможные варианты исправления положения дел.

^ Коммуникации между различными отделами (подразделениями). В до­полнение к обмену информацией по нисходящей или восходящей организации нуждаются в горизонтальных коммуникациях. Организация состоит из мно­жества подразделений, поэтому обмен информацией между ними нужен для коор­динации задач и действий. Поскольку организация — это система взаимосвязанных элементов, руководство должно добиваться, чтобы специализированные элементы работали совместно, продвигая организацию в нужном направлении. Дополнительные выгоды от коммуникаций по горизонтали заключаются в формировании равноправных отношений.

^ Коммуникации между менеджером и подчиненными. Возможно, самым явным элементом коммуникаций в организации является об­щение между менеджерами и их подчиненными. Хотя они относятся к вертикальным коммуникациям, о которых мы уже говорили, мы рассмотрим их отдельно, посколь­ку они составляют львиную долю управленческих коммуникаций (как показали ис­следования, две трети).

Форм таких Коммуникаций существует очень много: разъяснение задачи объяс­нение приоритетов и ожиданий; привлечение работника к решению задач 'отдела; обсуждение проблем эффективности; совершенствование и развитие подчиненных' сбор информации о потенциальных или реальных проблемах; оповещение людей о предстоящих изменениях, ознакомление с идеями подчиненных и т.д.

Коммуникации между менеджером и рабочей группой. Кроме коммуникаций между менеджером и подчиненным, в организации сущес­твуют также коммуникации между менеджером и его рабочей группой, нацеленные на повышение её эффективности. Поскольку в этом процессе участвуют все члены группы, каждый имеет возможность поделиться мыслями о новых задачах и приори­тетах отдела, о том, как работать сообща, о предстоящих изменениях и их возможных последствиях для данной группы и других подразделений, о проблемах и достижениях и о новаторских идеях.

Кроме того, иногда рабочая группа собирается для обсуждения разных проблем и вопросов без участия менеджера. Как уже говорилось, такие взаимоотношения кол­лег одного уровня способствуют повышению удовлетворенности сотрудников своей работой [4].


    1. Элементы и этапы процесса коммуникации

В процессе обмена информацией можно выделить четыре базовых элемента.

1.Отправитель (источник)

  1. Сообщение

  2. Канал

  3. Получатель

Рассмотрим каждый из названных компонентов в этой структуре.

Отправитель (источник) — создатель сообщения, лицо, которое сооб­щает информацию и передает ее. Источником может быть:

  • организация;

  • индивид;

  • группа индивидов.

Сообщение — информация, которую источник переда­ет получателю. Большинство сообщений передается в вер­бальной (словесной) форме, но сообщение может быть и невербальным (жесты, мимика, графические изображения). Идея, которую хочет отправитель передавать, кодируется, т.е. преобразуется в слова, жесты, интонацию. Кодирова­ние превращает идею в сообщение.

Канал — средство, с помощью которого сообщение пе­редается от источника к получателю. Общеизвестные кана­лы — передача речи и письменных материалов, электронная почта, видеоленты и т.д. Важно правильно выбрать канал. Чтобы обмен информацией был эффективным, ка­нал должен соответствовать идее, зародившейся на первом этапе, быть совместимым с типом символов, используе­мых для кодирования [5, с.261].

Примеры неправильного выбора руководителем каналов:

а) Руководитель хочет указать подчиненному на его плохую работу, допускаемые им ошибки и нарушения и делает это во время легкой беседы за чашкой кофе или посылает ему записку. Понятно, что по этим каналам передать идею о серьезности нарушений подчиненного не удастся. Здесь следует выбрать такие каналы, как официальное письмо или совещание.

б) Руководитель хочет отметить особые достижения подчиненного и направляет ему служебную записку. В этом случае эффективными каналами будут другие: разговор с подчиненным, а затем официальное письмо с выражением благодарности.

Получатель — лицо, которому предназначена инфор­мация. Ради получателя и происходит коммуникация. По­лучатель декодирует сообщение. Декодирование — это пе­ревод символов отправителя в мысли получателя. Если сим­волы, выбранные отправителем, имеют точно такое же зна­чение для получателя, то он будет знать, что именно имел в виду отправитель.

При обмене информацией отправитель и получатель проходят

несколько взаимо­связанных этапов. Их задача — составить сообщение и использовать канал для его передачи таким образом, чтобы обе стороны поняли и разделили исходную идею. Это трудно, ибо каждый этап является одновременно точкой, в которой смысл может быть искажен или полностью утрачен. Указанные взаимосвязанные этапы таковы:

  1. зарождение идеи;

  2. кодирование и выбор канала;

  3. передача;

  4. декодирование.

Эти этапы проиллюстрированы на рис. 3 в виде простой модели процесса коммуникаций [6, с.191].



Рис.3. Простая модель процесса обмена информацией


Хотя весь процесс коммуникаций часто завершается за несколько секунд, что за­трудняет выделение его этапов, мы проанализируем эти этапы, чтобы показать, ка­кие проблемы могут возникать в разных точках.

^ Зарождение идеи. Обмен информацией начинается с формулирования идеи или отбора информации. Отправитель решает, какую значимую идею или сооб­щение следует сделать предметом обмена.

Важно помнить, что идея еще не трансформирована в слова или не приобрела другой такой формы, в которой она послужит обмену информации. Отправитель решил только, какую именно концепцию он хочет сделать предметом обмена информацией. Чтобы осуществить обмен эффективно, он должен принять в расчет множество факторов. К примеру, руководитель, желающий обменяться информацией об оценке результатов работы, должен четко понимать, что идея состоит в том, чтобы сообщить подчиненным конкретную информацию об их сильных и слабых сторонах и о том, как можно улучшить результаты их работы. Идея не может заключаться в смутных общих похвалах или критике поведения подчиненных.

Этот пример показывает также связь между восприятием и коммуникацией. У руководителя, который считает подчиненных способными к развитию и совер­шенствованию, а значит, нуждающимися в информации с оценкой результатов их работы, скорее всего, найдутся дельные позитивные идеи для обмена информацией на указанную тему по существу. Управляющий, который воспринимает подчинен­ных как детей, ждущих, чтобы их поправляли и направляли, скорее всего, заложит в свои идеи критицизм отрицательного свойства, свойственный такому образу мышления.

^ Кодирование и выбор канала. Прежде чем передать идею, отправитель дол­жен с помощью символов закодировать ее, использовав для этого слова, интона­ции и жесты (язык тела). Такое кодирование превращает идею в сообщение.

Отправитель должен также выбрать канал, совместимый с типом символов, использованных для кодирования. К некоторым общеизвестным каналам относятся передача речи и письменных материалов, а также электронные средства связи, включая компьютерные сети, электронную почту, видеоленты и видеоконферен­ции. Если канал непригоден для физического воплощения символов, передача не­возможна. Картина иногда достойна тысячи слов, но не при передаче сообщения по телефону. Подобным образом может быть неосуществим одновременный раз­говор со всеми работниками сразу. Можно разослать памятные записки, предва­ряющие собрания небольших групп, для обеспечения понимания сообщения и приобщения к проблеме.

Если канал не слишком соответствует идее, зародившейся на первом этапе, обмен информацией будет менее эффективен. Например, руководитель хочет предупредить подчиненного о недозволенности допущенных последним серьез­ных нарушений мер безопасности и делает это во время легкой беседы за чашкой кофе или послав ему записку по случаю. Однако по этим каналам, вероятно, не удастся передать идею серьезности нарушений столь же эффективно, как офи­циальным письмом или на совещании. Подобным образом направление подчи­ненной записки об исключительности ее достижения не передаст идею о том, насколько важен сделанный ею вклад в работу, и не будет в той же мере эффектив­ным, как прямой разговор с последующим официальным письмом с выражением благодарности, а также с премией.

Выбор средства сообщения не должен ограничиваться единственным каналом. Часто желательно использовать два или большее число средств коммуникаций в сочетании. Процесс усложняется, поскольку отправителю приходится устанавли­вать последовательность использования этих средств и определять временные интервалы в последовательности передачи информации. Тем не менее исследова­ния показывают, что одновременное использование средств обмена устной и письменной информацией обычно эффективнее, чем, скажем, только обмен пись­менной информацией.

Передача. На третьем этапе отправитель использует канал для доставки сообще­ния (закодированной идеи или совокупности идей) получателю. Речь идет о физи­ческой передаче сообщения, которую многие люди по ошибке и принимают за сам процесс коммуникаций. В то же время, как мы видели, передача является лишь одним из важнейших этапов, через которые необходимо пройти, чтобы донести идею до другого лица.

Декодирование. После передачи сообщения отправителем получатель декоди­рует его. Декодирование — это перевод символов отправителя в мысли получателя. Если символы, выбранные отправителем, имеют точно такое же значение для получателя, последний будет знать, что именно имел в виду отправитель, когда формулировалась его идея. Если реакции на идею не требуется, процесс обмена информацией на этом должен завершиться.

Однако по ряду причин, получатель может при­дать несколько иной, чем в голове отправителя, смысл сообщению. С точки зрения руководителя, обмен информацией следует считать эффективным, если получа­тель продемонстрировал понимание идеи, произведя действия, которых ждал от него отправитель [6, с.194].

Прежде чем рассматривать коммуникационные процессы в организациях, а также различные препятствия на пути обмена информацией, необходимо усвоить две важные концепции — обратной связи и помех.

При наличии обратной связи отправитель и получатель меня­ются коммуникативными ролями. Изначальный получатель становится отправителем и проходит через все этапы процесса обмена информацией для передачи своего отклика начальному отправителю, который теперь играет роль получателя.

Обратная связь может способствовать значительному повышению эффектив­ности обмена управленческой информацией. Согласно ряду исследований двусто­ронний обмен информацией (при наличии возможностей для обратной связи) по сравнению с односторонним (обратная связь отсутствует), хотя и протекает медленнее, тем не менее эффективнее снимает напряжения, более точен и повы­шает уверенность в правильности интерпретации сообщений.

Обратная связь заметно повышает шансы на эффективный обмен инфор­мацией, позволяя обеим сторонам подавлять шум. На языке теории передачи информации шумом называют то, что искажает смысл. Источники шума, кото­рые могут создавать преграды на пути обмена информацией, варьируют от языка (в вербальном или невербальном оформлении) до различий в восприятии, из-за которых может изменяться смысл в процессах кодирования и декодирования, и до различий в организационном статусе между руководителем и подчиненным, кото­рые могут затруднять точную передачу информации.

Определенные шумы присутствуют всегда, поэтому на каждом этапе процесса обмена информацией происходит некоторое искажение смысла. Обычно мы ухит­ряемся преодолеть шум и передать наше сообщение. Однако высокий уровень шума определенно приведет к заметной утрате смысла и может полностью блоки­ровать попытку установления информационного обмена. С позиций руководителя это должно обусловить снижение степени достижения целей в соответствии с передаваемой информацией. В приложении 1 процесс обмена информацией представ­лен как система с обратной связью и шумом [1].


  1. ^ Преграды, возникающие на пути процесса коммуникаций

и методы их совершенствования

    1. Преграды на пути межличностных коммуникаций

Рассмотрение межличностных барьеров сосредоточено на 1) восприятии, 2) семантике, 3) обмене невербальной информацией, 4) некачественной обратной связи и 5) плохом слушании. Рассмотрев эти факторы, дадим рекомендации по повышению эффективности ваших межличностных информационных обменов.

^ Преграды, обусловленные восприятием. Руководитель должен иметь представление о процессе восприятия, поскольку именно этот процесс определяет "реальность для индивида". Люди реагируют не на то, что в действительности происходит в их окружении, а на то, что воспри­нимается как происходящее. Учет некоторых факторов из числа влияющих на восприятие в процессе обмена информацией позволяет не допустить снижения эффективности коммуникаций, своевременно устранив преграды, обусловленные восприятием.

Одна из таких преград возникает по причине конфликта между сферами компе­тенции, основами суждений отправителя и получателя. Люди могут интерпретиро­вать одну и ту же информацию по-разному в зависимости от накопленного опыта. Например, в организации, занимающейся розничной торговлей, управляющие и специалисты по сбыту могут придерживаться разных взглядов на то, как наилучшим образом освобождать от товаров торговые площади магазинов. В производствен­ной организации специалисты по маркетингу могут считать, что активизация сбыта за счет расширения ассортимента важнее, чем снижение издержек производства в результате большей стандартизации продукции. В то же самое время производст­венники могут мыслить и генерировать идеи для обмена информацией, исходя из противоположной точки зрения.

Расхождение между основами суждений может становиться причиной избира­тельного восприятия информации в зависимости от круга интересов, потребно­стей, эмоционального состояния и внешнего окружения людей. Эта характеристика исключительно важная для обмена информацией. Из нее следует, что во многих случаях люди воспринимают только часть сообщения, полученного ими в физи­ческом смысле. Трудности организаций в обмене информацией приписаны раз­личию людей по признаку интерпретации получаемых ими сообщений. Как следствие идеи, закодированные отправителем, могут оказываться искаженными и не полностью понятыми.

Информация, вступающая в противоречие с нашим опытом или ранее усвоен­ными понятиями, зачастую либо полностью отторгается, либо искажается в соот­ветствии с этими опытом или понятиями.

Еще одна причина трудностей восприятия в процессе коммуникаций состоит в существовании преград, обусловленных социальными установками людей. Установки могут смещать восприятие людей и влиять на их поведение. Если мы имеем неудачный опыт взаимодействия с определенными работниками или отделами, по всей вероятности, на процесс обмена информацией влияют установки людей. Предположим, например, что один из сотрудни­ков является к руководителю с предложением улучшить обслуживание потребителей. Допус­тим далее, что во время последнего с ним обмена информацией руководитель обсуж­дал его склонность превышать лимиты представительских расходов. Из-за нега­тивного отношения к нему, которое могло сформироваться у руководителя при предыдущем разговоре, вполне вероятно, руководитель не услышит его идею полностью. Возможно также, что он завысил свои представительские расходы, пригласив на обед с вином перспективного клиента. Может быть, он считал, что таким путем ему удастся зна­чительно увеличить объем сбыта отдела. Если позиция руководителя в отношении лимитов на представительские расходы сводится к тому, что "превышение лимита всегда свидетельствует о слабом контроле за отпускаемыми средствами", то руководитель, скорее всего, не поймет его взгляд на положение дел. Два этих случая информа­ционного обмена могут стать началом плохих взаимоотношений между руководителем и подчиненным.

Указанный пример иллюстрирует влияние, которое коммуникационный климат может иметь на взаимоотношения между руководителем и подчиненным. Эти взаимоотношения формируются в зависимости от того, как каждый дейст­вует по отношению к другому в различных взаимодействиях и информационных обменах. От позитивной или негативной окрашенности возникающих при этом ощущений будут зависеть частота контактов двух людей и стиль сообщения, кото­рый каждый изберет по отношению к другому в будущем. Руководитель, не сози­дающий позитивно окрашенный климат в отношениях с другими, получит в дальнейшем урезанный обмен информацией с сотрудниками. Со временем может сложиться обстановка недоверия и самозащиты. Согласно исследова­ниям в атмосфере доверия растут информационные потоки и точность информа­ции в обменах ею между людьми в организации. В одном из исследований уста­новлено, что, если руководители открыты и честны со своими сотрудниками, последние в обмене информацией отвечают первым тем же самым. Чем выше открытость одного или обоих людей, участвующих в обмене информацией, тем ощутимее удовлетворение от контакта.

^ Семантические барьер. Целью комму­никаций является обеспечение понимания информации, служащей предметом обмена, т. е. сообщения. Вступая в информационный контакт и используя символы, люди пытаются обмениваться информацией и добиваться ее понимания. К исполь­зуемым символам относятся слова, жесты и интонации. Именно этими симво­лами обмениваются люди в процессе коммуникации. Отправитель кодирует сооб­щение с помощью вербальных и невербальных символов. В данном обсуждении внимание сосредоточено на проблемах, связанных с использованием слов в качестве символов.

Семантика изучает способ использования слов и значения, передаваемые слова­ми. Поскольку слова (символы) могут иметь разные значения для разных людей, то, что некто намеревается сообщить, необязательно будет интерпретировано и понято таким же образом получателем информации.

Семантические вариации часто становятся причиной неверного понимания, ибо во многих случаях вовсе не очевидно точное значение, приписываемое символу отправителем. Руководитель, говорящий подчиненному, что отчет представляется "адекватным", может иметь в виду, что он полон и отвечает цели. Однако подчи­ненный может декодировать слово "адекватный" в том смысле, что отчет зауряден и требует значительного улучшения.

Символ не имеет неповторимого неотъемлемого значения. Значение символа выявляется через опыт и варьирует в зависимости от контекста, ситуации, в которой использован символ. Поскольку у каждого человека свой опыт и каждый акт обмена информацией в определенной мере является новой ситуацией, никто не может быть абсолютно уверен в том, что другое лицо припишет то же значение символу, которое мы ему придали.

Семантические затруднения могут быть также обусловлены расхождением спо­собов, которыми люди приписывают значение группам символов. Этот момент имеет огромное значение для коммуникации. К примеру, если руководитель говорит подчи­ненному: "Сделайте то-то, как только вам представится удобная возможность" — что руководитель на самом деле имеете в виду: "как можно скорее" или "когда у вас будет вре­мя"? Если руководитель скажете своему подчиненному: "Обязательно связывайтесь со мной, если возникнут какие-нибудь проблемы", — поймет ли подчиненный, что именно руководитель понимаете под "проблемами"? В этом примере дополнительное усложнение, воз­можно, создается тем, что у подчиненного возникает ощущение, словно бы суще­ствование проблем — это плохо. В результате он может не вступить с руководителем в кон­такт, когда проблемы действительно возникнут, несмотря на то, что руководитель чувствует, как важно получать информацию о назревающих или уже возникших проблемах как можно скорее.

Семантические барьеры могут создавать коммуникативные проблемы для ком­паний, действующих в многонациональной среде. Еще раз вспомним пример с фирмой "Дженерал Моторс", которая, выбросив на латиноамериканский рынок модель "Чеви Нова", не доби­лась ожидаемого уровня сбыта. Проведя исследование, фирма к своему ужасу установила, что слово "нова" по-испански означает "она не едет"! Или, например, японцы часто произносят слово "хай", что переводится как "да", но означает "я вас понимаю", а не "да, я согласен с вами". Нетрудно догадаться, что семантические барьеры, обусловленные культурными различиями, могут серьезно затруднять деловые переговоры.

^ Невербальные преграды. Хотя вербальные символы (слова) — основное средство для кодирования идей, предназначенных к передаче, мы используем и невербальные символы для трансляции сообщений. В невербальной коммуника­ции используются любые символы, кроме слов. Зачастую невербальная передача происходит одновременно с вербальной и может усиливать или изменять смысл слов. Обмен взглядами, улыбка и гримаса неодобрения, поднятые в недоумении брови, живой или остановившийся взгляд — все это примеры невербальной ком­муникации.

Еще одна разновидность невербальной коммуникации формируется тем, как мы произносим слова. Имеются в виду интонация, модуляция голоса, плавность речи и т. п. Как известно из опыта, то, как мы произносим слова, может существенно изменять их смысл.

Вообразите сцену, которая иллюстрирует, как невербальные символы могут соз­давать шум в процессе обмена информацией. Подчиненный входит в кабинет руково­дителя, чтобы получить определенную информацию о проекте, над которым он работаете. Подчиненный вошел, а руководитель несколько секунд продолжает рассматривать бумаги у себя на столе. Затем смотрит на часы и говорит отчужденным невыразительным голосом: "Чем могу быть вам полезен?"

Хотя его слова сами по себе не имеют негативного смысла, язык поз и жестов ясно указывает, что подчиненный — нежелательное отвлечение от его работы. Какие мысли придут в голову подчиненному скорее всего, когда в следующий раз у него возникнет вопрос к руководителю? Можно думать, они никоим образом не будут позитивными. Представьте теперь, как при появлении подчиненного в кабинете руководитель, напротив, сразу поднимает на него взор, при­ветливо улыбается и бодрым тоном обращается к нему: "Как продвигается проект? Чем могу быть вам полезен?"

Руководитель, который использовал негативные символы языка поз и жестов, может быть, на самом деле хочет помочь подчиненным, так же как тот, чьи невер­бальные символы излучают тепло. Слова-то в обоих случаях произносятся одни и те же. Однако в данном случае, как часто бывает в разговорах людей, невербальные символы полностью подавляют вербальные. Важный вывод из этого примера таков: нужно добиваться, чтобы используемые для передачи невербальные символы соответствовали идее, которую вы намереваетесь сообщить. В противном случае невербальные символы создают такой шум, что реципиенты почти навер­няка неправильно воспримут сообщение [6 , 196 с.].

^ Плохая обратная связь. Другим ограничителем эффективности межличност­ного обмена информацией может быть отсутствие обратной связи по поводу по­сланного вами сообщения. Обратная связь важна, поскольку дает возможность ус­тановить, действительно ли ваше сообщение, принятое получателем, истолковано в том смысле, который вы изначально ему придали. Как мы видели, существует множество причин, по которым сообщение, переданное, по вашему мнению, в полном соответствии с вашей идеей, может быть не понято.

^ Неумение слушать. Эффективная коммуникация возможна, когда человек одинаково точен, отправляя и принимая сообщения. Необходимо уметь слушать. К несчастью, немногие научились слушать с той степенью эффективности, которая в принципе в наших, силах. Многим кажется, что слушать означает лишь вести себя спокойно и дать другому человеку говорить. Однако это лишь незна­чительный фрагмент процесса внимательного, сосредоточенного слушания. Как показали исследования, управляющий, по сути дела, слушает лишь с 25%-й эффективностью. Согласно другому исследованию, эффективное слушание является важнейшим качеством эффективно функционирующего менеджера.

Когда сообщают о задании, новых приоритетах в работе, изменении ра­бочих процедур, проблемах, связанных с работой, или новых идеях, способных повысить эффективность отдела или организации, важно услышать конкретные излагаемые вопросы. Но мало воспринимать факты — нужно прислушиваться к чувствам.

Выслу­шивание фактов и чувств — это выслушивание сообщения полностью. Поступая так, вы расширяете свои возможности понять ситуацию и даете знать об уважи­тельном отношении к тому, что в действительности говорящий человек старается передать вам.

Помимо умения эффективно слушать существует еще ряд способов, которые можно использовать для повышения отдачи межличност­ных коммуникаций.

^ Прояснять свои идеи перед началом их передачи. Прояснение собствен­ных идей перед их передачей означает, что необходимо систематически обду­мывать и анализировать вопросы, проблемы или идеи, которые человек хочет сделать объектами передачи. Для любой передачи в адрес вышестоящего руководителя, подчиненного или коллеги в принципе нужна определенная тема как объект передачи.

^ Быть восприимчивым к потенциальным семантическим проблемам.

Не жалеть сил на то, чтобы исключить из сообщения двусмысленные слова или утверждения. Вместо фразы: "Принесите его мне, как только вам предста­вится удобная возможность"— сказать лучше: "Чрезвычайно важно, что­бы я получил отчет утром в четверг. Тогда у меня будет время его просмотреть и попросить у вас уточнений, которые мне могут понадобиться к совещанию, наме­ченному на 9 часов утра в пятницу". Употребляя точные слова, а не общего харак­тера, человек выигрывает в результативности.

^ Следить за языком собственных поз, жестов и интонациями. Нужно следите за выражением своего лица, жестами, позой и интонацией, чтобы не посылать проти­воречивых сигналов. Нужно стараться взглянуть на себя и услышать себя так же, как видит и слышит собеседник. Посылая гармоничные знаки, которые не содержат противоречивых сообщений, человек добиваетесь большей ясности и понимания слов.

^ Излучать эмпатию и открытость. Эмпатия — это внимание к чувствам дру­гих людей, готовность "влезть в их шкуру". Активно пользуясь эмпатией при обмене информацией, человек пытается соответствующим образом настроить принимающую сторону и приспособить вариант кодирования и передачи сооб­щения к индивиду или группе и ситуации. Удачное применение эмпатии может заметно уменьшить возможность неверного понимания при декодировании сооб­щения принимающей стороной.

Например, некоторые люди предпочитают структурированность, детальность и повторения. К таким людям, вероятно, наиболее эффективно было бы обратиться с письмом или подробным меморандумом. Другие, напротив, не любят структу­рированности и детальности сообщений. В этом случае наиболее подходящей была бы неформальная беседа. Некоторые люди чувствуют себя тревожно или небезопасно в определенных ситуациях или остро реагируют на критику. Они могут реагировать избирательно или неправильно истолковывать предложения по усовершенствованию, если они не представлены в дипломатичной и обещающей поддержку манере. Эмпатия означает также честную попытку увидеть ситуацию, поднимаемые вопросы и проблемы с точки зрения другого человека.

Эмпатия при обмене информацией подразумевает также поддержание откры­тости в разговоре. Старайтесь избегать скороспелых суждений, оценок и стерео­типов. Вместо этого старайтесь увидеть, прочувствовать и понять ситуацию и затрагиваемые проблемы в контексте собеседника. Это вовсе не означает, что следует соглашаться с тем, что говорит собеседник. Это значит только, что вы пытаетесь понять его слова.

^ Добиваться установления обратной связи. Существует ряд способов уста­новления обратной связи. Один из них — задавать вопросы. К примеру, только что обсудили изменение процедуры выполнения работ и можете задать такой вопрос: "С чего, по-вашему, следует начать, изменяя процедуры выполнения работ, чтобы все прошло гладко?" Задав этот вопрос с неугрожающей интонацией, человек должен внимательно выслушать и сравнить услышанное с тем, что именно он изначально намеревался сообщить.

Другой способ задавать вопросы — заставить человека пересказать мысли. Можно сказать, например: "Я не уверен, что охватил все моменты, поэтому будьте добры рассказать мне, что вы считаете наиболее важными вопросами в связи с проектом, над которым вам предстоит работать?"

Еще один способ создания обратной связи заключается в оценке языка поз, жестов и интонаций человека, которые как будто указывают на замешательство или непонимание. Например, если руководитель дает новое задание работнику, не появляется ли в выражении его лица напряженность? Не заметно ли в нем легкое раздражение, не смотрит ли человек вниз, слушая руководителя? Эти сигналы, если они присутствуют, должны сообщить вам, что человек, может быть, не вполне понимает задание или расстроен им. Любой из этих знаков — факт обратной связи, свидетельствующий о возможной неудовлетворенности или непо­нимании. Если руководитель чувствует это, можно прибегнуть к методам задавания вопросов, описанным выше.

Обратную связь можно установить также путем контроля первых результатов работы. Соответствующая информация позволит оценить, в какой мере вопло­щается то, что вы намеревались сообщить. Это пример выполнения контрольной функции, о чем речь пойдет дальше.

Наконец, еще один способ установления обратной связи — проведение с под­чиненными политики открытых дверей. Пусть они знают, что руководитель готов обсудить с ними любые вопросы, затрагивающие их интересы, и подкрепить свои слова действиями. Если работнику, пришедшему поговорить с руководителем, он сообщает о том, что занят, подчиненные узнают "реальный" стиль управления. С другой стороны, руководитель не хочет, чтобы его без конца прерывали. Поэтому он, к при­меру, может выделить определенный час в течение дня, когда он готов выслу­шать подчиненных по любому интересующему их вопросу [7, с. 233].


    1. ^ Преграды в организационных коммуникациях

и способы совершенствования информационного

обмена в организации

Понимание процесса межличностного обмена информацией и методов совершен­ствования умения общаться должно способствовать росту эффективности управленческой деятельности. Однако в дополнение к межличностным кон­тактам управляющий должен иметь представление о преградах на пути обмена ин­формацией в организации и методах совершенствования такого обмена.

В данном разделе рассмотрим сначала преграды в организационных комму­никациях. Затем приведем рекомендации по совершенствованию обмена.

^ Искажение сообщений. Когда информация движется внутри организации вверх и вниз, смысл сообщений несколько искажается. Такое искажение может быть обусловлено рядом причин. Сообще­ния могут искажаться непреднамеренно, в силу затруднений в меж­личностных контактах, о чем говорилось выше. Сознательное искажение инфор­мации может иметь место, когда какой-либо управляющий не согласен с сообще­нием. В этом случае управляющий модифицирует сообщение так, чтобы измене­ние смысла происходило в его интересах.

Проблемы обмена информацией вследствие искажения сообщений могут воз­никать также вследствие фильтрации. Концепция фильтрации относится к тенден­ции искажения сообщений по мере их движения вверх, вниз или с уровня на уро­вень организации или отдела. В организации существует потребность фильтровать сообщения, с тем чтобы с одного какого-то уровня на другой уровень организации или отдела направлялись только те сообщения, которые его касаются. Для ускоре­ния движения информации или придания сообщению большей ясности различ­ные сведения приходится суммировать и упрощать перед направлением сообще­ний в разные сегменты организации. Поскольку именно управляющие определяют, какие сообщения направлять, всевозможные преграды в межличностных контактах могут подталкивать их к отсеиванию одних и акцентированию других сообщений. Такой отбор может стать причиной непопадания важной информации в другой сектор организации или поступления информации туда с существенным искаже­нием содержания. Согласно одному исследованию, лишь 63% содержания инфор­мации, отправляемой советом директоров, доходило до вице-президентов, 40% — до начальников цехов и 20% — до рабочих.

Сообщения, отправляемые наверх, могут искажаться в силу несовпадения стату­сов уровней организации. Руководители высшего звена обладают более высоким статусом, поэтому возникает тенденция снабжать их только положительно воспринимаемой информацией. Это может приводить к тому, что подчиненный не информирует руководителя о потенциальной или существующей проблеме, по­скольку "не хочет сообщать начальнику плохие новости". Далее, поскольку подчи­ненные часто хотят получить одобрение от руководителя, они могут говорить ему только то, что он хочет услышать. Исследования показали, что статусные различия сильно отражаются на качестве обмена информацией. Дополнительной причи­ной ухудшения поступающей наверх информации может быть повышенное внимание руководителей среднего звена к сообщениям с верхних этажей власти по сравнению с информацией от их подчиненных. В числе других причин, мешающих работникам передавать информацию наверх, могут быть страх перед наказанием и ощущение бесполезности этого дела.

^ Информационные перегрузки. Преграды на путях обмена информацией могут также быть следствием перегрузки каналов коммуникаций. Руководитель, поглощенный переработкой поступающей информации и необходимостью поддерживать информационный обмен, вероятно, не в состоянии эффективно реагировать на всю информацию. Он вынужден отсеивать менее важную информацию и оставлять только ту, которая кажется ему наиболее важной; то же относится и к обмену информацией. К сожа­лению, понимание руководителем важности информации может отличаться от понимания таковой другими работниками организации.

^ Неудовлетворительная структура организации. Структура - это логическая взаимосвязь уровней управления и функциональных сегментов, обеспечивающая эффективное достижение целей. Если структура организации продумана плохо, возможности руководителя планировать и добиваться реализа­ции поставленных целей сужаются. В организации с многочисленными уровнями управления растет вероятность информационных искажений, поскольку каждый последующий уровень управления может корректировать и отфильтровывать сообщения.

К другим аспектам, которые могут вызывать проблемы в коммуникациях, можно отнести неудовлетворительный состав и использование комитетов, рабочих групп, кадров вообще, а также способ организации власти и распределения задач. Нако­нец, создавать проблемы при обмене информацией могут конфликты между раз­личными группами или отделами организации. Ясно, что плохо проработанная информационная система может снижать эффективность обмена информацией и принятия решений в организации.

Выше рассмотрены преграды, затрудняющие обмен информацией в организациях. Рассмотрим теперь некоторые способы совершенст­вования информационного обмена в организации.

^ Регулирование информационных потоков. Руководители на всех уровнях организации должны представлять потребности в информации — собствен­ные, своих начальников, коллег и подчиненных. Руководитель должен научиться оценивать качественную и количественную стороны своих информационных потребностей, а также других потребителей информации в организации. Информационные потребности в значительной мере зависят от целей руководителя, принимаемых им решений и характера показателей оценки результатов его работы, а также его отдела и под­чиненных.

^ Управленческие действия. Регулирование информационного потока — лишь один пример из числа действий руководителя по совершенствованию обмена ин­формацией. Есть и другие. К примеру, руководитель может практиковать короткие встречи с одним или несколькими подчиненными для обсуждения грядущих пере­мен, новых приоритетов, распределения работы и т. п. Руководитель может также по своему усмотрению предпочесть вариант периодических встреч с участием всех подчиненных для рассмотрения тех же вопросов. Многие организации настаивают на проведении работниками руководящего звена таких еженедельных встреч-совещаний. Обсуждение и прояснение новых планов, вариантов стратегии, целей и назначений, необходимых для более эффективной реализации намеченного, контроль хода работ по плану-графику, отчеты по результатам такого контроля — вот дополнительные действия, под­властные руководителю.

^ Системы обратной связи. В той же мере, в какой обратная связь может способ­ствовать совершенствованию межличностного обмена информацией, могут дейст­вовать и системы обратной связи, создаваемые в организации. Такие системы составляют часть системы контрольно-управленческой информационной системы в организации. Один из вариантов системы обратной связи — перемещение людей из одной части организации в другую с целью обсуждения определенных вопро­сов. Например, фирма "Форд" направляет работников своей главной штаб-квартиры на заводы, разбросанные по стране, для обсуждения вопросов, связанных с качеством продукции. Подобным образом мэр города лично посещает районы, чтобы удостовериться в нормальной реализации различных государственных программ, или с той же целью направляет от своего имени работников муниципа­литета.

Опрос работников — еще один вариант системы обратной связи. Такие опросы можно проводить с целью получения информации от руководителей и рабочих буквально по сотням вопросов: 1) четко ли доведены до них цели их деятельности; 2) с какими потенциальными или реальными проблемами они сталкиваются или могут столкнуться; 3) получают ли они точную и своевременную информацию, необходимую им для работы; 4) открыт ли их руководитель для предложений; 5) информированы ли они о грядущих переменах, которые отразятся на их работе.

^ Системы сбора предложений. Системы сбора предложений разработаны с целью облегчения поступления информации наверх. Все работники получают при этом возможность генерировать идеи, касающиеся совершенствования любого аспекта деятельности организации. Цель подобных систем — снижение остроты тенденции фильтрации или игнорирования идей на пути снизу вверх.

Чаще всего такая система реализуется в варианте ящиков для предложений, куда работники фирмы могут анонимно подавать свои предложения. К сожалению, этот вариант не слишком эффективен, ибо часто отсутствует механизм подтверждения факта рассмотрения предложений, как и стимулирование работников, чьи предло­жения пошли организации на пользу. Программы, обеспечивающие такое стиму­лирование и располагающие механизмом, объясняющим, почему та или иная идея внедряется, позволяют работникам понять причины принятия или отказа от их пред­ложений. Кроме того, у работников есть шанс получить денежное вознаграждение.

Систему сбора предложений можно создать и по-иному. Организация может развернуть частную телефонную сеть, через которую работники получают воз­можность анонимно звонить и задавать вопросы о назначениях и продвижениях в должности. Иногда на линии работают менеджеры, тут же отвечающие на задавае­мые вопросы.

^ Современная информационная технология. Последние достижения в об­ласти информационной технологии могут способствовать совершенствованию обмена информацией в организациях. Персональный компьютер уже оказал огромное воздействие на информацию, которую руководители, вспомогательный персонал и рабочие рассылают и получают. Электронная почта дает работникам возможность направлять письменные сообщения любому человеку в организации. Это должно уменьшить традиционно неиссякаемый поток телефонных разговоров. Кроме того, электронная почта — эффективное средство связи между людьми, находящимися в разных конторах, разных городах [6, с. 205].

    1. ^ Управление коммуникациями в McKesson Corporation

В 1984 году McKessoп Corporation приобрела подразделение офисных принадлеж­ностей фирмы Chaтpion Iпterпatioпal, включающее семнадцать дистрибьюторских центров, "функционирующих практически без вмешательства головного офиса". Это означало, что "семнадцать отделений фирмы идут по семнадцати разным на­правлениям", что стало одной из причин репутации Chaтpioп Iпterпatioпal как "веч­ного аутсайдера в своей сфере".

К 1986 году доходы подразделения офисных товаров McKesson увеличились на 40%, а лучшие торговые агенты побили все прежние рекорды по объемам продаж. Чем же был обусловлен такой быстрый успех? В значительной мере он стал результа­том изменения коммуникационного климата в компании.

Вскоре после приобретения подразделения Chaтpioп был нанят новый вице-пре­зидент McKessoп по сбыту Линда Бос. Она сразу поняла, что торговый персонал не имеет возможности эффективно общаться друг с другом, поэтому совместная вы­работка целей была просто невозможна. Плохо налаженные коммуникации стали основной преградой для эффективности всей организации. Необходимо было улуч­шить как межличностные, так и организационные коммуникации.

Бос выявила также, что в фирме отсутствует механизм систематического обмена идеями между торговыми агентами. Главным ограничением было то, что эти люди никогда не встречались друг с другом. Служебные записки рассылались весьма ак­тивно, но из-за непрерывных разъездов агентов они неделями оставались непрочи­танными. Но, по мнению Бос, в любом случае "трудно вызвать энтузиазм с помощью листка бумаги". И она решила создать систему, благодаря которой торговый персонал узнавал бы о деятельности своих коллег, обменивался идеями и получал всю необхо­димую информацию. Она считала, что все агенты должны одновременно получать информацию о новых товарах, мероприятиях по стимулированию сбыта и разных программах.

Чтобы наладить двусторонний контакт между головным офисом и дистрибьютор­скими центрами, улучшить коммуникации между торговыми агентами и проводить тренинги персонала, были введены ежемесячные совещания по сбыту.

Сегодня такие совещания проводятся во всех семнадцати дистрибьюторских цент­рах компании, причем явка обязательна. Базовый формат этих совещаний стандартизирован, но каждый менеджер по сбыту может откорректировать повестку дня с уче­том потребностей своего центра. Основные темы и повестку дня утверждает Бос, но региональные менеджеры по сбыту имеют право изменить их, учтя конкретные про­блемы и уникальные характеристики своего подразделения и торгового персонала.

Обратная связь с работниками на местах - одно из основных преимуществ этих собраний. Она интегрирована в систему благодаря использованию специальных форм, которые региональные менеджеры через неделю после каждого совещания обязаны заполнить и отослать Бос. Эти формы содержат информацию о том, "как прошло собрание, что дало обсуждение и какая поддержка требуется".

Бос старается как можно быстрее отвечать на вопросы и реагировать на предло­жения с мест, чтобы успеть к следующему собранию. Она говорит: "Очень просто попросить людей подавать сведения, но внедрить механизм, позволяющий делать это, - совсем другое дело, поэтому мы всегда реагируем на предложения и информа­цию своих сотрудников".

Региональные менеджеры по сбыту не сразу приняли новую систему, но сегодня в головной офис фирмы поступает все больше и больше предложений. Торговый пер­сонал все активнее участвует в ежемесячных совещаниях, поскольку на них обсуж­даются удачные стратегии и происходит обмен полезной информацией. По сведени­ям аналитиков, они начали обслуживать потребителей и поставщиков с большими энтузиазмом и профессионализмом. Новый коммуникационный климат "привел к концентрации персонала на том, на чем хотела сосредоточить свое внимание ком­пания". Торговые агенты и менеджеры по сбыту отзываются о новой системе ком­муникации с огромным энтузиазмом. Они убеждены, что семнадцать подразделений фирмы теперь движутся в одном направлении и являются неотъемлемыми частями компании.



  1. ^ Анализ коммуникативного процесса ОАО «Ак Барс-Мед»




    1. Технико-экономическая характеристика ОАО

«Ак Барс-Мед»

Основными задачами территориального фонда обязательного медицинского страхования «Ак Барс-Мед» являются:

- обеспечение реализации Закона Российской Федерации "О медицинском страховании граждан в Российской Федерации";

- обеспечение предусмотренных законодательством Российской Федерации прав граждан в системе обязательного медицинского страхования;

- обеспечение всеобщности обязательного медицинского страхования граждан;

- достижение социальной справедливости и равенства всех граждан в системе обязательного медицинского страхования;

- обеспечение финансовой устойчивости системы обязательного медицинского страхования.

Территориальный фонд обязательного медицинского страхования выполняет следующие функции:

1) аккумулирует финансовые средства фонда на обязательное медицинское страхование граждан;

2) осуществляет финансирование программы обязательного медицинского страхования, проводимого страховыми медицинскими организациями, имеющими соответствующие лицензии, заключившими договоры обязательного медицинского страхования по дифференцированным подушевым нормативам, устанавливаемым правлением территориального фонда обязательного медицинского страхования;

3) осуществляет расходы на реализацию мер социальной поддержки отдельных категорий граждан по обеспечению лекарственными средствами;

4) контролирует объемы, сроки и качество оказываемой лечебно-профилактическим учреждением медицинской помощи в соответствии с условиями договора на оказание медицинской помощи застрахованным по обязательному медицинскому страхованию;

5) защищает права застрахованных, решает в досудебном и предъявляет в судебном порядке иски медицинскому учреждению на материальное возмещение физического или морального ущерба, причиненного застрахованному по его вине;

6) осуществляет финансово-кредитную деятельность по обеспечению системы обязательного медицинского страхования;

7) накапливает финансовые резервы для обеспечения устойчивости системы обязательного медицинского страхования в соответствии с действующим законодательством;

8) осуществляет контроль за целевым и рациональным использованием финансовых средств, направляемых на обязательное медицинское страхование граждан, в том числе проведение соответствующих ревизий и целевых проверок в лечебно-профилактических учреждениях системы обязательною медицинского страхования;

9) согласовывает совместно с правительством области, профессиональными медицинскими ассоциациями тарификацию стоимости медицинской помощи, территориальную программу обязательного медицинского страхования населения области и вносит в правительство области предложения о финансовых ресурсах, необходимых для ее осуществления;

10) осуществляет взаимодействие с Федеральным фондом обязательного медицинского страхования Российской Федерации и другими территориальными фондами обязательного медицинского страхования субъектов Российской Федерации;

Средства ОАО «Ак Барс-Мед» находятся в федеральной собственности, не входят в состав бюджетов всех уровней бюджетной системы Российской Федерации и изъятию не подлежат.

Доходы территориального фонда обязательного медицинского страхования формируются за счет:

а) части единого социального налога по ставкам, установленным законодательством Российской Федерации;

б) части единого налога на вмененный доход для определенных видов деятельности в установленном законодательством размере;

в) страховых взносов на обязательное медицинское страхование неработающего населения, уплачиваемых правительством области, с учетом территориальной программы обязательного медицинского страхования в пределах средств, предусмотренных в бюджете на здравоохранение;

г) доходов, получаемых от использования временно свободных финансовых средств и нормированного страхового запаса финансовых средств;

д) финансовых средств, взыскиваемых с юридических и физических лиц в результате предъявления им регрессных требований;

е) добровольных взносов физических и юридических лиц;

ж) иных поступлений, предусмотренных законодательством Российской Федерации.

Расходование средств ОАО «Ак Барс-Мед» осуществляется в соответствии с его бюджетом, утверждаемым законом.

В состав расходов бюджета ТФОМСа ОАО «Ак Барс - Мед» (территориального фонда обязательного медицинского страхования) включается финансирование территориальной программы обязательного медицинского страхования, а также финансирование иных мероприятий, предусмотренных нормативными правовыми актами Российской Федерации по обязательному медицинскому страхованию. При этом расходы на финансирование территориальной программы включают расходы на ведение дела страховых медицинских организаций, выполнение управленческих функций территориальными фондами, а также на формирование нормированного страхового запаса.

Из поступивших на основные счета территориального фонда средств части единого социального налога, части единого налога на вмененный доход, подлежащих зачислению в ТФОМС ОАО «Ак Барс Мед», страховых взносов на обязательное медицинское страхование неработающего населения, а также иных поступлений, предусмотренных законодательством Российской Федерации, территориальный фонд осуществляет:

- оплату медицинских услуг, оказываемых гражданам, застрахованным территориальным фондом;

- финансирование мероприятий по здравоохранению в рамках региональных целевых и отраслевых программ, утвержденных в установленном порядке для медицинских учреждений, функционирующих в системе обязательного медицинского страхования;

- формирование нормированного страхового запаса, предназначенного для обеспечения финансовой устойчивости системы обязательного медицинского страхования;

- формирование средств, предназначенных на обеспечение им управленческих функций по нормативу, устанавливаемому исполнительным директором по согласованию с правлением территориального фонда в процентах к размеру всех поступивших средств без учета остатка финансовых средств на начало года.

Временно свободные финансовые средства в целях их защиты от инфляции и обеспечения стабильного финансирования обязательного медицинского страхования используются для размещения банковских депозитов и приобретения государственных ценных бумаг.

Временно свободные финансовые средства являются средствами целевого назначения и остаются в распоряжении территориального фонда. Доходы от использования временно свободных финансовых средств и нормированного страхового запаса ТФОМСа могут быть использованы на следующие цели:

- на пополнение фондов ТФОМСа;

- на выравнивание условий деятельности медицинских учреждений, осуществляющих программу обязательного медицинского страхования;

- на развитие материально - технической базы лечебно - профилактических учреждений, осуществляющих программу обязательного медицинского страхования;

- на экономическое стимулирование эффективно и качественно работающих медицинских учреждений;

- на организацию мероприятий по снижению рисков заболеваний среди граждан, стимулирование у застрахованных граждан формирования здорового образа жизни;

- на повышение квалификации и обучение кадров, работающих в системе обязательного медицинского страхования.

Руководство деятельностью ТФОМСа осуществляется правлением, состоящим из 15 человек и его постоянно действующим исполнительным органом - исполнительной дирекцией. У исполнительного директора в подчинении более 25 человек. В организационной структуре 4 отдела: отдел организации сбора и учета страховых взносов и платежей, отдел обязательного медицинского страхования (ОМС), финансово-экономический отдел и бухгалтерия.

Правление территориального фонда обязательного медицинского страхования области определяет перспективные задачи ТФОМСа, согласовывает с управлением здравоохранения правительства области, профессиональной медицинской ассоциацией территориальную программу обязательного медицинского страхования граждан области, утверждает годовые отчеты о результатах деятельности ТФОМСа, определяет направления использования финансовых средств и нормированного страхового запаса.

Основные виды деятельности исполнительного директора ТФОМСа следующие:

а) представление интересов ТФОМСа, распоряжение его имуществом;

б) заключение договоров, в том числе трудовых;

в) открытие в банках расчетных и других счетов, распоряжение средствами фонда;

г) утверждение штатного расписания и сметы расходов, издание приказов, осуществление административно-распорядительной деятельности по управлению ТФОМСом;

Основные финансовые характеристики государственного некоммерческого предприятия ТФОМС представлены в таблице 3.1:

^ Таблица 3.1

Баланс исполнения доходов и расходов по внебюджетным источникам на 1 января 2007 года (руб.)

Актив

Код строки

На начало года

На конец года

Изменения по сравнению с началом и концом отчетного периода

сумма

%

1

2

3

4

5

6

Основные средства

0010

3 193 964

3 983 683

789 719

24,7

Нематериальные активы

0030

115 033

202 826

87 793

76,3

Средства, полученные от государственных внебюджетных фондов

0200

2 923 113

4 228 355

1 305 242

44,6

Итого доходы




6 232 110

8 414 864

2 182 754

35

Расчеты за счет средств, полученных от государственных внебюджетных фондов

0370

10 080 515

1 170 135

8 910 380

88,4

Расходы за счет средств, полученных от государственных внебюджетных фондов

0520

12 639 119

8 043 742

4 595 377

36,5

Итого расходы




22 719 634

9 213 877

13 505 757

59,4


Таким образом, можно выделить, что финансовое состояние ТФОМСа по сравнению с началом отчетного периода заметно улучшилось. Это произошло за счет:

1) увеличением основных средств (24,7%) и средств, полученных от государственных внебюджетных фондов (44,6%);

2) снижением расчетов (88,4%) и расходов за счет средств, полученных от государственных внебюджетных фондов (36,5%).




оставить комментарий
страница1/5
Дата17.10.2011
Размер0,98 Mb.
ТипКурсовая, Образовательные материалы
Добавить документ в свой блог или на сайт

страницы:   1   2   3   4   5
отлично
  1
Ваша оценка:
Разместите кнопку на своём сайте или блоге:
rudocs.exdat.com

Загрузка...
База данных защищена авторским правом ©exdat 2000-2017
При копировании материала укажите ссылку
обратиться к администрации
Анализ
Справочники
Сценарии
Рефераты
Курсовые работы
Авторефераты
Программы
Методички
Документы
Понятия

опубликовать
Загрузка...
Документы

наверх