Психология icon

Психология


Смотрите также:
Программа дисциплины опд. Ф. 01 Психология...
Программа учебной дисциплины «Психология менеджмента» Для специальности 030301. 65 «Психология»...
Программа дисциплины опд. Ф. 01 Психология цели и задачи дисциплины...
Программа дисциплины опд. Ф. 01 Психология цели и задачи дисциплины...
Программа дисциплины Психологические теории принятия решений для направления 030300...
Программа дисциплины Социальное и профессиональное самоопределение в бизнесе для направления...
Пояснительная записка. Требования к студентам...
Программа дисциплины «Психология конфликта» для направления 030300...
Учебно-методический комплекс «Психология развития и возрастная психология» (для отделения...
Учебно-методический комплекс дисциплины «интеграция детей с нарушениями в развитии»...
Курса «Психология развития и возрастная психология»...
Статья метра современной психологии эмоций...



Загрузка...
страницы:   1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   14
скачать

www.koob.ru

Л. Г. ПОЧЕБУТ, В. А. ЧИКЕР

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СОЦИАЛЬНАЯ ПСИХОЛОГИЯ

РЕЧЬ

Санкт-Петербург 2002

ББК 88.4 П65

ОГЛАВЛЕНИЕ


Рецензенты: кафедра социальной психологии Санкт-Петербургского гуманитарного университета профсоюзов (зав. каф. докт. филос. наук, действительный член Международной академии психологических наук, Академии гуманитарных наук, Петровской академии наук и искусств Б. Д. Па-рыгин), докт. психол. наук, действительный член Балтийской педа­гогической академии А. Л. Свенцицкий (СПбГУ), канд. экон. наук А. А. Прохватилов (СПбТИ).

^ Печатается по постановлению

Редакционно-издателъского совета факультета психологии Санкт-Петербургского университета

Почебут Л. Г., Чикер В. А.

П 65 Организационная социальная психология: Учебное пособие. - СПб.: Изд-во «Речь», 2002.-298 стр.

ISBN 5-9268-0013-7

В учебном пособии рассмотрены актуальные проблемы организационной соци­альной психологии. Определен предмет этой прикладной отрасли науки, проанали­зированы психологические особенности организаций различного типа малой груп­пы, ее социально-психологический климат, специфика конфликтов, психологические особенности внедрения инноваций, методы оценки и работы с персоналом, карьер­ные ориентации людей и проблемы мотивации труда. Представлены новые методики социальной психологии.

Учебное пособие предназначено для студентов-психологов, слушателей специ­альных факультетов, практических психологов, работающих в различных организа­циях и отраслях промышленности. Оно может быть полезно социологам, конфликто­логам, специалистам в области менеджмента, руководителям фирм и корпораций, научным работникам.

© Л. Г. Почебут, В. А. Чикер, 2000 © Издательство «Речь», 2000

ISBN 5-9268-0013-7

Предисловие 5

Глава I. Предмет организационной социальной психологии 9

§ .1. Основные понятия организационной социальной психологии 10

§ 2. Место и роль психолога в фирме , 11

Рекомендуемая литература 16

Глава II. Зарубежная организационная социальная психология 17

§ 1. Американская классическая школа 18

Теория Ф. У. Тейлора. 18

Теория Г. Эмерсона 20

§ 2. Американская социально-психологическая школа 22

Теория Э. Мейо 22

Теория Д. Мак-Грегора 26

Теория Ф. Херцберга 29

§ 3. Японская школа 34

Рекомендуемая литература 47

Глава III. Социальная психология организаций 48

§ 1. Классификации социальных групп 49

§ 2. Организация как средняя социальная группа 51

Типы структур организации 51

Функции организации 53

§ 3. Показатели эффективности организации 54

Рекомендуемая литература 60

Глава IV. Социальная психология малой группы 61

§ 1. Условия образования малой группы 62

§ 2. Динамика группы 74

§ 3. Групповые эффекты > 97

§ 4. Уровни развития группы . 118

Рекомендуемая литература 126

Глава V. Социально-психологический климат 127

§ 1. Сущность социально-психологического климата 128

§ 2. Факторы формирования социально-психологического климата 130

3

§ 3. Показатели социально-психологического Климата 133

Рекомендуемая литература 139

Глава VI. Психологическое обеспечение внедрения инноваций 140

§1. Психологическое содержание понятия «инновация» 141

§ 2. Социально-психологические факторы обеспечения успешного

внедрения нововведений 145

§ 3. Психологический барьер по отношению к нововведениям 149

Рекомендуемая литература ; 154

Глава VII. Причины возникновения и способы разрешения

конфликтов 155

§ 1. Социально-психологическое содержание понятия «конфликт». Классифика­
ции конфликтов 156


§ 2. Социально-психологическое содержание конфликтов, различающихся по

объему взаимодействия 163

^ Межгрупповой конфликт 164

Внутригрупповой конфликт 166

Межличностный конфликт 168

§ 3. Основные стадии конфликта. Управление конфликтом 170

^ Рекомендуемая литература 177

Глава VIII. Подбор, расстановка, оценка и аттестация персонала. Психологи­
ческие особенности личности руководителя 178


§ 1. Основные функции и алгоритм оценки персонала организации 179

§ 2. Комплексная социально-психологическая методика оценки

инженерных кадров : 184

§ 3. Рекомендации по проведению и использованию результатов процедур ..191
Рекомендуемая литература 194


Глава IX. Психологические аспекты индивидуальной карьеры 195

§ 1. Социально-психологическое содержание понятия «карьера» 195

§ 2. Основные стадии и этапы индивидуальной карьеры 203

§ 3. Методика оценки карьерных ориентации Э. Шейна 207

Рекомендуемая литература 212

Глава X. Социально-психологические факторы формирования отношения

к труду 213

§ 1. Потребности трудовой деятельности 215

§ 2. Мотивация трудовой деятельности 219

§ 3. Стимулирование трудовой деятельности 222

Рекомендуемая литература 226

Приложение 1. Тест «Пульсар» 227

Приложение 2. Тесты «Психологическая готовность к риску» » 233

Приложение 3. Тест измерения агрессии 240

Приложение 4. Тесты «Умозаключение» и «Словарь» из батареи Дж. Фланага-

на по оценке общих и специальных технических способностей 244

Приложение 5. Тест «Якоря карьеры» 268

Приложение 6. Тест «Мотивация аффилиации» 273

Приложение 7. Тест «Мотивация достижений» 277

Приложение 8. Процедуры измерения установок личности 283

ПРЕДИСЛОВИЕ

Коренные экономические и политические изменения, происходя­щие в российском обществе, предъявляют к специалистам в области психологии новые требования. Перед психологами возникает необхо­димость углубления знаний о психических особенностях людей, заня­тых как в сфере индустрии, так и в организациях различного типа. В настоящее время главная задача практических психологов состоит в разработке новых концептуальных подходов и поиске путей обеспече­ния работоспособности и психического здоровья людей в условиях длительного экономического кризиса и политической нестабильности.

Социально-психологические исследования в области промышлен­ности имеют глубокую историю. В Европе в конце XIX века подобную работу проводил известный немецкий социолог Макс Вебер. В США в начале XX века сложилась чикагская школа социологии и социальной психологии, которая в 1930-е годы достигла расцвета бла­годаря знаменитым Хоторнским экспериментам Элтона Мейо. В Рос­сии интерес к социально-психологическому обеспечению промышлен­ного производства пробудился гораздо позже. В 1967 году вышла из печати монография «Человек и его работа» под редакцией А. Г. Здра-вомыслова, В. П. Рожина, В. А. Ядова. В ней впервые были представ­лены результаты конкретного социологического и социально-психо­логического исследования отношения к труду молодых рабочих Ле­нинграда. Эта книга дала толчок дальнейшим многочисленным ис­следованиям в области производства. Работу в данном направлении продолжила кафедра социальной психологии Ленинградского, а ныне Санкт-Петербургского государственного университета. Психологи провели серию социально-психологических исследований на отече­ственных предприятиях и в организациях по проблемам управления,

аттестации кадров, социально-психологического климата, мотивации труда. Итоги их работы были обобщены в вышедшей в 1982 году кни­ге «Промышленная социальная психология» под редакцией Е. С. Кузь­мина и А. Л. Свенцицкого.

Настоящее учебное пособие посвящено рассмотрению ряда со­циально-психологических явлений, возникающих в результате обще­ния людей в процессе их совместной деятельности в организациях различного типа, что существенно расширяет перечень обсуждаемых в учебнике вопросов. Его цель состоит в том, чтобы ознакомить чита­телей с современными проблемами организационной психологии, сформировать умения и навыки практической работы психолога в фирмах и организациях.

Четкое определение предмета и основных понятий организа­ционной социальной психологии, места и роли практического пси­холога позволило авторам рассмотреть актуальные проблемы про­фессиональной работы психолога. При изучении зарубежной орга­низационной психологии сформулированы главные концептуаль­ные подходы и принципы, разработанные американскими и японскими психологами и применяемые ими в социально-психо­логических исследованиях. Особое внимание уделено изучению организации, ее структуры, функций, показателей эффективности деятельности. Наиболее детально анализируются динамика малой группы, групповые процессы и состояния, возникающие в ходе сов­местной деятельности людей, механизмы функционирования и уровни развития группы.

В учебном пособии описаны сущность, специфика и методы изу­чения социально-психологического климата в организациях, рассмот­рены различные определения конфликтов, их классификации и при­чины возникновения, способы управления людьми в конфликтных ситуациях. Уделено внимание проблеме психологического обеспече­ния внедрения инноваций, обусловленной актуальной потребностью организаций в структурной и финансовой перестройке и предъявля­ющей к работе психолога особые требования. Разработанная и апро­бированная система психологической оценки персонала позволяет практическим психологам грамотно ее применять. Новой для орга­низационной социальной психологии является проблема психологи­ческого обеспечения индивидуальной карьеры человека. Рассмотре­ны ее этапы, классификация карьерных ориентации, субъективное понимание успешности или неуспешности карьеры. Системное изу-

чение потребностей человека и мотивов его трудовой деятельности позволило сформулировать перечень мероприятий, необходимых для эффективного стимулирования труда.

Особое внимание уделяется методическому обеспечению конк­ретных социально-психологических исследований. В приложениях представлены новые методики: тест «Пульсар», измеряющий уровень развития группы, и тест «Якоря карьеры», измеряющий направлен­ность личности на самореализацию и достижения в определенном виде деятельности, тесты «Умозаключение» и «Словарь» для оценки общих и специальных технических способностей, тесты «Психоло­гическая готовность к риску», тесты по измерению агрессии, тесты «Мотивация аффилиации» и «Мотивация достижений», процедуры измерения установок личности.

Учебное пособие написано на основе двух курсов - «Социальная психология в организации» и «Социология и социальная психология труда», читаемых авторами для студентов факультета психологии СПбГУ. На лекционных и практических занятиях студенты изучают теорию и методы организационной социальной психологии, обуча­ются способам формирования благоприятного социально-психологи­ческого климата, определению причин и разрешению конфликтных ситуаций, овладевают навыками конструктивного общения в процес­се ведения деловых переговоров и практической подготовки людей к работе в условиях различного рода нововведений.

Мы надеемся, что учебное пособие будет полезно не только сту­дентам факультетов психологии, социологии, менеджмента, но и ру­ководителям современных фирм, предпринимателям, профсоюзным работникам.

Данная книга написана на основе изданного нами в 1997 году учеб­ного пособия «Индустриальная социальная психология» и является переработанным и дополненным ее вариантом.

ГЛАВА I

^ ПРЕДМЕТ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СОЦИАЛЬНОЙ ПСИХОЛОГИИ

Организационная социальная психология является разделом при­кладной социальной психологии. Чтобы определить ее предмет, не­обходимо исходить из определения предмета социальной психологии. Для определения предмета науки нужно четко разделять понятия «предмет» и «объект» науки. Объект науки - это те реальные явле­ния, которые исследует данная наука. Социальная психология изуча­ет три вида объектов: 1) личность в социальной среде; 2) малые груп­пы и организации; 3) большие социальные группы. Предмет науки -это то ключевое понятие, вокруг которого строится весь понятийный аппарат науки. Ключевым в социальной психологии является поня­тие общения. Общение порождает такие феномены, как восприятие и понимание людьми друг друга, подражание, внушение, убеждение, лидерство и руководство, сплоченность и конфликтность и пр. Обще­ние бывает формальным (деловым) и неформальным (дружеским), непосредственным и опосредованным (например, технически). В ре­зультате общения складываются социально-психологические особен­ности личности, формируются структура и динамика малых и боль­ших групп. Социальные психологи изучают общение в малых груп­пах - внутригрупповое и межгрупповое; общение на личностном уров­не - внутриличностное и межличностное; общение в больших группах - воздействие средств массовых коммуникаций на развитие и становление личности, на протекание социальных процессов, на формирование общественного мнения и пр.

L

^ Организационная социальная психология

Глава I. Предмет организационной социальной психологии


Понятие общения оказывается центральным, ключевым и в орга­низационной социальной психологии. Предмет организационной со­циальной психологии - это влияние процесса общения на профессио­нальную деятельность людей, и прежде всего на повышение произ­водительности их труда. Специфика общения в организационных ус­ловиях состоит в том, что общение является не основной, а сопутствующей, вспомогательной деятельностью. Основным видом деятельности людей в организациях является труд. Общение же мо­жет или способствовать, или препятствовать эффективному выпол­нению людьми своих трудовых функций.

§ ^ I. ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СОЦИАЛЬНОЙ ПСИХОЛОГИИ

При анализе социально-психологических явлений в организаци­ях психологи оперируют следующими понятиями: 1) «организация»; , 2) «личность работника»; 3) «отношение к труду».

Исследование организации предполагает использование таких понятийных категорий, как структура и функции; динамика органи­зации; социально-психологический климат; причины возникновения и способы разрешения конфликтов; процесс внедрения нововведений. При изучении личности работника применяются такие понятия, как «адаптация работников в организационных условиях»; «личность ру­ководителя» (социально-психологические требования к личности и деятельности руководителей различных рангов - бригадиров, масте­ров, менеджеров, директоров); «подбор, расстановка и аттестация персонала в организациях»; «организация профессионального и со­циально-психологического обучения работников»; «изучение потреб­ностей, интересов, норм, моральных ценностей работников органи­зации». Анализ отношения к труду возможен при использовании та­ких понятий, как «удовлетворенность трудом» (тип и степень удов­летворенности); «производительность труда»; «трудовая и общественная активность работников»; «дисциплина труда»; «стиму­лирование труда» (моральное и материальное).

Приведенными понятия ми, безусловно, не описывается весь спектр проблем, с которыми сталкивается практический психолог, работаю­щий в организациях. Вместе с тем именно они представляют собой

10

основные социально-психологические факторы, имеющие место в си­стеме организации. ^ Центральная проблема организационной социаль­ной психологии состоит в изучении влияния социально-психологичес­ких факторов на повышение эффективности труда. В этом плане со­циальные психологи концентрируют свое внимание на двух вопросах: какие социально-психологические факторы оказывают наиболее суще­ственное влияние на эффективность труда и каким образом они влия­ют на нее. То есть стоит задача выяснить степень и направленность влияния социально-психологических факторов, установить, какие имен­но факторы повышают эффективность, а какие понижают. С учетом этого основного вопроса - вопроса об эффективности труда - мы и будем рассматривать все проблемы организационной социальной пси­хологии.

§ 2. МЕСТО И РОЛЬ ПСИХОЛОГА В ФИРМЕ

Работающий в организации психолог может занимать одну из двух позиций: 1) «внешнюю» - психолога-консультанта и исследо­вателя (в качестве примера можно привести работу по заказу раз­личных фирм, чаще всего связанную с оценкой и аттестацией пер­сонала, изучением психологического климата, разрешением конф­ликтных ситуаций, обучением персонала и т. д.); 2) «внутреннюю» -практического психолога, работающего непосредственно в органи­зации. Эти позиции различаются между собой и по содержанию, и по структуре деятельности. Например, позиция психолога-консуль­танта и исследователя предполагает возможность нейтрального под­хода к решению многих и особенно кадровых задач, но одновре­менно нередко возникают проблемы из-за недостаточного знания реальных организационных ситуаций, невозможности сразу же оп­ределить глубинные причины и условия возникновения какого-либо явления или процесса. Описанная позиция в полной мере представ­лена в деятельности многочисленных современных консалтинговых компаний, действующих на рынке труда, оценки и подбора персона­ла, осуществляющих рекрутинговые услуги. Вторая позиция также, наряду с несомненными плюсами (например, доскональное знание организационной и кадровой ситуации и возможность профилакти-

11

^ Организационная социальная психология

ки конфликтов), имеет и свои минусы (при длительной работе на предприятии часто происходит снижение статуса психолога до ста­туса члена коллектива, переход к позиции «коллективной жилетки», к которой обращаются сотрудники по любому поводу). Занимая вто­рую позицию, психологи чаще всего работают в структуре отдела кадров, отделов обучения, в качестве заместителя директора по пер­соналу. В решении многих вопросов они взаимодействуют и с дру­гими специалистами фирмы - социологами, гигиенистами, юриста­ми, экономистами.

Практический психолог в организации выполняет несколько функций.' ^ Исследовательская (экспертная) функция. Психолог собирает спе­циальную информацию о психологических механизмах поведения человека в многообразной и сложной системе организационных от­ношений. Главным является изучение группы и отдельного человека как субъектов труда. Исследуется, как правило, не теоретическая про­блема, а конкретная ситуация. Тем не менее методологические требо­вания к проведению такого рода прикладных исследований не могут быть снижены: обязательно должны быть сформулированы гипотезы исследования, выбраны методы и методики, подобраны измеритель­ные инструменты, зафиксированы и обработаны все результаты, про­веден их анализ и оформлен отчет.

Эксперт - это специалист в какой-либо области, в определенной сфере, дающий заключение при рассмотрении какого-либо вопроса, в нашем случае при рассмотрении организационных ситуаций.

Он вступает в дело тогда, когда нечто уже произошло и необходи­мо дать оценку происшедшему (например, создание организации с определенной структурой или результаты ее изучения, внедрения ин­новаций различного типа, конфликты и т. д.).

Большое значение для принятия экспертного заключения имеет авторитетность эксперта, которая определяется кредитностью к той области знания, которую он представляет (а именно организацион­ной психологии), кредитностью эксперта (организация, которую он представляет, степень, звание, должность, опыт и др.), личными от­ношениями доверия-недоверия между экспертом и заказчиком, во многих случаях оказывающимися главными.

Следует отметить, что ответственность эксперта за качество экс­пертного заключения является и полной и ограниченной. Это означа-

12

^ Глава I. Предмет организационной социальной психологии

ет, что исследователь отвечает за обоснованность и соответствие сво­его заключения современному уровню психологических знаний в об­ласти организационной (индустриальной) психологии, но он, однако, не несет ответственности за конкретные решения руководства орга­низации или заказчика, принятые на основе экспертного заключения. Основная задача экспертной оценки не склонить заказчика эксперти­зы к определенным решениям и шагам, а учесть анализ предметной ситуации, проведенный специалистом. Именно поэтому экспертное заключение должно быть понятным и локализованным (указывающим на границы точности и компетентности эксперта).

^ Консультационная функция. Психолог консультирует по вопро­сам оптимального использования личностных и профессиональных возможностей человека (например, при приеме на работу, заполне­нии вакансий, сокращении кадров). Психолог участвует в проектиро­вании и разработке различных методов управления персоналом, со­циальным развитием организации, улучшении организации труда и консультирует руководство по этим вопросам.

Особое место занимает персональное консультирование. Необ­ходимость консультирования, как правило, связана с определенной ограниченностью опыта руководства организации в управленческих и психологических областях. Очевидным преимуществом консультан­та является возможность самостоятельного, независимого видения ситуации. Основной фактор эффективной работы консультанта - его свобода и независимость, которая складывается из финансовой (раз­мер оплаты и ее надежность), административной (консультант не под­чиняется клиенту) и эмоциональной составляющих. Консультирова­ние, как правило, невозможно без исследовательской проработки и принятия экспертной позиции.

Консультанты могут быть универсалами или специалистами по отдельным проблемам (например, психологической диагностике лич­ности руководителей организации, инновациям, управлению и т. д.).

Психолог-консультант придерживается позиции нейтралитета, беспристрастности и невмешательства в конфронтацию и борьбу, ко­торая может существовать в организации, что обеспечивает объек­тивный и неискаженный анализ взаимоотношений и ситуаций. В свя­зи с этим большое значение приобретает профессиональная этика психолога.

^ 13



Организационная социальная психология

Педагогическая и просветительская функции. Эти функции свя­заны с огромным интересом всех без исключения людей к проблемам психологии, желанием получить психологические знания, потребно­стью в решении личных проблем. «Учитель» передает специальные психологические знания, которые они могут творчески использовать для эффективной организации собственной деятельности. Если экс­перт анализирует, консультант -рекомендует и советует, то учитель -приобщает, повышает уровень психологических знаний у окружаю­щих.

Функции организационного психолога определяют конкретные задачи его работы в организации, которые могут быть представлены тремя категориями.

I. Работа с персоналом:

- оценка персонала в целях найма, аттестации и перемещения (изу­
чение и фиксация деловых, профессиональных качеств, способностей);

- профессиональная ориентация и консультирование;

- социально-психологическое обучение персонала и повышение
квалификации сотрудников;

-ускорение процессов адаптации работников в организации - вза­имодействие руководителя с подчиненными.

II. Организация труда:

  • аттестация должностей, включенных в штатное расписание (опи­
    сание должностных обязанностей, составление профессиограмм, дол­
    жностных инструкций);

  • изучение условий труда, организации рабочих мест;

  • анализ личности работника в системе организации (изучение
    отношения к труду, удовлетворенности трудом, мотивации и стиму­
    лирования труда, безопасности труда).

III. Организационное управление и социальное планирование:

  • социально-психологическое обеспечение внедрения нововведе­
    ний и реорганизации;

  • формирование групповых норм, морали, организационной культуры;

  • профилактика и разрешение конфликтов;

  • контроль за состоянием социально-психологического климата
    в коллективе, его совершенствование и оздоровление;

  • создание «команды»;

  • повышение дисциплины труда;

14

Глава I. Предмет организационной социальной психологии

- лояльность по отношению к организации.

Все перечисленные задачи традиционно решались практическими психологами на отечественных предприятиях. Дополним этот список перечнем задач, которые отмечаются в современной зарубежной пси­хологической литературе:

  • введение нового работника в курс дел в организации. Психолог
    беседует с новичком об истории фирмы, о его роли в выполняемой
    работе, знакомит с начальством, традициями организации;

  • решение вопросов о профессиональном обучении и повыше­
    нии квалификации работников. Психолог принимает решение о том,
    кого учить (кто и в какой учебе нуждается), чему учить, как учить, как
    стимулировать и оценивать результаты учебы и ее влияние на эффек­
    тивность труда;

  • оценка трудового вклада работников. Психолог осуществляет
    периодическую оценку труда каждого сотрудника и его соответствие
    получаемой заработной плате. Типичными пунктами оценки являют­
    ся: а) качество работы; б) количество работы; в) физическая и мо­
    рально-психологическая надежность сотрудника; г) степень заслужен­
    ного доверия; д) склонность к сотрудничеству с администрацией;

  • разработка средств поддержания дисциплины и эффективных
    приемов поощрения и наказания сотрудников;

  • участие в разборе жалоб, посредничество в переговорах рабо­
    чих и профсоюзов с администрацией, социально-психологическое
    обеспечение переговорного процесса в ситуации конфликта;

  • участие в организации системы коммуникаций в организации
    (выбор и сравнительная оценка различных средств коммуникаций,
    анализ содержания и доходчивости информации);.

  • организация предпринимательской пропаганды и рекламы, изу­
    чение рыночного спроса (маркетинг);

  • улучшение организации труда (уменьшение монотонии, созда­
    ние эстетической среды в организации);

  • частные психологические консультации управляющих. Перечень
    задач, которые приходится решать психологу в фирме, может быть рас­
    ширен в связи с конкретными проблемами той или иной организации.

15

^ Организационная социальная психология

Итак, предметом организационной социальной психологии явля­ется влияние процесса общения на профессиональную деятельность людей, и прежде всего на повышение эффективности их труда. Цент­ральная проблема организационной социальной психологии состоит в изучении влияния социально-психологических факторов на повы­шение эффективности труда. Испытываемые российскими организа­циями в настоящее время трудности предъявляют к работе психоло­гов повышенные требования. Поэтому проблемы, которыми при­ходится заниматься психологам в организации, сложны и трудоемки. Разрешение этих проблем требует от психолога достаточной профес­сиональной подготовки и владения широким арсеналом психологи­ческих методов исследования и воздействия на личность работника.

Контрольные вопросы

  1. Что является предметом организационной социальной психо­
    логии?

  2. С какими социально-психологическими проблемами сталкива­
    ется психолог в организации?

  3. Какие функции выполняет практический психолог?

^ РЕКОМЕНДУЕМАЯ ЛИТЕРАТУРА

Введение в практическую социальную психологию / Под ред. Ю. М. Жу­кова, Л. А. Петровской, О. В. Соловьевой. М, 1996.

Величко А., Подмарков В. Социолог на предприятии. М., 1976.

Подмарков В. Г. Введение в промышленную социологию. М, 1973.

Промышленная социальная психология / Под ред. Е. С. Кузьмина, А. Л. Свенцицкого. Л., 1982.

Социология труда/Под ред. Н. И. Дряхлова, А. И. Кравченко, В. В. Щер­бины. М., 1993.

ГЛАВА II

^ ЗАРУБЕЖНАЯ ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СОЦИАЛЬНАЯ ПСИХОЛОГИЯ

За рубежом проблематика организационной психологии близ­ка проблематике психологии менеджмента. В американских ис­следованиях работу по организации фирмы рассматривают как комплекс взаимосвязанных мероприятий, к которым относят: 1) определение целей и задач организации; 2) разработку функ­циональной структуры организации, определение отдельных ви­дов работ, необходимых для выполнения общей задачи; 3) коор­динацию отдельных работ и их интеграцию в целях создания ко­нечного продукта; 4) работу с персоналом - изучение мотивации работников, системы информации, контроля, стимулирования тру­да; 5) создание единой организационной системы для достиже­ния внутренней согласованности и производительности фирмы.

Можно выделить три основных концептуальных подхода в зару­бежной организационной психологии:

  1. Американская классическая школа, включающая в себя два
    направления: а) теорию Ф. У. Тейлора; б) теорию Г. Эмерсона.

  2. Американская социально-психологическая школа, представлен­
    ная: а) теорией «человеческих отношений» Э. Мейо; б) теорией мо­
    тивации труда Д. Мак-Грегора; в) теорией «обогащения работы»
    Ф. Херцберга.

  3. Японская школа организационной психологии.

Разберем более подробно эти основные концептуальные подходы.

17

Организационная социальная психология

§^ 1. АМЕРИКАНСКАЯ КЛАССИЧЕСКАЯ ШКОЛА

Зародившись в США в конце ХЕХ-начале XX века, эта школа по­лучила широкое распространение не только в Америке, но и в Евро­пе. В рамках этой школы работали такие исследователи, как Ф. У. Тей­лор, Л. Гьюлик, Дж. Муни, Э. Брег, Л. Ален, Л. Урвик, М. Фоллет, К. Шелтон, Г. Эмерсон. Основная цель их работы состояла в выявле­нии организационных, психологических и социально-психологичес­ких факторов повышения эффективности труда.

^ Теория Ф. У. Тейлора

Фредерик Уислоу Тейлор (1856-1915)- американский инженер и ученый, родоначальник теории научного управления, индустриаль­ной социологии и социальной психологии. Предложенная Тейлором система направлена на повышение эффективности производства с помощью организации труда, рационализации и интенсификации тру­дового процесса. В написанных им книгах «Основы научного управ­ления предприятием» и «Управление фабрикой» доказывается, что применяемый в конце XIX века способ управления фирмой, основан­ный только на личном опыте и знаниях управляющих, устарел и что для повышения экономического, социального и технического прогрес­са производства необходимо внедрять систему научного управления.

Основные принципы подхода Тейлора заключаются в следующем:

^ Увеличение комфорта и благосостояния человечества является главной целью производства.

Предприниматели должны нести ответственность за соблю­дение интересов всего общества, а не только их частного капитала.

^ Рациональная организация производства необходима для полу­чения максимальных прибылей и возможности выстоять в конку­рентной борьбе.

Система научного управления должна дать предпринимателям знания о рациональном ведении производства.

^ Рядовой рабочий изначально ленив, невежествен, пассивен. Сред­ствами стимулирования производительности его труда являются же­стко стандартизированные методы, приемы, орудия. Трудовые опера-

^ 18

Глава II. Зарубежная организационная социальная психология

ции должны выполняться рабочими чисто механически, поскольку размышления могут нарушить автоматизм движений и снизить произ­водительность. Особое значение имеет изучение движений рабочих в процессе труда. Необходимо расчленить весь трудовой процесс на от­дельные операции, хронометрировать каждую из них и рабочий день в целом. Отдельные рабочие движения надо изучать специально и да­вать рекомендации по их рациональному построению. Процесс раци­онализации труда рабочих предполагает: а) строгую регламента­цию всего рабочего времени; б) отработку приемов каждой опера­ции; в) введение поточных линий и конвейера, темп движения кото­рых должен задавать ритм труда рабочего.

^ Сочетание материальной заинтересованности и «разумного эгоизма». Только с помощью оплаты можно максимально заинте­ресовать рабочего. Люди не должны получать больше или меньше, чем они заработали, а предприниматель не должен быть филант­ропом. Коренные интересы рабочих и предпринимателей совпада­ют. Каждый старается заработать как можно больше. Отсюда вы­вод - оплата и предпринимателя, и рабочего должна соответство­вать их вкладу в производство, стимулировать индивидуальную от­ветственность. Но одновременно необходимо использовать и принцип «разумного эгоизма», т. е. определенные финансовые сред­ства нужно вкладывать в развитие производства, создание новой техники и технологии.

^ Непрерывный контроль за работой конкретного исполнителя. Без принуждения и контроля рабочий будет отлынивать от работы. На производстве необходимо организовать группы надсмотрщиков, инс­пекторов, нормировщиков, осуществляющих контроль за установлен­ной нормой выработки.

^ Оперативный контроль за работой цехов. Такой контроль по­зволяет своевременно реагировать на нехватку заготовок, инструмента, сырья, следить за количеством и качеством продукции, вносить орга­низационные изменения.

Одним из первых в организационной психологии Тейлор стал при-, менять психологические тесты при приеме на работу и определении квалификации, использовать наблюдение, интервью, анкетирование. Им впервые был поставлен вопрос о связи технологического процес­са с деятельностью и психикой людей. Тейлор предложил комплекс

19

^ Организационная социальная психология

Глава II. Зарубежная организационная социальная психология


мер по повышению квалификации работников, разработал систему ме­роприятий по преодолению психологической инертности людей в от­ношении крупномасштабных нововведений. Идеи Тейлора повлияли на распространение «революции менеджеров», легли в основу науч­ной организации труда на промышленных предприятиях.

Теория Г. Эмерсона

Гарингтон Эмерсон (1853-1931) получил образование инжене­ра в Германии, затем работал в США. В книге «Двенадцать прин­ципов производительности» он сформулировал принципы правиль­ной организации как труда отдельного исполнителя, так и произ­водственного процесса предприятия, рассмотрел целесообразность человеческой деятельности с точки зрения производительности, предложил методику достижения максимальной эффективности уп­равления.

Главная идея Эмерсона состоит в следующем: истинная произ­водительность труда всегда дает максимальные результаты при минимальных усилиях. Напряженный труд дает крупные результаты при усилиях ненормальных. Напряжение и производительность - это не только не одно и то же, но и «ещи прямо противоположные. Рабо­тать напряженно - значит прилагать максимальные усилия. Работать производительно - значит прилагать усилия минимальные. Извест­ное многим из нас стремление выполнить план любой ценой - это и есть попытка решить экономическую задачу не за счет рациональной организации работы, а путем аврала, командных методов управления, принуждения работников. Не производство должно подстраиваться к управлению, считает Эмерсон, а управление должно обслуживать про­изводство.

Приведем все двенадцать принципов производительности, как они сформулированы автором.

  1. ^ Четко поставленные цели производства и четко обозначен­
    ные задачи персонала.

  2. Здравый смысл. Имеется в виду не просто житейская сметли­
    вость, а мужество посмотреть правде в глаза: если есть трудности в
    организации производства - оно не приносит прибыли, произведенный

20

товар не раскупается на рынке - значит существуют конкретные причи­ны, зависящие в первую очередь от организаторов и менеджеров. Необ­ходимо найти эти причины и смело и решительно их устранить.

  1. ^ Компетентная консультация. Целесообразно и выгодно привле­
    кать к постоянному совершенствованию системы управления специа­
    листов в этой области - социологов, психологов, конфликтологов и пр.

  2. Дисциплина. Настоящая дисциплина требует прежде всего чет­
    кого распределения функций: каждый управленец и исполнитель дол­
    жен четко знать свои обязанности; каждый должен быть осведомлен,
    за что он отвечает, как и кем он может быть поощрен или наказан.

  3. ^ Справедливое отношение к персоналу, выражающееся в идее
    «лучшеработаешь —лучше живешь». Произвол в отношении работ­
    ников должен быть исключен.

  4. Обратная связь. Позволяет быстро, надежно и полноценно учиты­
    вать и контролировать предпринятые действия и выпущенную продукцию.
    Нарушение в обратной связи ведет к сбоям в системе управления.

  5. ^ Порядок и планирование работы.

  6. Нормы и расписания. Высокие результаты в труде связаны не с
    повышением, а с сокращением усилий. Сокращение усилий достига­
    ется благодаря знанию и учету всех резервов производительности,
    умению реализовать их на деле и избежать неоправданных трудовых
    затрат, потерь времени, материалов, энергии.

  7. ^ Нормализация условий. Нужно не человека приспосабливать к
    машине, а создавать такие машины и технологии, которые дали бы
    возможность человеку производить больше и лучше.




  1. ^ Нормирование операций. Труд необходимо нормировать так, что­
    бы рабочий был в состоянии выполнить задание и хорошо заработать.

  2. Письменные стандартные инструкции. Они служат для того,
    чтобы освобождать мозг работника для инициативы, изобретений,
    творчества.

  3. ^ Вознаграждение за производительность. Целесообразно вве­
    сти систему оплаты труда, которая учитывает как время, затраченное
    работником, так и его умения, проявляющиеся в качестве его работы.

Двенадцать принципов организации труда, предложенные Эмер­соном, послужили основой рациональной организации труда на про­мышленном предприятии и в настоящее время эффективно использу­ются на практике управления.

21

Организационная социальная психология

§^ 2. АМЕРИКАНСКАЯ СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКАЯ ШКОЛА

Это направление возникло в США в 20-е годы XX века. Его пред­ставителями являются Э. Мейо, У. Мур, Ф. Ротлисбергер, У. Диксон, Д. Мак-Грегор, К. Арджайрис, Р. Лайкерт, Ф. Селзник, Ф. Херцберг, А. П. Слоун.

Социально-психологическая школа организационной психологии подвергла критике теорию Тейлора, считавшего главным стимулом человеческой деятельности материальную заинтересованность, и за­менила свойственный тейлоризму бихевиоральный подход к человеку анализом социально-психологической деятельности. Основной прин­цип этой школы: «Человек - главный объект внимания на производ­стве». Представители социально-психологической школы провели мно­жество исследований и экспериментов на производстве и доказали, что наряду с материальным стимулом в повышении производительности труда большое значение имеют и социально-психологические факто­ры, как сплоченность группы, взаимоотношения с руководством, соци­ально-психологический климат, удовлетворенность трудом. Наиболее ярко социально-психологическая школа в организационной психоло­гии представлена теорией «человеческих отношений» Э. Мейо.

^ Теория Э. Мейо

Элтон Мейо (1880-1949)- американский социолог и психолог, один из основоположников организационной социологии и социаль­ной психологии, профессор Гарвардского университета. Разрабаты­вая теорию «человеческих отношений», Мейо ставил следующие цели: повысить уровень мотивации человека к труду; психологически под­готовить работника к принятию нововведений на производстве; улуч­шить качество организационных и управленческих решений; разви­вать сотрудничество среди работников и их трудовую мораль; содей­ствовать личностному развитию работника.

Теория «человеческих отношений» сформулирована Мейо в ходе его знаменитых Хоторнских экспериментов, которые проводились в течение 13 лет (с 1924 по 1936 г.) в городе Хоторне близ Чикаго. В целом можно выделить четыре этапа экспериментальной работы Мейо.

^ 22

Глава II. Зарубежная организационная социальная психология

Первый этап. В 1924 году к Мейо обратилось руководство тек­стильного предприятия с просьбой разобраться в причинах высокой текучести кадров, которая в некоторых цехах предприятия достигала 25%, т. е. каждый четвертый работник в течение года увольнялся с предприятия. В одном из цехов, где работали преимущественно жен­щины, Мейо провел ряд реорганизационных мероприятий:

  • перерывы для всех работников цеха стали проводиться в одно и
    то же время, чтобы в течение перерыва они смогли быть вместе и
    поговорить;

  • станки в цехе были переставлены: если раньше они стояли в
    ряд, друг за другом, то теперь - полукругом, так, чтобы во время ра­
    боты девушки могли общаться;

  • в штат цеха была введена медицинская сестра, к которой работ­
    ницы могли обращаться за медицинской и психологической помощью
    и которая снимала их эмоциональное напряжение, усталость, нервные
    стрессы, передавала просьбы администрации цеха.

Такая реорганизация привела к некоторому сокращению текуче­сти кадров, улучшились взаимоотношения и между работницами, и с администрацией. Из проведенного эксперимента Мейо делает пер­вое открытие - важность процесса общения в производственных ус­ловиях.

Второй этап. Свою экспериментальную работу Мейо продолжил в «Western Electric Company». Забастовочного движения на этом пред­приятии, где работало около 130 тысяч человек, не было, но компа­ния столкнулась с фактом снижения производительности труда сбор­щиц реле телефонных аппаратов. Длительные исследования психо­логов не привели к удовлетворительному объяснению причин. Тогда в 1928 году был приглашен Мейо. Перед ним была поставлена зада­ча - найти стимулы для повышения производительности труда. Мейо организовал эксперимент, имеющий первоначальной целью выяснить, как влияет на производительность труда такой фактор, как освещен­ность рабочего помещения. Он разделил работниц цеха на экспери­ментальную и контрольную группы. В экспериментальной группе ос­вещенность помещения увеличили и через некоторое время обнару­жили рост производительности труда. В контрольной группе при неизменной освещенности производительность труда не росла. Че­рез некоторое время еще больше увеличили освещенность помеще-

23

^ Организационная социальная психология

ния в экспериментальной группе и отметили новый прирост произво­дительности. Однако в контрольной группе при неизменной освещен­ности производительность труда также возросла. Мейо столкнулся с парадоксальной ситуацией. Когда в экспериментальной группе он убирает все улучшения освещенности, производительность труда ра­ботниц продолжает расти, причем рост производительности наблю­дается и в контрольной группе. Следовательно, только улучшением освещенности рабочего места невозможно объяснить повышение производительности труда. Мейо предполагает, что в эксперименте проявляет себя еще какая-то переменная. За такую переменную им принимается сам факт участия работниц в эксперименте. Осознание важности происходящего, своего участия в исследовании, внимания к своей личности - все это привело к большему включению работниц в производственный процесс и дало рост производительности труда даже в тех случаях, когда отсутствовали объективные улучшения. Из результатов этого эксперимента Мейо делает второе открытие - зна­чимость внимания к рядовому работнику со стороны администра­ции и исследователей. Работницы оценили возникшую ситуацию та­ким образом, что для них оказался важен сам факт интереса к ним лично, к их труду, они очутились в центре внимания, стали известны всему предприятию.

Третий этап. Эти неожиданные результаты заставили Мейо ус­ложнить эксперимент и провести еще несколько исследований. Он отобрал шесть работниц, которые были помещены в отдельную ком­нату, и начал эксперименты по изменению различных условий труда. Была улучшена система оплаты труда, введены одновременные до­полнительные перерывы и два выходных дня в неделю. При внедре­нии этих новшеств производительность труда повышалась, а когда, по условиям эксперимента, все нововведения были отменены, произ­водительность хоть немного и снизилась, но осталась на уровне бо­лее высоком, чем первоначальный. Мейо сделал еще три важных от­крытия. Первое- наличие у людей особого чувства- «социо-бильности», т. е. потребности в принадлежности к группе. Оказа­лось, что у девушек, участвовавших в эксперименте, ярко проявилась потребность принадлежать к своей группе. Второе - существование формальных и неформальных групп на производстве. Девушки тесно сплотились, у них сложились дружеские взаимоотношения, возникла

^ 24

Глава II. Зарубежная организационная социальная психология

неформальная группа. Третье - значение неформальных групп. Мейо считал, что неформальную группу можно использовать в интересах фирмы и таким образом добиться увеличения производительности труда, воздействуя на отдельного работника через неформальную груп­пу. В результате проведенных исследований производительность труда в цехе за 2,5 года возросла на 40%.

Четвертый этап. Выяснив роль неформальных групп в процес­се производства, Мейо решил посмотреть, что же происходит внутри этой неформальной группы. В бригаду, состоящую из 14 мужчин, сбор­щиков телефонных аппаратов, был внедрен социальный психолог, ко­торый в течение 18 недель адаптировался и работал с ними. Он выяс­нил, что в такой неформальной группе существует собственная внут-ригрупповая мораль. Для данной группы она заключалась в трех ос­новных принципах: 1) «не делай слишком много»; 2) «не делай мало»; 3) «не заносись, не выделяйся». Для того чтобы избежать повышения планового задания, норма выработки определялась самой группой и развивались различные способы взаимопомощи и взаимоподдержки. Открытие, которое делает Мейо в результате своего четвертого экс­перимента, состояло в обнаружении внутригрупповой морали и внут-ригрупповых норм взаимоотношений и поведения. Мораль и нормы, формируемые внутри неформальной группы, диктуют человеку оп­ределенные стереотипы поведения в процессе трудовой деятельнос­ти. Мейо подчеркивает, что администрация предприятия имеет дело прежде всего с целостными группами. Каждый работник, являясь членом группы, ориентируется в своем поведении на те моральные ценности и нормы, которые сформировались в его группе.

Мейо выделяет объективные и субъективные факторы повыше­ния производительности труда. К объективным факторам он относит условия и организацию труда, заработную плату. Серию исследова­ний он проводит для того, чтобы изучить субъективные факторы: вли­яние группы на поведение личности, межличностные отношения, мотивы и ценности людей в процессе трудовой деятельности, меха­низмы функционирования группы, конфликты и сотрудничество, ком­муникационные барьеры и пр.

Благодаря исследованиям Мейо в США распространяется термин «человеческие отношения», возникает особая политическая доктри­на, превратившаяся в официальную программу управления органи-

25

^ Организационная социальная психология

зациями. В основу доктрины «человеческих отношений» положены следующие принципы:

  1. Человек - это «социобильное существо», ориентированное на
    принадлежность к определенной группе и включенное в контекст груп­
    пового поведения.

  2. Бюрократическая организация с ее жесткой иерархией несов­
    местима с природой человека и его свободой.

  3. Руководители предприятий в большей степени должны ориен­
    тироваться на людей, чем на продукцию. Работникам необходимо со­
    здавать благоприятные условия труда и общения для того, чтобы по­
    высить их производительность.

  4. Вознаграждение за труд всей группы эффективнее вознаг­
    раждения одного человека. Социальное вознаграждение эффектив­
    нее экономического. Демократический стиль руководства, повы­
    шение удовлетворенности трудом и взаимоотношениями, создание
    атмосферы сотрудничества являются элементами социального воз­
    награждения.

Мейо считал, что концентрация внимания управляющих на соци­альных и психологических аспектах трудовой деятельности людей -это основной путь разрешения общественных противоречий и обес­печения социальной стабильности общества. Им предложены следу­ющие средства повышения производительности труда:

  • паритетное управление, основанное на учете взаимных интере­
    сов администрации и работников предприятия;

  • гуманизация труда, обеспечиваемая внедрением новых техники
    и технологий, созданием благоприятных условий труда;

  • принятие коллегиальных решений, демократический стиль ру­
    ководства предприятием;

  • просвещение работников, их профессиональное обучение и со­
    здание условий для повышения их профессиональной квалификации.

^ Теория Д. Мак-Грегора

Дуглас Мак-Грегор (1906-1964) - американский индустриальный психолог и менеджер, создатель теории мотивации труда. Мак-Гре­гор считает, что для развития промышленности, представляющей со-

26

^ Глава II. Зарубежная организационная социальная психология

бой экономический фундамент общества, огромное значение имеет ис­пользование наряду с техническими социальных наук.

Мак-Грегор подверг критике теории Тейлора и Мейо, обозна­чив их как «твердый» и «мягкий» подходы к управлению производ­ством. «Твердый» подход Тейлора основан на жестком контроле за поведением работников, на манипуляциях их действиями, посколь­ку, по мнению Тейлора, люди пассивны и сопротивляются переме­нам и новшествам, стараются избежать ответственности. Методы, регулирующие поведение работников, основаны на принуждении и угрозе, постоянном надзоре и контроле. В результате сила порожда­ет сопротивление, возникает антагонизм, саботаж со стороны ис­полнителей, снижается производительность труда. «Мягкий» под­ход Мейо ориентирован на удовлетворение запросов людей, дости­жение гармонии и сотрудничество и использует методы поощрения и позволения. Но и здесь возможны трудности - такой подход часто ведет к отказу от управления вообще, к индифферентному исполне­нию работниками своих функций и в результате -к разрушению гар­монии и сотрудничества.

Проведя ряд исследований в компаниях «General Meals», «Ensile Chemical», «General Electric», Мак-Грегор сделал вывод, что на про­изводстве необходимо создавать условия для повышения мотивации работников, удовлетворения не только их физиологических и соци­альных потребностей, но и личностных. По мнению Мак-Грегора, человек по своей природе не является пассивным или сопротивляю­щимся нововведениям. Он становится таковым в результате ошибок и просчетов в системе управления. Задача управления состоит не толь­ко в организации выпуска продукции предприятия и удовлетворении экономических запросов работников, но и в создании таких органи­зационных условий и применении таких методов, которые позволили бы человеку реализовать свой личностный потенциал, добиться про­фессионального роста.

Мак-Грегор описывает четыре основные тенденции, характери­зующие состояние индустрии, начиная с 1970-х годов.

1. Интенсивное использование научных открытий в промышлен­ности. Наука обогащает индустрию знаниями в различных областях: финансах, рекламе, менеджменте, производственных отношениях, работе с персоналом и пр.

27

^ Организационная социальная психология

1. Расширение и ускорение коммуникационных процессов в об­ществе благодаря разработке и внедрению новых технологий как в области организации производственного процесса, так и в области управления.

  1. Создание неразрывной системы отношений «индустрия - об­
    щество», предполагающей появление в обществе специфических со­
    циальных групп, таких, как предприниматели, потребители, снабжен­
    цы, акционеры и пр.

  2. Изменение состава индустриальной рабочей силы. Сегод­
    ня более половины работников промышленности США -это «бе­
    лые воротнички». Поэтому основная проблема заключается в том,
    чтобы наиболее полно использовать их компетентность и обуча­
    емость. Задачи, стоящие перед индустриальной социальной пси­
    хологией грядущих десятилетий, будут концентрироваться вок­
    руг специалиста.

В книгах «Лидерство и мотивация», «Человеческая сторона пред­приятия», «Профессиональный менеджер» Мак-Грегор сформулиро­вал принципы мотивации к труду.

^ Создание на производстве условий для интеллектуального творчества. В последние годы появился значительный интерес к проблемам творчества, но он сконцентрирован на «самоопределе­нии» людей с творческим потенциалом или на такой игре, как «моз­говой штурм». Решающее значение для профессионала имеют пол­ное использование его знаний и таланта, организация работы, по­вышение ответственности и свобода от скрытого и детализирован­ного контроля.

^ Децентрализация управления. Исследования Мак-Грегора пока­зали, что организационные мероприятия, дающие специалистам боль­шую свободу, повышают их трудовую активность и ответственность, способствуют удовлетворению их личностных потребностей.

^ Участие специалистов разных профилей в консультациях и со­вещаниях. Такое участие позволяет им направлять свою творческую энергию на цели организации, дает право голоса при принятии реше­ний, создает благоприятные ситуации для удовлетворения коммуни­кативных и прочих социальных потребностей. Но участие в совеща­ниях становится фарсом, если они слишком заформализованы. Толь­ко те менеджеры, которые верят в человеческие способности и ори-

^ 28

Глава II. Зарубежная организационная социальная психология

ентированы на производственные цели значительно больше, чем на сохранение своего персонального статуса, могут создать эффективную систему производственных совещаний.

^ Замена системы оценки подчиненных системой обучения и раз­вития подчиненных. В настоящее время на любом производстве су­ществует отработанная схема аттестации и оценки кадров. Эта схема оценки людей очень сходна с «проверкой, инспекцией человеческих ресурсов». В компаниях, где работал Мак-Грегор, удалось создать систему, дающую работникам возможность осознать и принять цели организации, самим оценить свои способности в ходе решения про­изводственной задачи. Таким образом работников поощряют брать большую ответственность за планирование и оценивание собствен­ного вклада в деятельность организации, что реально удовлетворяет их потребности в реализации профессиональных и личностных по­тенциалов.

^ Внедрение системы самоуправления. Мак-Грегор отметил одно замечательное свойство человека, которое состоит в том, что человек непременно будет осуществлять самоуправление и самоконтроль в обслуживании объектов, которые ему доверили. Конечно, у разных людей степень самоконтроля различна, но дело в принципе «все люди -это системы самоуправляемые». Цоэтому жесткий, внешне навязан­ный контроль обычно вызывает сопротивление или саботаж. Перс­пектива развития индустрии состоит в признании способности лю­дей осуществлять самоконтроль.

^ Теория Ф. Херцберга

Фредерик Херцберг (род. в 1921 г.) - один из ведущих специали­стов в области индустриальной социологии и психологии. Он разра­ботал «мотивационно-гигиеническую теорию», или теорию «обога­щения работы» в книге «Мотивационная мораль» (1968 г.). Им выде­лены две группы факторов, стимулирующих человека к труду.

Первая группа - так называемые гигиенические факторы, или все внешние условия среды. Это - заработная плата, санитарно-ги­гиеническое состояние помещения, отношения с товарищами, фи­зическое состояние во время процесса труда, обеспеченность рабо-

29

^ Организационная социальная психология

Глава II. Зарубежная организационная социальная психология


той. Эти факторы, которые Херцберг красочно назвал ПЕПЗ - «пни его под зад» (в физическом и психологическом смыслах), чаще все­го вызывают недовольство работников. Они очень важны, но не яв­ляются стимулами, а в лучшем случае лишь обеспечивают нормаль­ный ход работы.

Настоящими стимулами являются факторы второй группы, к которым относятся сама работа, осознание своих достижений, при­знание их окружающими, чувство ответственности, понимание соб­ственного вклада в результаты деятельности, самореализация в тру­де, успех, продвижение по службе, творческий рост. Это факторы, обогащающие, облагораживающие работу. Ради такой благород­ной работы люди готовы стерпеть тяжелые внешние условия. В отличие от «гигиенических» факторов моральные стимулы действу­ют длительно и более надежно. Для задействия второй группы фак­торов Херцберг советует обратиться к психологам, которые могут подсказать предпринимателям нужные меры. До тех пор, пока эти меры не приняты, труд не приносит никакой радости подавляюще­му большинству людей.

Херцберг утверждает, что необходимо прийти к пониманию того, что труд является радостью, а не наказанием. Работник, заинтересо­ванный своим трудом, не так требователен к заработной плате и дру­гим внешним факторам, и эффективность его деятельности значитель­но выше. Херцберг призывает менеджеров во имя счастья человека, а также в их собственных интересах «обогатить» работу, сделать ее ра­достной и этим вскрыть невиданные резервы, таящиеся в человеке. По его мнению, трудовые процессы должны быть перестроены. Сами рабочие должны управлять ходом своего труда. Херцберг советует обогащать операции, выполняемые одним человеком, т. ,е. делать их разнообразнее, подбирать работу по способностям, смягчать харак­тер контроля, устранять некоторые виды наказаний, давать рабочим трудные задания, требующие творчества, признавать их успехи. Фак­тически рабочий сам должен стать управляющим. Его интерес к уп­равлению своей работой усиливает чувство идентификации с компа­нией. Некоторые крупные корпорации, ознакомившись с взглядами Херцберга, провозгласили кампанию под девизом: «Все дело в самой работе», рекомендовав своим менеджерам приступить к применению новой теории на практике.

Херцберг считает, что теория «обогащения работы» представляет собой модель демократии в производственных условиях. В ней отчет­ливо прослеживаются веяния гуманистической психологии, обраще­ние к ценности каждой личности, стремление к раскрытию ее твор­ческого потенциала.

Прикладная организационная психология в области рекламы и консалтинга

Прикладные исследования в области социальной психологии про­водились не только на промышленных предприятиях и организациях, но и в сферах нематериальных услуг и в консультировании. Приклад­ная организационная психология обязана своей популярностью пер­вой мировой войне.1

Первым, кто применил психологию в сфере рекламы, подборе персонала,былученикВ. ВундтаУолтер ДиллСкотт(1869-1955).Он первым основал первую консалтинговую компанию в 1919 году и получил звание профессора прикладной психологии. Первая книга, учитывающая психологические факторы конструирования и влияния рекламы, была написана им в 1903 году и называлась «Теория и прак­тика рекламы», а во время первой мировой войны он давал рекомен­дации по подбору персонала в армии. К концу войны он сменил ква­лификацию 3 млн. солдат.

После войны услуги индустриальных психологов были нарасхват: все поверили в возможности психологии в сфере подбора персонала и хотели усовершенствовать организационную структуру и найм со­трудников, чем было обусловлено активное внедрение испытаний и тестов при приеме на работу и при отборе работников на некоторые специальности.

Наиболее популярны в это время были работы Хьюго Мюнстен-берга (1863-1920) - одного из основоположников прикладной психо­логии в Америке. Он один из первых стал писать статьи о бизнесе, рекламе потребительских товаров, о средствах массовой информа­ции и др. В 1909 году вышла его монография «Психология и рынок»,

1 Традиции в этой области в США чрезвычайно устойчивы: в настоящий момент в США активно работает «ассоциация индустриальной организационной психологии».

31

^ Организационная социальная психология

Глава II. Зарубежная организационная социальная психология


а в 1915 - «Психология и эффективность производства», где он указал сферы прикладной психологии: профессиональная подготовка, рекла­ма, управление персоналом и т. д.

Определенный вклад в развитие организационной психологии внес и Джон Б. Уотсон (1878-1958). Начало его работ относится к 1921 году и касаются рекламы и потребительского поведения и биз­неса с бихевиористской точки зрения.

Идея «патернализма» в организационной психологии

Понятие «патернализм» (лат. pater - отец) получило широкое рас­пространение в последние двадцать лет, хотя само по себе это явле­ние стало известно значительно раньше - с 20-х годов XX века.

В широком смысле слова патернализм предполагает рассмот­рение организации в качестве семьи. Говоря научным языком, это практика управления и контроля людей через обеспечение их ос­новных потребностей, но без предоставления им ответственнос­ти за что-либо. Патернализм как характеристика организацион­ной культуры имеет три признака: 1) ответственность за решения и их последствия сотрудников в организации несет сильный руко­водитель и его ближайшая команда, которая осуществляет супер-визорство; 2) между руководителем и подчиненными существу­ют отношения соподчинения и субординации. Ответственность подчиненных очерчена кругом их конкретных обязанностей и действий, а не организаций в целом; 3) организация в лице руко­водителя несет ответственность за обеспечение нужд и безопас-но<рти сотрудников, их профессиональное и должностное продви­жение, стабильное обеспечение работой.

Патерналистская модель может быть построена как по демо­кратическому, так и по авторитарному типу, быть открытой и зак­рытой. Она обладает и характеристиками семьи и характеристика­ми команды: участники взаимозависимы, имеют общую цель и общую судьбу.

Началом реализации этой идеи явились мероприятия, проводи­мые на заводах Г. Форда. Известно, что Генри Форд воплощал в себе тип авторитарного руководителя, но при этом был строгий «отец»,

32

пекущийся о своих «детях». За 12 лет Форд превратил крошечную компанию в гигантскую отрасль. Он построил для своих рабочих боль­ницу, школу, кинотеатр, универмаг, издавал свою газету, создал кино­студию, обучал эмигрантов английскому язык и т. д. Впервые для ра­боты с сотрудниками компании был создан социологический отдел, в котором работали сначала 30, а затем 250 сотрудников. Империя Форда представляла таким образом закрытую авторитарную патерналистс­кую систему, которая на этом этапе развития промышленности дава­ла несомненные преимущества. Стоит упомянуть хотя бы о том, что текучесть кадров на заводах Форда постепенно снизилась в 20 раз.

Идеи «человеческих отношений», выраженные Мейо, внесла но­вую окраску в патерналистский подход, расширив его возможности за счет гуманизации отношений в организациях. При этом, по мне­нию Мейо, отношения, напоминающие семью, могут возникнуть на предприятиях с числом рабочих, не превышающим двухсот человек.

Патерналистский подход ярко представлен в опубликованных не­давно в нашей стране работах таких авторов, как Р. К Хьюсман и Дж. Д. Хетфилд «Фактор справедливости» (1992 г.), В. Сатир «Как построить себя и свою семью» (1993 г.). В них рассматриваются как плюсы, так и минусы патернализма. Отмечается, что аналогия - пред­приятие как семья - слишком проста и не отражает всех сложностей отношений в организациях и на производстве. Показано, например, что организация от семьи отличается особенностями коммуникации -в организации преобладают письменные коммуникации, на которые современные менеджеры тратят до 90% времени. Общим же для се­мьи и организации является то, что они составляют системы - откры­тые и закрытые, простые и сложные, авторитарные, демократичес­кие и либеральные и т. д. Сходство с семьей заключается и в том, что через индивида можно понять организацию. Часто организация рас­сматривается как аналог личности (например, как обладающая опре­деленной культурой, традициями, этническими особенностями). При этом, однако, нельзя забывать, что некоторые личностные свойства могут раствориться в организационных.

Показано, что в условиях экономических кризисов патерналистс­кая модель является наиболее эффективной с точки зрения выжива­ния организации. В российских условиях существует традиционная предрасположенность к патерналистской идее, как в дореволюцион-

^ 2 Орг. соц. психология 33

Организационная социальная психология

Глава II. Зарубежная организационная социальная психология


ные, так и в послереволюционные времена. Этому особенно способ­ствует высокая дистанция власти, выраженная в принятии высокой степени неравенства между руководителем и подчиненным; коллек­тивистский менталитет; высокий уровень избегания неопределенно­сти; высокий уровень тревожности и агрессивности и низкий уро­вень маскулинности.

Важной заслугой патернализма является введение в организаци­ях, и в частности на промышленных предприятиях, психотерапевти­ческой помощи, системного психотерапевтическое подхода (треть крупных западных фирм содержит в своем штате психиатра, а боль­шинство фирм имеет психологическую службу). Для углубления па­терналистской идеи и установок на организацию как на собственную семью на многих предприятиях Запада введена новая должность -управляющий общественными проблемами организации (с середи­ны 1980-х годов ее имели уже 1200 компаний). Подчеркнем, что па­терналистская идея имеет яркую национальную окраску.

Описание патернализма в промышленности было бы абсолютно недостаточным, если бы мы не обратились к воплощению этой идеи в японской промышленности.

§ 3. ЯПОНСКАЯ ШКОЛА

Психология людей связана с их культурой. Это учитывают в сво­ей работе менеджеры многих стран. Так, система японского менедж­мента основана на социальных^ ценностях и культурных традициях, принятых в этой стране. Японские менеджеры поддерживают тради­ционные ценности и национальные обычаи. Именно гармоничное ; сочетание современных методов, технологий, постоянное внедрение инноваций, с одной стороны, и традиционных ценностей и культуры взаимоотношений и идеи патернализма, с другой стороны, помогло японцам достигнуть социально-экономического процветания.

Правительство Японии после поражения во второй мировой войне и экономического хаоса ориентировалось на пять основных целей:

  • создать широкий товарный рынок и устранить дефицит товаров;

  • покончить с инфляцией, не прибегая к эмиссии денег;

  • внедрить в жизнь принцип: более 50% собственности промыш­
    ленных предприятий должны принадлежать работающим на них людям;

34


  • поддерживать отношения конкуренции между фирмами, но ог­
    раничить вмешательство государства в их деятельность;

  • учитывать особенности национальной психологии японцев, в
    частности принцип уважения к партнеру, проигравшему в конкурент­
    ной борьбе.

Территория Японии бедна природными ресурсами, особенно та­кими, как нефть и железная руда. Дефицит сырья заставляет японцев покупать его за рубежом. Для того чтобы получить денежные сред­ства на закупку сырья, японцы вынуждены развивать свои производ­ственные мощности, изобретать новые технологии и совершенство­вать качество своей продукции. Современная японская экономика движется по схеме: импорт сырья - переработка - производство про­дукции - экспорт конечного продукта высокого качества. В послево­енной Японии национальным героем стал бизнесмен-экспортер вме­сто самурая-солдата.

Японские менеджеры создали собственную модель управления производством и обществом, заимствовав все самое ценное из обще­мировой теории и практики, прежде всего американской. Однако спе­цифика японского менеджмента принципиально отличается от аме­риканского и характеризуется доминирующей ориентацией на чело­века. Сегодня японские менеджеры являются лучшими в мире специ­алистами по человеческим отношениям. Они учитывают и активно используют исторически сложившийся менталитет японского наро­да, такие национальные черты, как исключительное трудолюбие, вы­сочайшая дисциплинированность, практицизм, взаимопомощь.

К числу наиболее важных ценностей японского общества можно отнести: обязанность (долг), сотрудничество и коллективизм. В созна­нии каждого японца глубоко заложено понимание своего долга перед всей нацией в целом. И менеджеры, и рабочие считают своим патрио­тическим долгом экономическое развитие страны. Японская культура основана на первичности интересов группы и вторичности интересов личности, и потому люди должны действовать сообща, сотрудничая друг с другом, для преуспевания всего общества. Коллективизм японцев проявляется в том, что они ограничивают свои личностные потребно­сти во имя согласия и гармонии взаимоотношений с коллегами по ра-°оте. В японском языке есть слово «эмэ», не имеющее эквивалента в английском и обозначающее важность, ценность признания личности

35

^ Организационная социальная психология

Глава II. Зарубежная организационная социальная психология


со стороны других людей. Оно подразумевает под собой, что человек ощущает психологическую зависимость от членов группы^ к которой он принадлежит. Каждый японец хочет, чтобы его признавали, уважа­ли и даже любили окружающие. Японец нуждается в защите и добром отношении со стороны других людей. Потребность в «эмэ» связана с чувством долга - тот, кого любят, о ком заботятся, должен, в свою оче­редь, платить теплым отношением. Потребность в «эмэ» может при­нять крайнюю форму. Противоестественное проявление «эмэ» выра­жается в полной зависимости от других, несамостоятельности, робос­ти, неуверенности в себе. Однако «эмэ» связывает японцев друг с дру­гом гораздо сильнее, чем людей других национальностей. Японский филолог Мори Дзедзи отмечает такие черты личности японцев, как мягкость, доброжелательность в общении, конформизм, несамостоя­тельность в принятии решений и неавтономность в социальном окру­жении. Их нельзя вырывать из общества им подобных, считает он, по­скольку только группа японцев может адаптироваться в чужой культу­ре, но в одиночку японец не способен к этому.

. Американский ученый Й. П. Олстон, проанализировав деятель­ность различных японских компаний, формулирует пять основных принципов японского менеджмента.

^ Первый принцип: рабочие, которые способны выполнять служеб­ные обязанности, достаточно разумны, чтобы повышать продуктив­ность и качество своей работы. Иными словами, этот принцип под­черкивает то, что рабочий не глуп. По мнению японских менеджеров, рабочие - это наделенные способностями люди, которые могут вно­сить предложения по повышению производительности и качества труда. Менеджеры считают, что рабочие обладают определенной про­фессиональной подготовкой не только для того, чтобы выполнять кон­кретную работу, но и для того, чтобы усовершенствовать отдельные операции. Любое нововведение на японском заводе начинается с вы­яснения предложений рабочих по технологическим и организацион­ным новациям. Японцы полагают, что любой, даже самый опытный, инженер знает меньше о данном технологическом процессе, чем тот, кто его непосредственно выполняет. Поэтому японские менеджеры не стесняются обращаться к своим подчиненным за советом.

Они разработали три административных метода, которые помо­гают реализовать этот принципов жизнь.

А: кружки качества, где рабочие вносят свои новаторские предло­жения. Эти кружки состоят из восьми человек и одного старшего и собираются раз в месяц с целью разработки программы повышения производительности труда. Членов кружков качества учат теории to практике управления, решению проблемных ситуаций, при которых снижается производительность труда. На многих японских заводах число членов кружков качества достигает 90% от всего числа рабо­чих. Они не только обучаются и повышают свою квалификацию, но и вносят новые предложения и способствуют развитию производства.

Б: практика стимулирования всех работников к совершенствова­нию профессиональных умений и навыков. Большинство молодых рабочих учатся на специальных вечерних курсах, а также перенима­ют опыт у своих старших коллег. Трудовые навыки передаются путем наблюдения и копирования. В Японии существует традиция, которая называется «минарай» и означает наблюдение за опытными рабочи­ми с целью освоения их навыков. В историческом прошлом в Японии часто ремесленники работали в замедленном темпе, чтобы подмасте­рья могли перенять их приемы. В советской России такая традиция также существовала и называлась наставничеством. Однако японский минарай явление более широкое. Японцы в целом предрасположены к помощи друг другу. Они не привыкли держать свои методы и при­емы работы в тайне, а предпочитают учиться друг у друга по тради­ции минарай. В современной Японии к опытному рабочему прикреп­ляют новичка для обучения и помощи. Квалифицированный рабочий и ученик устанавливают прочную связь на всю жизнь. Ученик оказы­вается в долгу у наставника за то, что тот обучил его специальности. Учитель же пользуется почетом и уважением в обмен на обучение. Все рабочие обучались друг у друга, и поэтому им легко соблюдать традицию минарай. Многие японцы не доверяют официальному обу­чению в вузах или средних специальных учебных заведениях, поскольку оно построено по западным образцам. Они считают, что официальное обучение дает только основы специальности и развивает общие спо­собности, но научиться тому, что им действительно нужно, можно только в процессе работы и через индивидуальное обучение.

В: практика перевода рабочих с одного рабочего места на другое. Ни один работник фирмы не остается на одном и том же рабочем месте до выхода на пенсию. Он повышает квалификацию, меняет спе-


36

37

^ Организационная социальная психология

Глава II. Зарубежная организационная социальная психология


циализацию, продвигается по служебной лестнице и получает соот­ветственно повышение зарплаты, так как набирается опыта, совер­шенствует свои способности и приносит фирме больше пользы.

^ Второй принцип: склонные к переменам рабочие стремятся улуч­шать качество своей работы. Любой рабочий, доказавший, что он спо­собен сделать больше и качественнее, получает самостоятельность в работе, премию и большую заработную плату. Таким образом, японс­кие менеджеры стимулируют непрерывное повышение квалификации рабочей силы. Если рабочий владеет несколькими техническими спе­циальностями, то он способен работать и в других бригадах и подме­нять своих товарищей. Для реализации второго принципа японские менеджеры разработали два административных метода.

А: пожизненный наем работников. В этом случае работники име­ют возможность не беспокоиться о наличии работы и научиться мно­гому из того, что будет способствовать увеличению прибылей их фирмы. Японские рабочие приветствуют изменения в технологии и не испытывают страх перед безработицей. Они не боятся быть за­мененными машиной, так как знают, что будут переучены для дру­гой работы.

Б: премирование рабочих в случае повышения прибылей фир­мы. В период спада, когда прибыли фирмы уменьшаются, все ра­ботники получают меньше. Однако в неблагоприятной экономи­ческой ситуации руководящий состав получает более урезанный процент оплаты, чем рабочие. Считается, что рабочие всегда дела­ют со своей стороны максимум возможного и не следует их нака­зывать при снижении прибыли. За это прежде всего должны отве­чать непосредственные руководители и администрация в целом. Именно на них должна возлагаться вина за просчеты и ошибки в экономической политике.

^ Третий принцип: члены корпорации составляют «семью». Япон­цы придерживаются идеи о том, что наниматели и наемные рабочие составляют единое социальное целое. Все члены фирмы имеют вза­имные обязательства и выполняют свой общий долг перед обществом.: Зарплата - это только один из видов вознаграждения. Другим видом является удовлетворение потребности «эмэ», т. е. потребности в под­держке и принадлежности к группе. Японцы разработали три адми­нистративных метода для реализации этого принципа.

А: работники фирмы оказывают новичку помощь, сочувствие, под­держку, ожидая от него в дальнейшем проявления такого же поведе­ния по отношению к ним. Быть частью корпоративной семьи означает убеждение, что семья берет на себя ответственность за благополучие каждого. Рабочий предлагает фирме лояльность, аналогичную отно­шениям в семье. Система отношений «человек - корпорация» ценится выше, чем просто финансовый договор. В японском языке существует термин «учи», который означает и понятие «семья» и понятие «фир­ма». Иначе говоря, японцы используют одно и то же слово для обозна­чения семьи и фирмы. Они считают, что родственники и друзья долж­ны быть партнерами по бизнесу.

Б: свободное время работники фирмы проводят вместе. В Япо­нии мир мужчин резко отделен от мира женщин, и время, затрачива­емое на неформальное общение между представителями разного пола, невелико. Супруги, например, очень мало времени проводят вместе, каждый из них отдыхает отдельно. «Идеальный» японец возвращает­ся домой к полуночи по причине служебных дел. Сотрудники фирмы чаще ужинают не дома, а в кафе или ресторане с сослуживцами и продолжают обсуждать свои рабочие проблемы. Очень часто, имен­но в это время, решаются самые главные вопросы и достигаются важ­ные договоренности.

В: взаимные обязательства руководства фирмы и рабочих. Ра­бочие платят фирме своей лояльностью, а руководство должно за­ботиться о рабочих, их благосостоянии и удовлетворении личных потребностей. Если менеджер фирмы вступает в брак, то он полу­чает денежную прибавку, поскольку его финансовые расходы, как женатого человека, возросли. Он также получит прибавку к зар­плате после рождения каждого ребенка, хотя объем его работы не меняется.

Японцы считают, что взаимоотношения в процессе работы дол­жны быть согреты эмоциональным теплом, все члены трудовой «се­мьи» должны чувствовать общее единство и любовь. Руководство, прежде чем издать приказ, стремится получить добровольное согла­сие от всех членов фирмы. Рабочие имеют право очень вежливо ука­зать руководству, если оно совершило ошибку. Все члены большой семьи стараются заботиться друг о друге, проявлять эмоциональную поддержку и материальную помощь.


38

39

^ Организационная социальная психология

Глава II. Зарубежная организационная социальная психология


^ Четвертый принцип: группа важнее отдельной личности. Этот принцип основан на традиционной японской ценности: никто не дол­жен быть эгоистичным и думать только о себе. В нем нашла отраже­ние идея китайского философа Конфуция о том, что человек всегда в долгу перед старшими и должен быть им благодарен/Этот долг он никогда не сможет полностью возвратить. За счет фирмы человек обучился ценной специальности, ему дали работу и оказали уваже­ние, обеспечили средствами к существованию. Перейти в другую фирму, предложившую более высокую зарплату, - это признак небла­годарности. Японцы изобрели два административных метода для ре­ализации этого принципа.

А: продвижение по службе и начисление зарплаты зависят от ста­жа работы, а не от способностей, успехов и индивидуальной произ­водительности работника. Каждый японец твердо знает, что с годами его заработная плата будет неуклонно возрастать. Такая практика сни­жает вероятность личной зависти и соперничества.

Б: успех фирмы рассматривается как результат усилия группы, а не отдельного человека. По японским понятиям, каждый человек вы­игрывает, если стремится сделать свою группу более успешной и производительной. Для этого он должен трудиться на благо всей груп­пы в целом. В понимании японца группа не подавляет отдельную лич­ность. Верен обратный постулат: группа помогает и поддерживает личность.

Японское общество - это в сущности закрытое общество, осно­
ванное на членстве в смежных группах. Оно состоит из ряда групп,
каждая из которых требует частичной лояльности. Люди, которые
принадлежат к другой группе, рассматриваются как чужаки. Лояль­
ность к своей группе означает отчуждение от других групп. Это по­
зволяет японцам проявлять сильную конкуренцию, которая для них
всегда основана на конкуренции групп, а не личностей друг с другом.
Японские фирмы всегда готовы конкурировать с зарубежными фир­
мами и очень часто выигрывают в конкурентной борьбе за счет груп­
пового единства и согласия. /^

Очень важно партнерство и сотрудничество в производственных отношениях. Японские менеджеры считают рабочих своими актив­ными партнерами в стремлении к экономическому успеху, достиже­нию высокого качества и росту производительности. Они уверены,

что каждый рабочий лоялен к фирме и ее целям. Необходимость парт­нерства между рабочими и руководством объясняется тем, что про­изводство, особенно направленное на экспорт, приносит успех не только фирменно и нации в целом. Американцы называют взаимо­отношения партнерства в японском обществе экономическим наци­онализмом. Экономический успех рассматривается японцами как единственный шанс для выживания всего общества и культуры в со­временном мире.

Направленность на сотрудничество японцы обозначают термином «учива». Этот термин предполагает, что люди стремятся к совмест­ным действиям и групповому успеху в большей степени, чем к инди­видуальным действиям и личному успеху. По мнению японцев, преж­де всего должна процветать нация, только тогда отдельные люди мо­гут стать состоятельными. Сотрудничество рассматривается как тра­диционная ценность японского народа и необходимая предпосылка благосостояния нации. Японская культура, сформировавшаяся под влиянием буддизма и конфуцианства, отдает приоритет сотрудниче­ству над конкуренцией. Люди должны объединяться в группы и со­трудничать друг с другом. Группы, в свою очередь, тоже должны объе­диняться. В японском языке нет слова, соответствующего западному термину «конкуренция» или «соревнование». Для японцев более ес­тественно пойти на компромисс и сотрудничать, чем конкурировать друг с другом.

Сплочению японской нации и развитию сотрудничества в обще­стве сопутствуют три субъективных фактора.

Во-первых, японцы чувствуют себя на островах изолированными от других наций, обделенными по площади, сырьевым ресурсам.

Во-вторых, после второй мировой войны у них сложился оп­ределенный комплекс неполноценности, они считали себя слабее Других в техническом, военном, экономическом и прочих отно­шениях.

В-третьих, у японцев возникло ощущение, что существованию страны угрожают внешние экономические и политические силы. По­этому они пытаются принять целенаправленные меры для выжива­ния своей культуры и нации. Рост патриотизма в японском обще­стве способствует его объединению и экономическим успехам. Ра­ботник рассматривает свою судьбу в фирме аналогично тому, как


40

41

^ Организационная социальная психология

Глава II. Зарубежная организационная социальная психология


самурай рассматривал свою службу у феодала. Взаимоотношения «самурай - феодал» строились на всю жизнь. Самурай должен был соблюдать моральный кодекс «бусидо», независимо от грозящих опасностей и лишений. Кодекс «бусидо» требовал самопожертвова­ния, верности, покорности, подчинения своих интересов интересам хозяина. В то же время кодекс «бусидо» требовал и от феодала -заботы, верности, ответственности перед своим самураем. Тот, кто нарушал этот кодекс, должен был сделать себе харакири. Требова­ния кодекса «бусидо» живы и в системе взаимоотношений сегод­няшней Японии. Многие менеджеры и рабочие считают себя саму­раями, связанными с хозяевами предприятий на всю жизнь. Вот по­чему менеджерам удается успешно сотрудничать с рабочими и хозя­евами предприятий.

Японцы разработали два административных метода для реализа­ции идеи сотрудничества.

А: специальная программа обучения, которую проходят новички в течение трех-шести месяцев при поступлении на работу в фирму. Они вместе живут, изучают историю, цели и гимн фирмы. Главная задача такого обучения состоит в том, чтобы привить им чувство ло­яльности к фирме и мысль о том, что только совместными усилиями они смогут добиться успеха и принести пользу фирме и стране. За это время у них формируется корпоративный дух и решимость работать на благо фирмы.

Б: установление, поддержание и укрепление группового согла­сия и гармонии. Японцы убеждены, что гармония целого, напри­мер группы или фирмы, более важна, чем разрушение этого цело­го и победа одной стороны над другой. Они считают, что конфлик­ты, разногласия и личная конкуренция вредны, так как приводят к ослаблению групповой гармонии, единодушия, сотрудничества. Японские менеджеры на первое место в своей работе ставят про­блему формирования благоприятного социально-психологическо­го климата в группе подчиненных. Они тратят на достижение груп­пового согласия столько времени, сколько требуется. Процедура проведения совещаний строится ими таким образом, чтобы спо­собствовать созданию и сохранению гармонии. Общее решение может быть принято только тогда, когда все заинтересованные лица удовлетворены и согласны.

42

Групповую гармонию и согласованность японцы называют сло­вом «ва». «Ва» означает стремление каждого к взаимному сотрудниче­ству и равновесию внутри группы и предполагает ограничение инди­видуальных потребностей и интересов в пользу группы. Наиболее близ­ким русским эквивалентом слову «ва» является «морально-психоло­гический климат». При наличии конфликтующих людей или групп состояние групповой гармонии не может быть достигнуто. Поэтому конфликты осуждаются и не допускаются во взаимоотношениях япон­цев. Люди могут спорить, убеждать друг друга, делать взаимные ус­тупки до тех пор, пока все не придут к согласию. Заботясь о группо­вой гармонии, менеджеры подробно объясняют подчиненным стра­тегию фирмы, цели нововведений, обращаются к ним за предложени­ями по улучшению работы. Грамотное построение основ человеческих" взаимоотношений, информационных каналов и согласовательных процедур позволяет японским менеджерам устранить психологичес­кие барьеры к нововведениям, предотвратить оппозицию политике фирмы. Одной из задач японских менеджеров является то, чтобы их подчиненные имели «ва», направленное на цели фирмы. «Ва» должен быть сфокусирован на фирме, иначе считается, что менеджер плохо выполняет свои обязанности. Руководители большую часть времени тратят на то, чтобы у каждог9 рабочего сформировать чувство груп­пового единства и гармонии. Они считают, что моральное состояние группы - «ва» - приводит к более высокой производительности труда и хорошему качеству, чем отсутствие согласия, сотрудничества, парт­нерства.

Профессиональная подготовка японских менеджеров состоит из двух этапов. На первом этапе человек получает специальное об­разование в университете или вузе. Японские руководители одни из самых образованных в мире. Крупнейшая школа подготовки ме­неджеров - Академия управления - готовит руководителей низше­го, среднего и высшего звеньев. Менеджеры низшего и среднего звеньев в основном изучают управление персоналом, психологию, социологию, проводят деловые и ролевые игры, разбор ситуаций, моделирование профессиональной деятельности. Высшее звено со­средоточивается на изучении различных аспектов проявления че­ловеческого фактора. Общепрофессиональные курсы отраслевого плана в программах по подготовке менеджеров или отсутствуют,

43

^ Организационная социальная психология

Глава II. Зарубежная организационная социальная психология


или представлены очень незначительно. Руководители Академии считают, что эти знания должны приобретаться прежде всего в системе вузовского образования. На особенно высоком уровне под­готовка менеджеров ведется в Школе государственного управле­ния имени К. Мацусита. Ее деятельность зарубежные специали­сты окрестили «поточным производством менеджеров XXI века». Весь процесс обучения в Школе сводится преимущественно к са­мостоятельной работе, но большое внимание уделяется социаль­но-психологическому тренингу, учитывающему национальные осо­бенности и традиции.

Выпускник престижного университета, например Токийского, или Академии получает работу в самой преуспевающей компании. С это­го момента начинается второй этап. Молодые японские менеджеры проходят специальную подготовку в фирме. Японцы считают, что менеджер должен владеть, по крайней мере, тремя умениями:

  1. создавать групповое «ва», т. е. строить отношения сотрудниче­
    ства, партнерства, согласия в среде своих подчиненных;

  2. организовывать коллективное принятие решения;

  3. быть лидером группы.

Этим умениям японец обучается непосредственно в фирме по традиции «минарай». Первоначально он проходит практику у более опытного менеджера и перенимает приемы и методы-его работы.

Умение создавать групповое «ва» считается главным для менед­жера. Ни один японец, независимо от уровня его технических и гума­нитарных знаний, не получит возможности руководить людьми, если не умеет развивать и поддерживать «ва» - групповой дух верности целям фирмы. Любой японский менеджер на вопрос «Каковы цели его фирмы?» проранжирует их следующим образом: «Главная цель -заботиться о рабочих и создавать «ва»; вторая цель - помочь рабочим выжить в жестких условиях международной конкуренции путем уве­личения экспорта качественного товара; третья цель - создавать про­дукцию для потребителей; четвертая цель - повышать прибыль фир­мы и доход акционеров».

Японцы обучаются также умению организовывать коллективное принятие решений, которое способствует укреплению гармонии и группового «ва». Этот метод называется в Японии термином «ринги» и действует следующим образом. Менеджер среднего или низшего

уровня подготавливает проект (документ называется «рингишо»), где излагается проблема и намечается решение. Затем он знакомите «рин-гишо» всех тех людей, которые будут его выполнять. Путем консуль­таций, компромиссов, поправок, доработок проект доводят до прием­лемого для всех варианта. С помощью метода «рингио» менеджер, во-первых, вносит инновации в процесс производства, во-вторых, сни­мает психологические барьеры к ним, в-третьих, делает участников обсуждения проекта ответственными за его успех.

Все молодые менеджеры должны научиться принимать реше­ния с помощью этого метода. Задача старших менеджеров состоит в том, чтобы оценить конечный вариант «рингишо» и разрешить его реализацию. В Японии менеджеров поощряют за творческое отношение к делу, стимулируют их проявлять инициативу и актив­ное участие в разработке любого проекта. Метод «ринги» занима­ет много времени, но он позволяет сочетать две такие противопо­ложные психологические особенности японцев, как консерватизм и радикализм. Консерватизм заключается в приверженности тра­дициям и желании соблюсти интересы всех. Радикализм проявля­ется в стремлении проводить нововведения, обновлять производ­ство, выпускать новую, более качественную продукцию. С помо­щью метода «ринги» молодые менеджеры обучаются согласовы­вать свои мнения и действия с мнениями и действиями других, формировать групповое «ва», определять стратегические цели фир­мы и проводить их в жизнь.

Умение быть лидером группы также очень важно для менеджера. В Японии действует правило старшинства, и молодые не руководят теми, кто старше их. Методы и приемы руководства передаются из поколения в поколение. Старший менеджер считается эгоистом и не­состоявшимся человеком, если он по традиции «минарай» не подго­товил себе преемника. Но он пользуется уважением и авторитетом, если свой опыт и часть ответственности за принятие важных реше­ний передает младшим. При выборе себе помощника менеджер пред­почитает человека, умеющего ладить с людьми, чем того, кто являет­ся хорошим специалистом, но подчиненные его не любят. В Японии очень важно, чтобы руководитель был неформальным, популярным, эмоциональным лидером группы. Образцом подражания для него слу­жит старший менеджер.


44

45

^ Организационная социальная психология

Глава II. Зарубежная организационная социальная психология


Японские принципы менеджмента не могут быть просто пере­несены в практику российского управления, поскольку они отража­ют традиционные японские ценности и являются чужеродными для прямого заимствования без изменения и адаптации в новой соци­альной среде. Но в то же время японцы разработали такие принци­пы, которые являются универсальными^гуманными и прогрессив­ными и помогли им достигнуть экономического успеха и обществен­ного процветания. Президент японской фирмы «Сони» Акио Мори-то описал состояние своего общества следующими словами: «Кто-то сказал мне, что Япония - капиталистическая страна. Я возразил на это, что, быть может, внешне это выглядит и так, но в действитель­ности было бы более правильно сказать, что в Японии существует социалистическая и равноправная свободная система свободной экономики».

^ РЕКОМЕНДУЕМАЯ ЛИТЕРАТУРА

Андреева Г. М. Социальная психология. М., 1988.

Кравченко А. И. Социология труда в XX веке: историко-критический очерк. М., 1987.

Никифоров Г. С, Почебут Л. Г. Психология менеджмента: японский опыт / Вестник Санкт-Петербургского университета. Сер. 6. Вып. 4 (№ 27). С. 70-77.

Психология менеджмента / Под ред. Никифорова Г. С. СПб., 1997.

СвенцицкийА. Л. Психология управления организациями. СПб., 1999.

ШульцД., Шулъц С. Э. История современной психологии. СПб., 1998.

Эпштейн С. Индустриальная социология в США. М., 1972.

Alstone Y. P. The American samurai. Blending American and Japanese Managerial Practices. Walter de Gruyter. Berlin. New York, 1986.

McGregor D. Leadership and motivation. New York, 1964.

Итак, анализ различных подходов к проблемам организационной психологии позволяет сделать основные выводы:

  1. Американская классическая школа разработала четкую систе­
    му организации процесса труда в фирме.

  2. В рамках американской социально-психологической школы
    создана система организации процесса общения в компаниях.

  3. В японской школе организационной психологии представлена
    организация социальных процессов на производстве, основанная на
    сочетании современных технологий, традиционной национальной
    культуры и идеи патернализма. Надо сказать, что патерналистский
    подход далеко не исчерпал себя и в настоящее время вполне жизне­
    способен.

Контрольные вопросы

  1. Какие из двенадцати принципов организации труда Эмерсона
    Вы можете назвать?

  2. Какие открытия сделал Мейо в ходе своих экспериментов?

  3. На какие принципы организации производства опираются япон­
    ские психологи и менеджеры?

46

^ Глава III. Социальная психология организаций

Г Л А В А III

В социологии и социальной психологии понятие «организация»
тесно связано с понятием «группа». Группа представляет собой эле­
мент социальной структуры общества. В самом широком плане соци­
альная группа - это общность людей, выделяемая из целостной соци­
альной системы на основе определенного признака. В зависимости
от такого признака возможны минимум три классификации соци­
альных групп. ■


^ СОЦИАЛЬНАЯ ПСИХОЛОГИЯ ОРГАНИЗАЦИЙ

Исторически сложилась система общественного разделения тру­да. Члены общества могут заниматься трудовой деятельностью как индивидуально, так и коллективно, объединяясь в различного типа организации, компании, фирмы и т. д. Объединение людей в орга­низации позволяет им эффективнее включаться в систему обществен­ного производства, создавать более крупные и мощные социально-производственные системы по сравнению с индивидуальной систе­мой труда.

В социальных науках понятие «организация» употребляется двояко. С одной стороны, организация - это один из процессов уп­равления социальной системой. С другой стороны, организация представляет собой один из видов социальной системы. В общем плане организацию можно определить как объединение людей, на­правленное на достижение социально-экономических целей и удов- ; летворение интересов посредством совместной трудовой деятель- ! ности и имеющее правовой статус, определяемый законами обще­ства. Критерием, отличающим социальную организацию от всех других видов социальных групп, является определенная структура отношений и система взаимосвязанных интересов, мотивирующих трудовую деятельность. По мнению А. Л. Свенцицкого, организа­цию самым общим образом можно определить как группу с диф­ференциацией ролей.

^ 48

§ 1. КЛАССИФИКАЦИИ СОЦИАЛЬНЫХ ГРУПП

В основу первой классификаций положен такой критерий (при­знак), как численность, т. е. количество людей, являющихся членами группы. Соответственно существуют три типа групп:

1) малая группа -немногочисленная общность людей, находящих­ся между собой в непосредственном личном контакте и взаимодействии;

Таблица L Основные различия между группами



Признак

Малая группа

Средняя группа

Большая группа

Численность

Десятки человек

Сотни человек

Тысячи и миллионы человек

Контакт

Личностный: знакомство друг с другом на лич­ностном уровне

Статусно-ролевой: знакомство на уровне статусов

Отсутствие контакта

Членство

Реальное поведенческое

Функциональное

Условное социаль­но-структурное

Структура

Развитая внутрен­няя неформальная

Юридически оформ­ленная (отсутствие развитой нефор­мальной структуры)

Отсутствие внутренней структуры

Связи в про­цессе труда

Непосредствен­ные трудовые

Трудовые, опосре­дованные офици­альной структурой организации

Трудовые, опосре­дованные социаль­ной структурой общества

Примеры:

Бригада рабочих, учебный класс, груп­па студентов, сотруд­ники кафедры

Организация всех работников предприятия, вуза, фирмы

Этническая общ­ность, социально-демографическая группа, профессио­нальная общность, политическая партия

^ 49

Организационная социальная психология

Глава III. Социальная психология организаций


^ 2) средняя группа - относительно многочисленная общность лю-1

дей, находящихся в опосредованном функциональном взаимодействии; ]

3) большая группа- многочисленная общность людей, находя -I

щихся в социально-структурной зависимости друг от друга. ]

В табл. 1 представлены основные различия между малыми, сред-:

ними и большими группами. \

Вторая классификация связана с таким критерием, как время!

существования группы. Здесь выделяются кратковременные и дол*]

говременные группы. Малые, средние и большие группы могут!

быть как кратковременными, так и долговременными. Например,!

этническая общность - это всегда долговременная группа, а полиЛ

тические партии могут существовать веками, а могут и очень бы-1

стро сходить с исторической сцены. Такая малая группа, как, на-1"!

пример, бригада рабочих, может быть либо кратковременной -1

люди объединяются для выполнения одного производственного!

задания и, выполнив его, расстаются, либо долговременной - люди L

всю свою трудовую жизнь работают на одном предприятии в од-1

ной и той же бригаде.

Третья классификация опирается на такой критерий, как струк­турная целостность группы. По этому признаку выделяют пер-: вичные и вторичные группы. Первичная группа - это не разложи-! мое далее на составные части структурное подразделение офици­альной организации, например: бригада, отдел, лаборатория, ка­федра и пр. Первичная группа - всегда малая формальная группа. Вторичная группа - это совокупность первичных малых групп. Предприятие, насчитывающее несколько тысяч работников, напри­мер «Ижорские заводы» называется вторичным (или основным), поскольку состоит из более мелких структурных подразделений -цехов, отделов. Вторичная группа - практически всегда средняя группа.

Таким образом, организация промышленного предприятия, фир­мы, корпорации и т. д. - это средняя, вторичная, чаще всего долговре­менная группа. В социальной психологии установлено, что законо­мерности формирования ^развития группы во многом определяются ее численностью, временем взаимодействия людей и структурно-фун­кциональным единством. Рассмотрим социально-психологические особенности организации как средней группы.

50

§ 2. ОРГАНИЗАЦИЯ КАК СРЕДНЯЯ СОЦИАЛЬНАЯ ГРУППА

Понимание организации как средней социальной группы позво­ляет выявить социально-психологическую специфику данного типа групп. Организации, объединяющие работников в одну структуру, играют важную роль в экономической, политической, идеологичес­кой жизни общества. Их роль проявляется в основном в следующем:

  1. В организациях происходит включение большинства членов
    общества в совместную социально значимую деятельность.

  2. В организациях человек получает возможность работать на
    современных средствах производства, например на сложных станках
    с числовым программным управлением.

  3. В процессе овладения специальностью, приобретения профес­
    сиональных знаний, умений и навыков формируется субъект обще­
    ственно значимой деятельности.

  4. В процессе общения в организации происходит формирование
    целей и ценностей личности, направленных на удовлетворение по­
    требностей общества.

  5. В процессе совместной трудовой деятельности создаются ус­
    ловия для развития творческой активности личности.

  6. Социально организованная деятельность предполагает возмож­
    ность коллективного обсуждения и совместного решения вопросов де­
    ятельности предприятия, оценки работы должностных лиц, использо­
    вания гласности, информированности, контроля за их деятельностью.

В социальной психологии при изучении организаций применяет­ся структурно-функциональный анализ. Под структурой организации понимается относительно постоянная система взаимосвязей работ­ников и их связей в целом. Под функциями организации понимаются различные стандартизированные действия, регулируемые социально-правовыми нормами и контролируемые социальными институтами.

Типы структур организации

Социально-демографическая структура определяется половым, ьозрастным, этническим составом работников предприятия, уровнем их образования, квалификацией и стажем работы. Выделяются гомо-

51

Организационная социальная психология

Глава III. Социальная психология организаций


генные и гетерогенные типы социально-демографической структуры»! Установлено, что особенности этих типов оказывают существенное! влияние не только на производственно-экономическую деятельность! организации, и в том числе на эффективность труда, но и на социаль-1 но-психологический характер взаимоотношений людей. Гомогенность! организации, т. е. ее однородность по таким признакам, как пол, возч| раст, уровень образования и пр., является предпосылкой формировав] ния общности интересов, ценностных ориентации, норм и стереота- j пов поведения. Гетерогенные же организации часто распадаются на? несколько более или менее гомогенных группировок, и формирова-i | ние их психологического единства и целостности оказывается слож- [ ным, а порой недостижимым/Заметим, что, по данным социально-! психологических исследований, чисто женские группы отличаются^! от мужских большей глубинрй и длительностью неформальных отно-1 шений, как дружеских, так и враждебных.

Профессиональная структура связана с потребностью организа­ции в работниках определенных специальностей. Известно, что люди, выполняющие сходные операции, быстрее устанавливают между со­бой неформальные дружеские отношения, психологически чувствуя близость, общность интересов, ценностей, проблем, оказывая друг другу помощь, поддержку, взаимозамену.

Функциональная структура основана на разделении труда и необ­ходимости согласования, координации реальных действий всех уча­стников совместной деятельности. Соответственно возникают четы­ре типа структурных подразделений:

  1. административный персонал - руководители, в чьи обязанно­
    сти входит организация системы производства;

  2. производственный персонал - работники, занятые производ­
    ством продукции;

  3. обслуживающий персонал - работники, занятые обеспечени- j
    ем системы производства, - маркетинг, снабжение, сбыт, техника бе­
    зопасности;

  4. инженерно-технический персонал - работники, занятые созда­
    нием новой техники и технологии, обеспечением бесперебойной ра­
    боты имеющейся техники.

Формальная и неформальная структура. Формальная структура обусловлена функциональным разделением труда, официальными, |

52

юридически закрепленными правами и обязанностями сотрудников. В рамках этой структуры каждый член организации должен выпол­нять определенные функции (роли) в зависимости от того положения (статуса), которое он официально занимает. Формальная структура закреплена в уставе фирмы, официальных инструкциях, приказах и других нормативных актах. Однако в реальной деятельности сотруд­ники вступают ив неформальные отношения для удовлетворения сво­их потребностей в общении, единении с другими людьми, привязан­ности, дружбе, помощи и пр. Так возникает неформальная структура организации, которая развивается спонтанно по мере общения и вза­имодействия людей. Она не зафиксирована в нормативных актах фир­мы, и поэтому выявление истинных человеческих отношений пред­ставляет определенную трудность для исследователя и любого друго­го заинтересованного лица.

Функции организации

Социально-производственная. Организация представляет собой группу людей, занятых трудом как основным видом деятельности. Главная задача организации состоит в удовлетворении потребностей общества в определенной продукции.

Социально-экономическая. Задача организации состоит в выпус­ке продукции необходимого количества для удовлетворения спроса населения и определенного качества, соответствующего требовани­ям современного индустриально развитого общества. Экономичес­кая функция организации направлена на получение прибыли в резуль­тате реализации своей продукции.

Социально-техническая. Деятельность организации заключается не только в обслуживании техники и соблюдении норм и правил тех­нологического процесса, но и в создании новых техник и технологий, их конструировании, модернизации и реконструкции с целью дости­жения уровня мировых стандартов и конкурентоспособности на ми­ровом рынке.

Управленческая. Задача организации состоит в создании условий Для роста производительности труда, подбора и расстановки как ис­полнительного, так и управленческого персонала, обеспечения нала­женной системы организации производственного процесса.

53

^ Организационная социальная психология

Глава III. Социальная психология организаций


Психолого-педагогическая. Эта функция заключается в форм! ровании благоприятного социально-психологического климата организации, оказании помощи со стороны кадровых работник в социальном и профессиональном становлении молодых, созд< нии системы повышения профессиональной квалификации всех рг ботников.

Социально-культурная. Организация нацелена на создание , только предметов массового потребления, но и предметов, предста ляющих материальную и духовную ценность для общества. Такие пр, изведения культуры, как технические новшества, уникальные технс логии, создаются ныне не одиночками, а целыми группами людей процессе совместной творческой работы.

Социально-бытовая. Для нормальной, бесперебойной, экономи-1
чески выгодной работы необходимо создать работникам фирмы оп-|
ределенные социально-бытовые условия. К сожалению, в настоящее!
время при экономической нестабильности далеко не все предприятия!
в состоянии обеспечить даже необходимое в этой области. Однако ^ Л
важности выполнения этой функции руководителям и предпринима-1
телям забывать не следует. I

Таким образом, деятельность организации представляет собой] комплекс взаимосвязанных социальных, производственных, психоло*! гических и прочих функций. Четкое выполнение группой своих фун­кций является залогом эффективности ее работы.

§ 3. ПОКАЗАТЕЛИ ЭФФЕКТИВНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ

Эффективность организации определяется по ряду показателей. Оценить эффективность работы фирмы только по ее экономическим достижениям - например, по прибыли, полученной в результате дея« тельности, - недостаточно, Огромную прибыль можно получить и на основе жесточайшей эксплуатации работников, и на основе современ­ных методов организации производства с использованием социаль-^ но-психологических факторов. Для нас важно изучение второго, iy-j манного пути достижения эффективности.

54

Эффективность организации оценивается комплексно, по пока­зателям двух блоков.

Первый блок включает в себя объективные (экономические) по­казатели:

  1. Результативность. По этому показателю оценивается, достиг­
    нуты ли организацией поставленные цели.

  2. Производительность. Этот показатель выявляет, достигнута ли
    цель посредством минимальных трудовых затрат.

  3. Продуктивность. По этому показателю оценивается количество
    и качество продукции.

  4. Рентабельность. Это показатель прибыльности в процессе все­
    го товарооборота - от приобретения сырья и оборудования до прода­
    жи произведенного товара.

  5. Экологичность. К современному производству предъявляется
    требование применения экологически чистых технологий. Загрязне­
    ние окружающей среды является одним из важных показателей неэф­
    фективности промышленного предприятия.

  6. Энергоемкость. Любое производство приближается к идеаль­
    ному, если потребляется минимум энергии. Поэтому показатель энер­
    гозатрат, израсходованных в технологическом процессе, говорит об
    эффективности всего производства в целом.

Второй блок включает в себя субъективные (психологические, физиологические, социально-психологические) показатели:

1. Трудовая, духовная и общественная активность сотрудников. Активность - это деятельностный компонент психологии людей. Тру­довая активность отражается на таких показателях, как производи­тельность труда, качество выпускаемой продукции и т. д. Активность людей в духовной сфере определяется не только уровнем их профес­сионального мастерства, а прежде всего творческим отношением к делу, участием в рационализаторской деятельности. Общественная ак­тивность проявляется в участии в общественно-политической жизни страны, социальных движениях, освоении новых экономических ус­ловий. Показатель активности свидетельствует об уровнях психофи­зической и социально-психологической жизнедеятельности сотруд­ников. Уровень психофизической активности оценивается в основ­ном по величине энергозатрат работника, а социально-психологичес­кий уровень по таким параметрам, как:

55

^ Организационная социальная психология

Глава III. Социальная психология организаций


  • факт трудовой, духовной или общественной активности;

  • время, затраченное на эту деятельность;

  • проявление инициативы в труде, познании или общественно^
    поведении.

2.,Удовлетворенность трудовой деятельностью. Это показатель! личностного отношения человека к своему труду и членам группы.

  1. Относительная стабильность организации. В каждой группе
    образуется ядро кадровых работников, вокруг которого концентрируй
    ется остальной кадровый состав. Показатель стабильности связан
    показателем текучести кадров. Определенный уровень текучести кад-1
    ров - это нормальное явление для каждой организации. Если группа!
    на протяжении долгого времени абсолютно стабильна, законсервиро*!
    вана, то это негативно сказывается на ее развитии, на взаимоотноше* |
    ниях людей, выработке новых идей и пр. Поэтому мы и говорим об!
    относительной стабильности организации, имея в виду важность и{
    необходимость определенной текучести кадров.

  2. Сработанность организации. Этот показатель характеризует!
    устойчивость и прочность межличностных взаимодействий. С его!
    помощью оценивается психологическое состояние системы функци*!
    онального взаимодействия сотрудников. Сработанность людей в груш!
    пе говорит об отлаженных организационных и психологических ме-1
    ханизмах их деятельности и является предпосылкой сплоченности i||
    совместимости членов организации.

Социальными психологами установлено взаимовлияние объектив-1 ных и субъективных факторов. В результате серии исследований, npo-J веденных на ряде предприятий нашей страны в 1970-1990-е годы со+] трудниками кафедры социальной психологии СПбГУ, выявлены вза* имосвязи объективных и субъективных показателей эффективное организаций. Так, трудовая, духовная и общественная активность ра^ ботников зависит от:

  • сбалансированности материального и морального стимулирс
    вания труда (оказалось, что ориентация исключительно на матери-!
    альное стимулирование труда не приводит к значительному увеличе*|
    нию трудовой активности работников);

  • наличия в организаций инициативной группы людей, выдвигаю*;!
    щей цели, отражающей интересы и потребности сотрудников, умеющейЦ
    убедительно доказывать необходимость предлагаемых ими инноваций; |

56

- возраста работников (молодые сотрудники проявляют большую
общественную активность, а работники среднего возраста отличают­
ся высокой трудовой активностью).

В свою очередь, трудовая активность сотрудников благоприятно отражается на:

  • результативности и продуктивности труда;

  • производительности труда;

  • социально-психологическом климате;

  • степени сработанности членов трудового коллектива.

На удовлетворенность трудом влияют следующие факторы:

  • результативность труда;

  • санитарно-гигиенические условия труда;

  • система организации труда;

  • система стимулирования труда;

  • способы выбора человеком профессии и места работы;

  • престиж профессии;

- способы принятия решений, сложившиеся в организации.
Сплоченность организации, характеризующаяся прочностью, един­
ством, устойчивостью межличностных взаимоотношений, влияет на:

  • производительность труда;

  • продуктивность;

  • уровень трудовой и общественной активности;

  • текучесть кадров.

В целом исследования социальных психологов на промышлен­ных предприятиях показывают, что комплексная оценка эффективно­сти организаций может быть произведена лишь в том случае, если учтены и объективные, и субъективные факторы. Ю. П. Платонов [1992] на основе анализа специальной научной литературы и резуль­татов собственных многолетних исследований в качестве социально-психологических факторов эффективности организации определяет следующие:

1. Целенаправленность. Характеризует готовность организации к Достижению целей совместного взаимодействия. Цель совместной Деятельности выражает потребности, интересы, ценностные ориен­тации членов трудового коллектива, их идеальное представление бу-Дущего результата, что, в свою очередь, определяет средства и спосо­бы взаимодействия.

57

^ Организационная социальная психология

Глава III. Социальная психология организаций


2. Мотивированность. Раскрывает причины трудовой, познава* тельной, коммуникативной и прочей активности членов группы, конкретной ситуации социального взаимодействия мотивация вы* полняет три психологические функции: побуждающую, направля щую и регулирующую. Побуждающая функция состоит в осозш t нии человеком потребности в совместном с другими людьми достиг жении целей группы и является «пусковой кнопкой» деятельности Направляющая функция определяет цели и способы совместной де ятельности, согласованные между всеми членами группы. Регули* рующая функция способствует выбору наиболее оптимальных и за-| конных средств достижения групповых целей и удовлетворения по-| требностей.

Индивидуальные мотивы совместной деятельности интегрир> ся и представляют собой достаточно широкий спектр мотивов, среди| которых мы выделяем:

а) меркантильные - мотивы заработка средств существования;

б) коммуникативные - мотивы общения с другими людьми;

в) мериториальные - мотивы заслужить положительную оценку,]
похвалу, награду со стороны других людей;

г) коллективистские- мотивы трудиться совместно с другими^
людьми;

д) мотивы полезности - желание трудиться на благо других, при-|
носить пользу, быть необходимым и незаменимым в процессе совме-|
стной деятельности;

е) мотивы достижения - желание достигнуть цели, получит
результат совместного труда, стремление к успеху, самоактуали­
зации.

3. Эмоциональность. Проявляется в эмоциональном отношении! людей к взаимодействию, прежде всего в специфике эмоциональных," неформальных отношений в организации. Возникает при пережива-% нии людьми близких по направленности и интенсивности эмоциональ-з ных состояний. Групповые эмоции выражаются в сходных способах } переживания членами организации одних и тех же событий, подобии^ настроений, особенностях эмоциональных взаимоотношений (сим-^ патия, антипатия, дружба и пр.). Интенсивность и направленность": эмоциональности группы может оказывать стимулирующее или по-* давляющее влияние на его эффективность.


  1. Стрессоустойчивость. Характеризует способность организации
    согласованно и быстро мобилизовать эмоционально-волевой потен­
    циал людей для противодействия различного рода деструктивным
    силам. Стрессоустойчивость обеспечивается степенью включенности
    членов группы в совместную деятельность и мобилизует внутренние
    резервы их трудовой активности. По мере усиления стрессогенного
    воздействия эффективность деятельности и уровень трудовой актив­
    ности начинают резко падать.

  2. Интегративность. Обеспечивает необходимый уровень единства
    мнений, согласованности действий, структурированности обязанно­
    стей (функций). Высокая социально-психологическая интегративность
    является важным условием эффективности организации и свидетель­
    ствует о ее социально-психологической зрелости.

6. Организованность. Обусловленная особенностями процессов
управления и самоуправления, а также спецификой структурно-фун­
кционального взаимодействия членов группы, организованность яв­
ляется главной предпосылкой эффективности их совместной деятель­
ности.

Таким образом, перечисленные факторы эффективности органи­зации предстают как ее социально-психологические характеристики, обеспечивающие достижение поставленных целей, получение необ­ходимого результата, повышение производительности индивидуаль­ного и совместного труда.

*

При рассмотрении проблем организации выявилось влияние субъективных, социально-психологических, внутренних факторов на внешнюю, объективную сторону ее деятельности. Поэтому обратим­ся к более детальному анализу внутренних, социально-психологичес­ких процессов и механизмов, действующих в группе. Разберем осо­бенности малой социальной группы.


58

59

Организационная социальная психология

Контрольные вопросы

  1. Какие критерии могут быть положены в основу классификацн
    социальных групп?

  2. Каковы структура и функции организации?

  3. По каким показателям можно определить эффективность орг
    низации?

^ РЕКОМЕНДУЕМАЯ ЛИТЕРАТУРА

Петровский А. В., Шпалинский В. В. Социальная психология коллекти ва. М., 1978.

Платонов Ю. П. Социальная психология трудовой деятельности. СПб.| 1992.

Промышленная социальная психология / Под ред. Е. С. Кузьмина А. Л. Свенцицкого. Л., 1982.

Тощенко Ж. Т. Социальные резервы труда. М., 1989.

Хрестоматия по социальной психологии / Сост. Т. В. Кутасова. М., 1995JJ

ГЛАВА IV

^ СОЦИАЛЬНАЯ ПСИХОЛОГИЯ МАЛОЙ ГРУППЫ

В социальной психологии изучению проблем малой группы по­священо большое число работ. Малая группа является предметом пристального внимания как в зарубежной, так и в отечественной на­уке. Западная социальная психология, в частности американская, в большинстве случаев изучает процессы, происходящие в малой груп­пе, в лабораторных условиях. Социальными психологами подбира­ются испытуемые и искусственно формируется группа, перед кото­рой ставится цель и создается ряд трудностей, чаще всего когнитив­ного характера. Таким образом ученые пытаются моделировать про­цессы реальных малых групп и устанавливать закономерности взаимодействия людей. В данной главе мы не будем специально оста­навливаться на результатах и выводах западных ученых.

Подход отечественных социальных психологов принципиально отличается от подхода их зарубежных коллег. Большинство исследова­ний российских психологов проведено на материале реальной малой группы, а не лабораторной, искусственно созданной. Такой подход имеет свои достоинства и недостатки. Достоинства его, на наш взгляд, зак­лючаются, во-первых, в получении данных о взаимодействии людей в реальных социально значимых для них ситуациях деятельности, во-вторых, в возможности быстрого и чисто практического использова­ния и внедрения результатов социально-психологического исследова­ния, в-третьих, в добросовестности, честности и открытости иссле­дователей, невозможности в принципе обмануть своего испытуемого или манипулировать его сознанием и поведением. Речь здесь идет о

61

^ Организационная социальная психология

Глава IV. Социальная психология малой группы


том, что известные в науке эксперименты в малых группах психолс гов когнитивного направления чаще всего построены на основе o6jv на испытуемых, подмены открыто декларируемой группе цели цель., скрытой, экспериментальной. Одним из важных принципов российс кой социальной психологии является принцип доверия испытуемол открытости целей эксперимента, недопустимости манипулирования и.^ Недостатками подхода являются, на наш взгляд, во-первых, наличи^ существенных трудностей в проведении эксперимента в малых груг пах, и, во-вторых, как следствие, более поверхностные, а не глубш ные результаты психологического исследования.

Мы будем говорить о реальных, а не лабораторных группах, т. попытаемся рассмотреть социально-психологические особенное организации как реальной малой группы.

§ 1. УСЛОВИЯ ОБРАЗОВАНИЯ МАЛОЙ ГРУППЫ

Группообразование - это процесс превращения случайной оби. ности людей в трудоспособную малую группу. Для того чтобы ело жилась такая группа, требуется соблюдение определенных условий.

  1. Наличие общей территории, на которой люди могут собрат
    вместе, познакомиться и обсудить стоящие перед ними задачи. Дл
    организации обычно требуется специальное помещение, где возмол
    но выполнение совместной работы.

  2. Непосредственный контакт людей, необходимый для их зна
    комства, установления официальных и неофициальных взаимоотне
    шений. Общение людей между собой - это непременное условие
    совместной деятельности.

  3. Время взаимодействия. Установление прочных контактов и тру^
    довых связей не происходит мгновенно. Необходимо определение
    время, в ходе которого разворачивается динамика группового вза*
    модействия.

  4. Численность группы. Количество членов группы является важ-«
    ной переменной, оказывающей влияние на групповое поведение. :
    социальной психологии установлено, что эффективность группы
    динамика протекания групповых процессов зависит от ее численнс
    ста. Группа может быть либо слишком маленькой, либо слишком бс

62

шой, чтобы работать с оптимальной эффективностью. При обсужде­нии этого вопроса следует говорить о минимальной, максимальной и оптимальной численности. Минимальная численность группы -2-3 человека, максимальная - от 25 до 40 человек. Сложность вызывает определение оптимальной численности. Здесь эмпирически опреде­лены три критических момента.

Первый момент составляет количество 7±2 члена группы. Это связано с такими групповыми явлениями, как, во-первых, конформизм и конфликтность, во-вторых, принятие группового решения и, в-тре­тьих, целостность или раздробленность на группировки. Так, напри­мер, в экспериментах американского психолога С. Аша обнаружено, что конформизм, т. е. подчинение отдельного члена группы мнению и решению всех остальных, наиболее вероятно (в 70% случаев) про­является в группе, состоящей именно из семи человек. Другой амери­канский исследователь -К. Л. Хайер обобщил научные исследования о численности группы и обнаружил, что конфликт скорее можно ожи­дать в группе, состоящей из трех-четырех человек, чем в группе из пяти человек, так как уменьшение взаимодействия в группе снижает ее эффективность. В. Н. Квинн считает, что идеальная численность группы - это пять человек. Ш. Б. Жерар, Р. А. Вихем и Е. С. Конелли в 1968 году обнаружили, что вероятность конформистского поведе­ния возрастает при увеличении числа членов группы. Особенно рез­ко конформизм возрастает при составе группы из пяти человек и на­много медленнее, когда число членов группы превышает восемь че­ловек. Феномен конформизма и конфликтности, в свою очередь, вли­яет на процесс принятия группового решения, и поэтому группа, состоящая из семи человек, легче добивается согласованного реше­ния, чем группа, состоящая из большего или меньшего числа людей. И, наконец, как установлено в социально-психологических исследо­ваниях, такие группы менее подвержены делению на группировки, т- е. реже дробятся, и представляют собой единое целое. Японские предприниматели четко уловили эту закономерность в функциониро­вании малой группы и составляют свои знаменитые «кружки каче­ства» на производстве именно из 7-8 человек.

Второй критический момент определяется количеством 14±2 че­ловека. Такой группе присущи свои особенности. В ней представлен г°раздо больший спектр индивидуальных интересов, мнений, оценок,

63

^ Организационная социальная психология

Глава IV. Социальная психология малой группы


предложений, возможностей для функционального распределения!, лей, Группа из четырнадцати человек добивается эффективности:] за счет конформизма ее членов, а в результате группового обс> ния. Исследования показывают, что оптимальная численность пы зависит от характера стоящей задачи. Например, для задач, име щих решение «эврика», более эффективна группа из четырна человек, так как при данной численности происходит соответсть,, щее увеличение общих возможностей и возрастает вероятность toi что найдется такой член группы, который предложит наилучшее ] шение проблемы. Имеет место также статистическое уменьшен вероятности случайной ошибки. Кроме того, психолого-педагогиче кие исследования показывают, что эффективность обучения в груш состоящей из четырнадцати человек, выше, чем в большей или MeF шей группе.

Третий критический момент определяется количеством 2Ь Во-первых, это предел функционирования группы как единого ] лого. При большем количестве человек группа обязательно расг дается на подгруппы. Во-вторых, при взаимодействии людей в • кой группе возможно членение на две-три подгруппы, между кс рыми происходит сопоставление мнений и позиций по широко» кругу вопросов. Однако такое членение может быть довольно кр ковременно и ситуативно, поскольку обычно двадцать чело! вполне способны выступить как единое целое. В-третьих, в та* группах больше возможностей для взаимозамены. Например, результатам нашего исследования, проведенного в 1990-х roz, среди рабочих бригад на нескольких предприятиях Санкт-Пете^ бурга, оказалось, что при прочих равных условиях бригады, ее стоящие из 21 человека, добиваются большей производительно ти труда и имеют более благоприятный психологический клима характеризующийся взаимовыручкой и дружескими отношениям! чем бригады, в которые входит большее количество работника! Подобные выводы сделал и Л. И. Уманский в результате сво* многочисленных исследований организаторской деятельности рабочих бригадах и группах школьников.

Американский психолог С. Паркинсон также задался вопрос какой численности должна быть группа, чтобы эффективно рабе «Нужно установить оптимальное число членов, - пишет он, - иске

64

мая величина лежит где-то между 3 и 21».* Проанализировав состав кабинетов министров Европы в течение последних столетий, он от­мечает, что кабинеты министров (специфическая малая группа) в сред­нем состояли из 15-16 человек, но если число министров превышало 21, то эти кабинеты оказывались не эффективными и терпели поли­тическое фиаско.

Рост численности группы порождает организационные или коор­динационные проблемы. Становится необходимым ввести формаль­ные средства для обеспечения взаимодействия группы, а также раз­работать процесс окончательного принятия решения. Координация требует усилий со стороны некоторых членов группы, которые соот­ветственно отвлекаются от решения основной задачи. Усложнение задачи может уменьшить координацию в группе. Американские пси­хологи сравнили индивидуальные и групповые результаты по реше­нию сложной задачи, которая требовала от всех членов группы оди­наковых усилий. К группе, состоящей из 25 человек, было предъявле­но требование работать координированно на одном и том же высоком уровне точности. Результаты показали, что индивиды в этих услови­ях превосходят группы. Эффективность группы уменьшалась из-за наименее компетентного члена группы, так как другие не смогли ком­пенсировать его низкие результаты. В другом исследовании сделан вывод о том, что индивиды, работающие отдельно в условиях огра­ниченного времени, предпочитают не брать дополнительных партне­ров, которых им надо подготовить и работу которых им надо коорди­нировать. Очевидно, они понимали, что целесообразнее работать от­дельно, чем принимать на себя дополнительные обязательства по на­лаживанию координации. Многочисленные исследования показыва­ют, что сложности координации деятельности группы увеличивают­ся с ее численностью.

5. Целеполагание группы. Процесс группового целеполагания является внутренним, субъективным условием формирования груп-ПЬ1 как единого целого. Обычно такая малая группа, как организация, не возникает спонтанно, а создается целенаправленно. Например, Дирекцией предприятия или администрацией цеха выделяется специ-

—— —

* Паркинсон С. Законы Паркинсона / Пер. с англ. М, 1989. С. 28.

Орг. соц. психолога

65

Организационная социальная психология

Глава IV. Социальная психология малой группы


ализированный участок или бригада рабочих для выполнения or деленных функций. Эта создающая малую группу инстанция став! перед ней официальную задачу и определяет ее функции, форм) руя их в виде приказа по предприятию или цеху. Необходимо разд лять понятия «задача группы» и «цель группы».

^ Задача группы всегда является внешним, объективным факторе это проблемная ситуация, в которой оказались члены группы, трудности, с которыми они столкнулись. Задача может быть пос лена перед группой двумя путями: во-первых, извне, т. е. другими i пами; во-вторых, изнутри, т. е. самой группой. Тип и содержание; дачи зависят от вида деятельности группы. Задачи могут быть труд выми, учебными, игровыми и т. д. Отметим, что в ходе деятельное задача решается не всегда.

^ Цель группы представлена степенью мотивации решения и порождает целеустремленность. Последнюю можно определить i степень субъективного принятия людьми задачи и их желания реи ее. Члены группы могут различным образом реагировать на задач от полного отрицания, что чаще бывает при задаче, навязанной вне, до активного принятия и инициативы, что чаще бывает в тех < чаях, когда группа самостоятельно ставит задачи и разрабатывает i их решения. Целеустремленность членов группы в решении за определяют следующие факторы:

а) характеристики задачи (знания и опыт членов группы в реи
нии подобного типа задач определяют ее трудность для группы);

б) соответствие новой задачи предыдущим целям группы;

в) функциональная взаимосвязанность членов группы (в услов
ях взаимосвязанной деятельности задача решается на основе «эф<]
синергии», т. е. интеграции индивидуальных усилий; в условиях :
взаимосвязанной деятельности - на основе простого суммирован^
индивидуальных усилий);

г) особенности взаимоотношений в группе (от степени сплоче
ности членов группы зависят единство их внутренних целей и а»
ность по отношению к задаче);

д) количество членов группы.

Для того чтобы каждый член группы воспринимал внешнюю: дачу как внутреннюю личностную цель, процесс целеполагания до жен пройти несколько этапов.

66

Первый этап - поставленная вышестоящей инстанцией задача ста­новится известной каждому члену и принимается им как официаль­ная цель организации.

Второй этап - в процессе общения членов группы происходит уточ­нение и согласование смыслового понимания официальной цели группы.

Третий этап - согласованная между членами группы цель стано­вится принятой внутренней целью самой группы и осознается, инте-риоризируется каждым как его личностная цель участия в работе дан­ной группы.

Это довольно простая схема перевода внешней задачи груп­пы во внутреннюю цель каждого ее члена. Таким образом дости­гается конвергенция, совпадение индивидуальных целей участ­ников группового взаимодействия с целями общества. Удовлетво­ряются потребности общества в определенной продукции, люди од­новременно удовлетворяют и свои индивидуальные потребности: в труде, общении, созидании, творчестве, реализации личност­ных потенциалов. В ходе же удовлетворения своих потребностей они добиваются своих жизненных целей. Итак, процесс целепо­лагания официальной группы как единого целостного образова­ния неразрывно связан с процессом целеполагания всего обще­ства. В этом плане официальная группа является действительно связующим звеном между личностью и обществом. Именно че­рез официальную цель деятельности малой группы личность осоз­нает и интериоризирует цели общества.

6. Совместная деятельность. Достижение общих групповых це­лей возможно только в процессе совместной деятельности членов группы. В психологии выделяют три типа совместной деятельности: а) совместно-индивидуальную; б) совместно-последовательную; в) совместно-взаимосвязанную.

Совместно-индивидуальная деятельность предполагает ориен­тацию участников на общий предмет труда. Примером группы, орга­низованной на основе совместно-индивидуальной деятельности, может быть бригада станочников, где каждый выполняет свое инди­видуальное плановое задание, или коллектив преподавателей шко­лы, где каждый преподаватель в определенные часы обучает учени­ков своему предмету. Фактором, объединяющим людей в такую груп-"У> является только общий предмет труда - сырье и заготовки, как и

67

^ Организационная социальная психология

Глава IV. Социальная психология малой группы


в первом случае, или класс учеников, как во втором. Каждый члс группы прилагает свои индивидуальные усилия для преобразовав общего предмета из одного состояния в другое: например, мета ческой заготовки - в гайку или винт, необученных, незнающих уч^ ников - в обученных, обладающих определенным набором знадо уменцй и навыков. Если учителя школы займутся своей деятельно тью совместно-взаимосвязанно, т. е. одновременно всей войдут в кла и начнут обучать каждый своему предмету, то мы можем представи насколько плачевным будет результат их деятельности. То же самое и| отношении производства гаек и винтов. Если вся бригада станоч* ков начнет вытачивать одновременно одну и ту же гайку, вряд ли' нибудь толковое у них получится. Таким образом, совместно-^ дуальная деятельность состоит из независимых действий участников^ единым для них предметом труда.

Совместно-последовательная деятельность предполагает только общий предмет труда, но и организованный определеннь образом процесс труда. Примером такой деятельности может ел жить конвейерное производство. Здесь для преобразования обще го предмета из одного состояния в другое - конечный продукт^ требуется серия последовательных операций разных людей с oja ним и тем же предметом. Только в результате жесткой организ ции процесса деятельности можно добиться решения поставлен ной группой задачи.

Совместно-взаимосвязанная деятельность предполагает нег ко общий предмет и жесткую организацию процесса труда, но и новременность операций участников на одном и том же предме Например, сборка корпуса автомобиля требует одновременных дей ствий нескольких участников.

Группа людей потому и называется группой, что люди не пр сто имеют общие, единые цели, но и действуют для достижеш этих целей. Их совместная деятельность строится на основе ра работанной программы, в которой расписывается технология_дея тельности.

Технология деятельности предполагает несколько этапов.

Первый этап - изучение свойств предмета, служащего исход] материалом деятельности (например, свойств стали, из которой обходимо изготовить гайку).

68

Второй этап - изучение свойств предмета, служащего конечным результатом деятельности, т. е. формулировка требований к свойствам и качествам будущего продукта труда (например, исходный матери­ал - это отрез ткани, на основе которого формируется образ модели будущего готового изделия - платья).

Возможно выбрать и другой путь - вначале представить конеч­ный результат (костюм, например), а затем подбирать исходный мате­риал. Тогда второй этап будет первым, и наоборот. Очередность этих двух этапов зависит от ряда объективных условий.

Третий этап - изучение процесса деятельности, в ходе которого исходный материал преобразуется в конечный, и средств и спосо­бов деятельности, с помощью которых осуществляется это преоб­разование.

Четвертый этап - изучение субъекта деятельности, т. е. свойств и качеств людей, которые будут осуществлять эту работу, их подбор, подготовка, обучение. В этот этап также включается процедура опре­деления норм деятельности (например, нормативы рабочего време­ни, необходимого для изготовления одной детали).

Пятый этап - осуществление совместной деятельности и получе­ние конечного результата.

7. Структура группы. Это упорядоченная система взаимодействий и взаимоотношений участников совместной деятельности. Элемен­том структуры малой группы является статус отдельного члена груп­пы в отношении остальных. Статус человека в группе определяется его положением (позицией, местом) в системе групповых взаимодей­ствий и взаимоотношений. Соответственно структура группы харак­теризуется расположением статусов в ней. В зависимости от типа ста­туса определяется и тип структуры группы. В социальной психоло­гии выделяют два типа статуса: формальный (официальный) и нефор­мальный (неофициальный). Соответственно структуру группы классифицируют на формальную и неформальную.

Формальная структура задается официальным распределением °бязанностей членов группы, их взаимодействием в процессе труда. Для нее существенны только те свойства участников группы, которые определяются их формальным статусом и характеризуют их как соци-ально Действующих элементов групповой системы. Формальная струк­тура группы представляет собой довольно устойчивое образование. Она

69

^ Организационная социальная психология

Глава IV. Социальная психология малой группы


составляет иерархическую систему, расположенную по принципу «] ководитель-подчиненные». Причем количество иерархических ст ней зависит от размера группы и ее социального статуса. Напр» формальная структура средней группы (организации, фирмы, прел ятия) состоит из директора, главного инженера, их заместителей, чальников отделов и цехов, начальников участков и смен, мастер бригадиров и, наконец, рабочих. Формальная структура характер» ется в целом линейной соподчиненностью людей друг другу.

Неформальная структура образуется на основе взаимоотношеи сложившихся в процессе трудового взаимодействия. Она Опреде ется психологическими особенностями личности участников сов стной деятельности, такими, как профессиональные и коммуна ные знания и способности, жизненный опыт, особенности индив* альности и пр. Неформальная структура - более динамичное обра вание, чем формальная. Она зависит от множества ситуативных! личностных факторов. Например, такой ситуативный фактор, как i ступление срочного задания, может резко изменить неформалы] структуру группы. Лидирующую позицию в ней займет специа по решению данной задачи. Неформальная структура группы та представляет собой иерархическую систему, но не жесткую. Эта < тема формируется на основе межличностных взаимоотношений\ состоит из следующих статусных позиций: а) лидер; б) принятые; 1 изолированные; г) отвергнутые. Охарактеризуем каждую из позж

Лидер -членгруппы, который имеет наиболее высокий полол ный статус, т. е. пользуется авторитетом у остальных и имеет на них i яние, определяет алгоритм решения стоящих перед группой задач.

Принятые - члены группы, имеющие средний положительнь статус и, как правило, поддерживающие лидера в его усилиях pei групповую задачу.

Изолированные - члены группы, имеющие нулевой статус и < моустранившиеся от участия в групповом взаимодействии. Прич* ми такого самоустранения могут быть личностные особенности (в пример, застенчивость, интроверсия, чувство неполноценности и \ уверенности в себе).

Отвергнутые - члены группы, имеющие отрицательный статус, 4 знательно или бессознательно отстраненные от участия в решении i повых проблем.

Р. Бейлз проанализировал процесс взаимодействия в группах, наблю­дая за вербальными и невербальными коммуникациями. Он выделил два типа поведения, необходимых для успешного существования группы: поведение, направленное на решение задачи и поведение члена группы, оказывающего поддержку другим членам группы.

Соответственно люди, придерживающиеся типа поведения, ори­ентированного на решение групповых задач, могут выполнять в группе следующие роли:

  • инициатор предлагает новые идеи и подходы к проблемам и це­
    лям группы, предлагает способы преодоления трудностей при реше­
    нии задач;

  • разработчик детально прорабатывает идеи и предложения, выд­
    винутые другими членами группы;

  • координатор комбинирует идеи и предложения и пытается ко­
    ординировать деятельность других членов группы;

  • контролер направляет группу к ее целям, подводит итог того, что
    в ней уже произошло, выявляет отклонения:от намеченного курса;

  • оценщик критически оценивает работу и предложения других,
    сравнивая их с существующими стандартами выполнения поставлен­
    ной задачи;

  • погонщик стимулирует группу и подталкивает ее членов к дей­
    ствиям, к новым решениям и к тому, чтобы сделать больше уже сде­
    ланного.

Люди, придерживающиеся типа поведения, ориентированного на поддержку других, могут выполнять следующие роли:

  • вдохновитель поддерживает начинания других, высказывает
    понимание чужих идей и мнений;

  • гармонизатор служит посредником в ситуациях, когда между
    членами группы возникают разногласия, таким образом сохраняя в
    группе гармонию;

  • примиритель поступается своим мнением, чтобы привести в со­
    ответствие мнения других, таким образом поддерживая в группе гар­
    монию;

  • диспетчер создает возможность для общения, побуждая к нему
    Других членов группы и помогая им, регулирует процессы общения;

  • нормировщик формулирует или применяет стандарты для оценки
    пРоисходящих в группе процессов;


70

71

^ Организационная социальная психология

Глава IV. Социальная психология малой группы


- ведомый пассивно следует за группой, выступает как зритель \ слушатель в групповых дискуссиях и при принятии решений (сц К. Рудестам, 1998).

Остановимся более подробно на типах лидерства. Они зависят <_ структуры группы и характера стоящей перед ней задачи. Вопрос^ типах лидерства широко освещен в зарубежной литературе. Суще ствует несколько типологий лидерства.

В основе типологии Дж. Морено лежит разделение структуры l г пы на формальную и неформальную. Отсюда возникает и классифи ция типов лидеров на формальных и неформальных. Формальные., деры - это люди, которых члены группы выбирают или выдвигают l, какой-либо формальный пост (например, бригадиры производствен ных бригад, старосты учебных групп и пр.). Таким образом, форма ные лидеры связаны с официальной организацией и имеют возмоя ность представлять всю группу в целом и защищать ее интересы пер,, администрацией. Неформальные лидеры - это люди авторитетные i сфере психологических взаимоотношений членов группы. Морено ое ределял лидера в терминах социометрического статуса: лидер -человек, который выбирается большим числом членов группы .___ отбирается часто выбираемыми. Кроме формального и неформалы^ го лидера он выделяет еще один тип - социометрический. Социоме

рический лидер - это конвергенция, схождение в одном лице фора

ного и неформального лидера. Чаще всего он появляется тогда, ког„ какого-то неформального лидера выдвигают на формальный пост, дс веряют ему влиять не только на психологические взаимоотношения j дей, но и на решение формальных задач группы.

Несколько иной оттенок различию двух структур группы, а < довательно и лидерству, придала ученица Дж. Морено X. Дженш Она предложила делить группы на социогруппы и психогруппы, циогруппа ориентирована на решение задачи. Психогруппа на лена на установление человеческих взаимоотношений. Соответствен но она выделяет два типа лидера - социолидер и психолидер. Ее эк. перименты показали, что в социогруппах сверхвыбираемая катег рия людей проявляет лидирующее поведение следующего типа, заинтересованы в благосостоянии группы в целом, стараются уме* шить степень изоляции некоторых членов группы, стимулируют; гих к участию в групповой деятельности, стараются направить вз

72

модействие членов группы. Сверхвыбираемая категория людей в пси­хогруппе более ориентирована на человеческие, личностные отноше­ния, чем на группу в целом. Отношения в психогруппе носят интим­ный характер, в них источник эмоциональной поддержки, они весьма отдаленно соотнесены с групповой задачей!

Американский социолог Ф. Селзник выделяет следующие два типа лидеров. ^ Институциональный лидер -человек, который является пре­имущественно специалистом по выдвижению и защите ценностей, целей, норм, правил группы. Он отвечает за решение официальных задач, которые поставлены перед группой администрацией. Межлич­ностный лидер - человек, который старается смягчить, сгладить че­ловеческие отношения, сформировать чувства преданности и лояль­ности членов группы друг к другу, уменьшить тревожность, разре­шить межличностные конфликты. Он более связан с людьми, чем с задачами группы.

Другой американский ученый, Р. Бейлз, разделяет групповую структуру на два типа. Одна структура полностью направлена на ре­шение групповой задачи, и здесь требуется деловое лидерство. Вто­рая структура направлена на установление человеческих взаимоот­ношений, и здесь требуется популярное лидерство. Таким образом, он делит лидеров на следующие два типа: деловой лидер, организу­ющий группу для решения конкретной задачи, и популярный лидер, влияющий на характер и направленность личностных взаимоотно­шений. Разделяя роли лидеров в смысле «дельности» и «популярно­сти», Бейлз считает, что такая дифференциация способствует струк­турированию группы. Он экспериментально установил, что дело­вой лидер становится все менее популярным. Ссылаясь на эту мысль Бейлза, немецкий социолог М. Гофштеттер сформулировал теорему «дивергенции» - все более резкого расхождения «делового» и «по­пулярного» лидеров по направлению влияния на членов группы. По его мнению, «деловой» и «популярный» лидеры параллельно руко­водят группой, иногда мешая, иногда помогая друг другу в дости­жении наилучшего результата. Эта закономерность оказалась типич-н°й для формальных групп в организациях.

Процессуальный подход к типологии лидерства предлагает аме­риканский психолог Ю. Хемфилл. Он различает пробное, успешное и эффективное лидерство. Пробный лидер появляется в начале дея-

73

^ Организационная социальная психология

Глава IV. Социальная психология малой группы


тельности группы, когда перед ней поставлена задача, а функциона ные роли еще не распределены. Поэтому разные члены группы i ются взять на себя роль лидера и предложить правила организаг процедуру, режим работы и пр. В процессе пробного лидерства че век старается вовлечь членов группы во взаимодействие с целью ] шения поставленных задач. Принятие или отказ членов группы пов| новаться пробному лидеру определяют его успешность. Успешнъ лидер - это человек, за которым последовали члены группы. Он вс лекает их в групповое взаимодействие. Результатом успешного дерства является то, что группа берет новый курс в своей деятельв сти. Эффективный лидер не только вовлекает членов группы во i модействие, но и способствует групповому решению задачи. Эф<] тивное лидерство приводит к окончанию деятельности, когда зада группы решена. Итак, Хемфилл классифицирует лидерство проце суально, развертывая его от начала деятельности группы (пробшз лидерство) к попыткам решить задачу (успешное лидерство) и, на нец, до результата группового решения (эффективное лидерство). Несколько иная типология предложена Р. Кеттеллом. Онразл* ет фокусированное и рассеянное лидерство. Фокусированное лиде ство имеет место в том случае, когда все члены группы сплотилв вокруг одного лица. Только фокусированный лидер направляет де тельность группы на решение задачи. Он концентрирует все пре,д жения членов группы, их взаимоотношения и конфликты, орга* их деятельность и досуг. При рассеянном лидерстве различные . дерские функции выполняют разные люди. Здесь нет четкой оргав зационной иерархии взаимоотношений. Во главе группы стоят сколько, часто противоречащих друг другу лидеров. Кеттелл указя вает, что рассеянное лидерство эффективнее в структурирован! старых группах, а фокусированное лидерство - в молодых, только i чинающих свою работу группах.

§ 2. ДИНАМИКА ГРУППЫ

Динамика группы - это социально-психологические процесс приводящие фуппу в определенные состояния посредством разлл ных групповых механизмов и обеспечивающие ее формировг функционирование и развитие.

74

В зарубежной социальной психологии существует целое направле­ние исследований, получившее название «Групповая динамика». Ос­нователем этого направления был американский психолог К. Левин.

В отечественной социальной психологии также занимаются про­блемами динамики групп. Представление о динамике группы пред­полагает рассмотрение следующих вопросов:

а) групповые процессы;

б) групповые состояния;

в) групповые эффекты;

г) уровни развития группы.

^ Групповой процесс -это совокупность последовательных спонтанных или целенаправленных действий членов группы, направленных на дости­жение определенного результата деятельности. Групповые процессы со­вершаются под влиянием внутренних и внешних условий. Они различа­ются по времени протекания и интенсивности воздействия на личности членов группы. Групповые процессы могут быть двух типов: процессы развития и процессы функционирования. Процессы развития обусловли­вают переход группы к качественно новому состоянию. Процессы функ­ционирования обеспечивают стабильность достигнутого качественного состояния группы и постепенное накопление количественных изменений. Когда такое накопление происходит - осуществляется качественный ска­чок, т. е. процесс функционирования переходит в процесс развития.

Стержнем групповых процессов является процесс решения груп­повой задачи в ходе совместной деятельности. Он интегрирует и под­чиняет себе другие процессы, происходящие в группе. По мнению В. А. Богданова, в число основных групповых процессов входят: ком­муникация, управление, адаптация, соревнование, консолидация, эмо­циональная идентификация, принятие решения.

^ Групповое состояние- это относительно статический момент Динамики группы, характеризующийся устойчивостью, закрепленно­стью и повторяемостью действий и психических состояний членов гРУппы, а также социально-психологических особенностей их взаи­моотношений и взаимодействия.

Групповые состояния возникают под действием групповых про­цессов и в определенной степени фиксируют момент завершенности того или иного процесса. Они также различаются по длительности и интенсивности. Рассмотрим основные групповые процессы и состояния.

75

^ Организационная социальная психология

Глава IV. Социальная психология малой группы


Первый процесс: общение - это взаимный обмен меи членами группы информацией, действиями, состояниями, личнс ным содержанием и пр. Общение как сложный процесс человечесв взаимоотношений включает в себя следующие компоненты:

  • информирование - передача информации от одного человека!
    другому, без обратной связи;

  • коммуникация - обмен информацией между людьми, с образ
    ной связью;

  • интеракция - взаимодействие людей, обмен действиям;

  • перцепция - восприятие и понимание людьми друг друга;

  • трансакция - обмен между людьми психическими состоя
    ми, эмоциями, чувствами, переживаниями (предпосылкой адекватно
    трансакции служит наличие эмпатической способности общаюг
    ся людей);

  • персоноакция - обмен личностным содержанием, передача од
    ним человеком и принятие другими личностных свойств, качес
    ценностных ориентации, жизненных принципов и опыта.

В основе персоноакции лежат такие личностные механизмы, ] персонификация и идентификация. Персонификация - это перенесу ние своего «Я», своих личностных качеств на другого человека, ср нение себя с ним. Идентификация, напротив, - перенесение личное ных качеств другого на самого себя. В структуре процесса общей персоноакция - редкое явление. Однако она крайне необходима в ] дагогическом процессе, поскольку воспитать и сформировать ность ученика способна только личность учителя.

Для того чтобы процесс общения проходил эффективно, люд необходимо обладать определенным набором коммуникативных уме ний и навыков. Систему коммуникативных умений можно преде вить следующим образом:

  1. Умение четко ставить цели и соблюдать этику общения. Це
    определяет направленность общения, а этика ограничивает проце
    общения культурными нормами и требованиями.

  2. Умение грамотно использовать информационное содержа
    общения. Здесь важны психолингвистические способности, умек
    говорить с человеком на его языке (например, профессиональнол
    придерживаться согласованной с собеседником терминологии,
    употреблять неизвестных ему терминов.

76


  1. Умение использовать в процессе общения энергетический потен­
    циал (свой и собеседника). Здесь важно умение наблюдать и чувствовать
    эмоциональное состояние партнера, учитывать его потребности и инте­
    ресы, соблюдать стадии общения, социальную дистанцию и пр.

  2. Умение грамотно ориентироваться во времени общения. Так, с
    одной стороны, важно не затягивать деловую беседу, с другой - необ­
    ходимо почувствовать, уместно ли в данной ситуации поговорить не
    только на деловые, но и на личные темы.

  3. Умение грамотно использовать пространство общения. Напри­
    мер, не рекомендуется:

а) вступать в общение с «закрытой» группой. Если члены группы
при взаимодействии образуют тесный круг, лицами обращены друг к
другу, а спинами - к внешнему миру, то необходимо подождать, пока
группа «раскроется»;

б) вступать в длительное общение с человеком, который спешит,
идет очень быстро. В данной ситуации достаточно только его попри­
ветствовать;

в) вступать в общение с человеком, который занят своими дела­
ми, работой например. Он тоже как бы «закрыт», поскольку замкнут
на своем деле;

г) вступать в деловое общение и пытаться детально договориться
с собеседником в нерабочей обстановке - в коридоре, на улице и пр.

  1. Умение быть адекватным ситуации и проблеме общения. Здесь
    встает вопрос об адекватности личности - ее потребностей, интере­
    сов, целей, способностей, интеллекта, уровня притязаний той ситуа­
    ции общения, в которой оказывается человек.

  2. Умение согласовывать все вышеназванные компоненты (цели,
    этику, информацию, энергетический потенциал, время и простран­
    ство) между собой. Общение только тогда будет эффективным, когда
    оно протекает согласованно, гармонично.

Процесс общения является предпосылкой готовности группы к совместной деятельности.

Первое состояние: подготовленность -характеризуется степенью подготовки и готовности членов группы к решению постав­ленной задачи и формируется на основе процесса общения. Процесс °бщения в группе может быть описан как континуум по следующим параметрам:

77

^ Организационная социальная психология

Глава IV. Социальная психология малой группы


  1. случайное - ситуативное - целенаправленное общение;

  2. кратковременное - периодическое - постоянное общение;

  3. регламентированное культурными нормами - регламентирова
    ное специальными нормами - согласованное общение;

^непрофессиональное -профессиональное - специальное обще __ В свою очередь, степень подготовленности группы к совмес, ной деятельности можно охарактеризовать в континууме: нулевая^ минимальная - средняя - максимальная. В зависимости от степЗ ни подготовленности группы к совместной деятельности cnei фики общения можно предложить новую типологию малых гр\ (табл. 2).

Акциденция (лат. accidentia- случайность) - группа случай, встретившихся, собравшихся, ранее не знакомых людей (наприме пассажиры автобуса). Общение в такой группе случайное, кратковр менное, не профессиональное, но регламентированное культурны» нормами. Естественно, оно не дает группе возможности подготовь к совместной деятельности. Русским эквивалентом названия та» группы может служить слово «сборище».

Комиция (лат. comitia - собрание) - группа людей свободнь не имеющих взаимных обязательств друг перед другом и собр шихся для обсуждения какой-либо проблемы (например, группа \ ционеров). Общение в такой группе ситуативно, кратковремень^ не профессионально. Но люди устанавливают определенный -perai мент своего общения (процедуру, органы управления собранием 1 пр.), и каждый может индивидуально подготовиться к участию в \ вместной деятельности.

Компания (от франц. campagnie) -группа людей, проводящихвме сте свободное время (например, друзья). Их общение целенаправле ное, периодическое, согласованное, но не профессиональное. Они] товятся к своему участию в групповой деятельности, но их по; ка минимальна.

Коалиция (лат. coalitio - объединение) - объединение людей .. основе взаимных соглашений (например, группа специалистов). Под] готовка такой группы к совместной деятельности будет средней, пс скольку от них не требуется работать постоянно в едином ритме, четко согласованными и отлаженными действиями, каждый ра£ над своей проблемой.

78

Таблица 2. Типология групп в зависимости от степени подготовленности и специфики общения



Тип группы

Подготов­ленность

Общение

Примеры

Акциденция - груп­па случайно встре­тившихся людей

Нулевая

Случайное, кратко­временное, регла­ментированное куль­турными нормами, не профессиональное

Толпа, очередь, пассажиры

Комиция - собрание людей свободных, не имеющих взаим­ных обязательств друг перед другом

Субмини­мальная

Ситуативное, кратко­временное, регламен­тированное специ­альными нормами, не профессиональное

Собрание избирателей или акционеров

Компания - группа людей, проводящих вместе время

Минималь­ная

Целенаправленное, периодическое, согласованное, не профессиональное

Друзья

Коалиция - объеди­нение людей на основе взаимных соглашений

Средняя

Целенаправленное, периодическое, согласованное, профессиональное

Группа специа­листов, работаю­щих над различ­ными, но взаимо­связанными проблемами

Команда - крепко сплоченная группа людей, специально подготовленных для ^совместной работы

Максималь­ная

Целенаправленное, постоянное, согласованное, профессиональное

Коллеги, работающие над одной проблемой

Когорта - группа спе­циально подготовлен­ных людей для выпол­нения агрессивных Действий (особый _ЛШ команды)

Супермак­симальная

Целенаправленное, постоянное, согласованное, специальное

Группа спецназа, пожарная команда




оставить комментарий
страница1/14
Дата17.10.2011
Размер4.63 Mb.
ТипУчебное пособие, Образовательные материалы
Добавить документ в свой блог или на сайт

страницы:   1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   14
Ваша оценка этого документа будет первой.
Ваша оценка:
Разместите кнопку на своём сайте или блоге:
rudocs.exdat.com

Загрузка...
База данных защищена авторским правом ©exdat 2000-2017
При копировании материала укажите ссылку
обратиться к администрации
Анализ
Справочники
Сценарии
Рефераты
Курсовые работы
Авторефераты
Программы
Методички
Документы
Понятия

опубликовать
Загрузка...
Документы

Рейтинг@Mail.ru
наверх