Конспект лекций Конспект лекций по дисциплине \"Организационное поведение\" icon

Конспект лекций Конспект лекций по дисциплине "Организационное поведение"


2 чел. помогло.
Смотрите также:
Андреева И. В.: Конспект лекций «Организационное поведение»...
Конспект лекций 2010 г. Батычко Вл. Т. Муниципальное право. Конспект лекций. 2010 г...
Организация предпринимательской деятельности: Конспект лекций...
Опорный конспект лекций по макроэкономике Автор: Фридман А. А...
Конспект лекций 2011 г. Батычко В. Т. Семейное право. Конспект лекций. 2011 г...
Конспект лекций удк 651. 5 Ббк 60. 844 Конспект лекций по курсу «Делопроизводство»...
Конспект лекций удк 651. 5 Ббк 60. 844 Конспект лекций по курсу «Делопроизводство»...
Конспект лекций 2011 г. Батычко Вл. Т. Конституционное право зарубежных стран. Конспект лекций...
Конспект лекций 2010 г. Батычко В. Т. Уголовное право. Особенная часть. Конспект лекций. 2008 г...
Конспект лекций по дисциплине «Автоматизированный электропривод»...
Краткий курс лекций дисциплины Организационное поведение Содержание...
Конспект лекций 2010 г. Батычко В. Т. Уголовное право. Общая часть. Конспект лекций. 2010 г...



Загрузка...
страницы: 1   2   3   4   5   6   7   8
вернуться в начало
скачать
^

Лекция 8. УПРАВЛЕНИЕ ПОВЕДЕНИЕМ ОРГАНИЗАЦИИ.



Законы организации - законы, которым подчиняются создание, поведение и управление организациями. Различают объективные и субъективные законы организации. Объективный закон организации - существенная, необходимая и устойчивая, повторяющаяся при одних и тех же условиях связь между явлениями и предметами реального мира. Субъективный закон организации. или юридический - правовая норма, устанавливаемая людьми, органами законодательной власти в процессе приспособления их к окружающему миру и друг к другу.

Объективные законы организации. неизменны: они действуют независимо от воли и сознания людей, от того, нравятся они или не нравятся, т. е. от того, как относится к ним человек, который, таким образом, не может их ни видоизменить, ни, тем более, отменить. В силу их императивности люди должны считаться с тем, что они есть, приноравливая к ним свои намерения и поступки. Потому эти законы называются божественными, естественными, неизменными, а также и научными, поскольку они открываются и формулируются в результате фундаментальных научных исследований.

С позиций управления, а следовательно, и организации (поскольку "организация" есть не только система, но также и одна из основных функций управления) объективный закон организации - устойчивая связь между ее "входом" или "выходом" или между ее целевой функцией (миссией) и условиями ее достижения, т. е. аргументами - переменными состояния объекта управления. Использование этой связи или учет требований закона в управленческой и организаторской деятельности определяют поведение системы (организации), т. е. траекторию изменения ее состояния на пути к цели.

Среди объективных законов организации, по признаку широты охвата систем разной природы, принято различать законы всеобщие, общие и специфические. В реальном мире, где все взаимосвязано и не расчленено человеческим разделением труда, аналитически можно выделить, устанавливая (при постановке задачи) границы подлежащих изучению или преобразованию систем (а тем более проектируя и конструируя искусственные системы, создавая предприятия и организации), их иерархию. Так как в ней подсистемы входят как части в состав системы как целого, а данная система вместе с другими ее уровня системами как части входят в состав еще больших систем - надсистем и т. д., то речь может и должна идти о наличии не трех, как выделяют философы, an - иерархических уровней законов. Тогда проявление действия закона системы в какой-либо ее подсистеме закономерно, и эта закономерность системы есть закон функционирования данной подсистемы. Иначе говоря, закономерность действительно предстает как частный (в подсистеме) случай проявления действия закона системы. Это значит, что область определения закона как математической функции шире области определения закономерности, так как закономерность действует в более узком пространстве - очерченном границами подсистемы, какая, по определению, всегда меньше системы. Отсюда следует также, что: а) закономерность подсистемы входит как аргумент в ту функцию, какая в математической форме отражает закон функционирования системы; б) в законе, предопределяющем порядок функционирования и состояние системы, может одновременно отражаться действие ряда закономерностей; в) в функциональное выражение закона системы входят не только закономерности (законы подсистем), но и порядок (алгоритм) взаимодействия подсистем как частей целого. Организации, строение и деятельность которых не основываются на взаимосвязях, выражаемых объективными законами, представляют собой эфемерные социальные конструкции, появляющиеся вследствие управленческой или предпринимательской некомпетентности, неустойчивые и быстро разрушающиеся.

Поведение организации зависит от объективных и субъективных причин и связано с ее историей, используемой технологией производства и управления, моральными принципами организации, изменениями в окружающей среде бизнеса, сложившимися “правилами игры” на рынке и т.д.

Любая организация создает “мифы” о себе, но ее реальное поведение часто не соответствует заявленным притязаниям. Это приводит к двойным стандартам и конфликтным ситуациям в ее деятельности, снижает эффективность управления процессами производства и изменений.

Практика работы консультанта с российскими предприятиями чаще всего приводит к двум выводам:

  1. руководители с небольшим опытом интуитивно пытаются найти самый лучший способ управления, который даст им результат при любых обстоятельствах;

  2. руководители-собственники отождествляют себя со своей фирмой. Они воспринимают любое отклонение в поведении сотрудников, не совпадающее с их культурой, как покушение на созданный ими бизнес.

В этой ситуации консультант передает клиенту приемы для диагностики стиля управления и оценки окружающей среды бизнеса, показывает его организацию как систему и пути согласования культуры и структуры фирмы с ее стратегическими и тактическими целями.

На практике при консультировании хорошие результаты дает использование:

  • анкетного опроса с последующим построением решетки менеджера для диагностики стиля управления;

  • групповой работы персонала клиента по формулированию стратегических и тактических целей, экспертной оценке окружения бизнеса, описанию организации как системы;

  • описания “культуры” организации ее персоналом через различные метафоры;

  • составления организацией перечня “мифов” о себе с последующим опросом клиентов фирмы по этим перечням с целью их реального подтверждения или опровержения.

Для каждой конкретной организации консультант разрабатывает совместно с клиентом варианты возможных изменений, направленные на улучшение процесса управления фирмой.

Игнорирование на этом этапе “культуры” и “субкультуры” в организации, могут привести к отрицательному результату при реализации выбранного клиентом варианта изменений, так как сопротивление персонала нововведениям может быть достаточно сильным.

Человек обычно не обращает внимания на свои привычки и не задумывается, почему он так себя ведет. Его хвалят или ругают другие люди. После чего он обычно корректирует свое поведение, но не привычки.

Подобная ситуация существует и в бизнесе. Фирме нужен взгляд со стороны. Ее обращение к консультантам отражает наличие “культуры” в организации, направленной на самосовершенствование и развитие.

^

Лекция 9. РУКОВОДСТВО И ЛИДЕРСТВО


План.

1. Генезис лидерства как социального процесса

2. Менеджер и лидер - сходство и отличие

3. Понятия «руководство» и «лидерство»


1. Генезис лидерства как социального процесса


В настоящее время в ряде работ по проблемам лидерства высказывается мнение, что теория лидерства сформировалась в ХХв. Однако, с этим нельзя согласиться, опираясь на такие фундаментальные источники мудрости, как Библия и Коран, которые построены на образцах поведения и личностных качествах лидера (Бога) и его взаимоотношениях с группами людей в построении справедливого (в высшем понимании) общества. А они написаны полторы-две тысячи лет назад! Также, мы не можем забывать о книге Г. С. Транквилла «Жизнь двенадцати цезарей», написанной 18 веков назад, летописи Киевской Руси, «Слове и полку Игореве», т.к. все эти ценнейшие источники содержат явные образцы лидерского поведения.

Очевидно, что теория лидерства начала создаваться не менее двух тысяч лет назад и частично применялась для воспитания политических и военных деятелей. Но в общественно-экономических формациях, построенных на методах принуждения, рабском труде имело место неэффективное лидерство, основанное преимущественно на отношениях «хозяин-раб». И только с развитием рыночной экономики, процесса демократизации общества стали возможными отношения «лидер-последователь». Становление в мире частного бизнеса, поиск путей интенсивного развития компаний, исчерпание резервов административного управления, с одной стороны, и создание теории управления, построенной на психологии поведении людей, - с другой, определили социальный заказ на развитие теории лидерства.

Эмпирическое изучение социально-психологических проблем руководства началось с 20-х годов текущего столетия, и к настоящему времени число работ по этой тематике стало огромным.

Лидерство стало объектом исследования, когда в начале двадцатого столетия начали впервые изучать управление. Однако только в период между 1930 и 1950 гг. было впервые предпринято изучение лидерства в крупных масштабах и на систематической основе. Эти ранние исследования ставили своей целью выявить свойства или личностные характеристики эффективных руководителей. Согласно личностной теории лидерства (теория великих людей), лучшие из руководителей обладали определенным набором общих для всех личных качеств.

В 40-х годах ученые стали изучать собранные факты о соотношении личных качеств и лидерства. Но, не смотря на множество проведенных исследований, они не пришли к единому мнению о наборе качеств, которые непременно отличают крупного лидера. В 1948г. Стогдилл сделал комплексный обзор исследований в области лидерства и отметил, что изучение лидерских качеств продолжает давать противоречивые результаты. Он обнаружил, что , как правило, лидеры отличались интеллектом, стремлением к знаниям, надежностью, ответственностью, активностью, социальным участием и социально-экономическим статусом. Стогдилл сделал вывод, с которым согласны и сегодняшние ученые-бихевиористы: «человек не становится руководителем только благодаря тому, что он обладает некоторым набором личных свойств ... структура качеств руководителя должна соотноситься с личными качествами, деятельностью и задачами его подчиненных».3


^ 2. Менеджер и лидер - сходство и отличие


Различие между лидером и менеджером проводится по многим позициям. Необходимо отметить, что эффективный менеджер не обязательно является эффективным лидером, и наоборот. Их основные характеристики находятся как бы в разных измерениях.

^ Менеджер (руководитель) - это человек, который направляет работу других и несет персональную ответственность за ее результаты. Хороший менеджер вносит порядок и последовательность в выполняемую работу. Свое взаимодействие с подчиненными он строит больше на фактах и в рамках установленных целей.

Лидер воодушевляет людей и вселяет энтузиазм в работников, передавая им свое видение будущего и помогая им адаптироваться к новому, пройти этап изменений.». Лидер вызывает веру в то, что он может изменять будущее к лучшему.

Следует отметить, что менеджеры имеют тенденцию занимать пассивную позицию по отношению к целям. Чаще всего они по необходимости ориентируются на кем-то установленные цели и практически не используют их для проведения изменений. Лидеры, наоборот, сами устанавливают свои цели и используют их для изменения отношения людей к делу.

Кроме того, менеджеры склонны разрабатывать свои действия в деталях и во времени, планировать привлечение и использование необходимых ресурсов для того, чтобы поддерживать организационную эффективность. Лидеры добиваются этого же или большего путем разработки видения будущего и путей его достижения, не вникая при этом в оперативные детали и рутину.

Менеджеры обеспечивают достижение целей подчиненными, контролируя их поведение и реагируя на каждое отклонение от плана. Лидеры строят свои отношения с подчиненными на доверии, мотивируя и вдохновляя их в групповой совместной работе, т.е. делая акцент на партнерских отношениях.

Российский ученый П. Н. Зволев выделяет следующее различие между терминами:

Начальник - человек, обладающий минимальной личностной гибкостью и не желающий ее развивать. Он уверен, что подчиненные и коллеги обязаны развивать необходимую личностную гибкость у себя, чтобы подстраиваться под его индивидуальные предпочтения. Руководитель - человек, обладающий потенциалом для развития личностной гибкости и готовый к развитию. Он уверен, что обязан уметь учитывать личностные особенности подчиненных и максимально использовать их потенциал. Лидер - человек, обладающий достаточной личностной гибкостью, чтобы подстроиться к особенностям любого своего подчиненного. Он верит, что может максимально использовать потенциал подчиненных, а также побудить их к развитию личностной гибкости и создать им для этого необходимые условия. Отсюда можно сделать вывод, что хороший, эффективный менеджер должен быть не просто руководящим начальником, а прежде всего - лидером.


^ 3. Понятия «руководство» и «лидерство»


Как правило, добивающиеся успеха организации, отличаются главным образом тем, что имеют более динамичное и эффективное руководство. В современном русском языке под руководством, с точки зрения собственника, подразумевается либо индивид (руководитель) или группа (руководящий состав), либо же процесс, т. е. обладающий индивидуальными особенностями способ управления организацией. Синонимами слов руководство и руководитель являются слова лидерство и лидер.

Вопросы лидерства вызывали интерес людей с древних времен. Однако систематическое, целенаправленное и широкое изучение лидерства началось только со времен Ф. Тейлора. Было проведено очень много исследований. Но тем не менее все еще не существует полного согласия по поводу того, что такое лидерство и как оно должно изучаться.

Итак, необходимо различать два понятия: руководство и лидерство.

Управление - это умственный и физический процесс, который приводит к тому, что подчиненные выполняют предписанные им официальные поручения и решают определенные задачи. Это социальный по своей сущности феномен.

Лидерство - это процесс, с помощью которого одно лицо оказывает влияние на членов группы. Это психологический феномен.

Руководство - основной механизм воздействия на людей таким образом, чтобы они выполняли работу порученную организации; в обобщенном виде оно сводится к выполнению трех задач: выдаче директив, относительно того, что нужно делать, налаживанию сотрудничества между людьми, обеспечению мотивации, необходимой для достижения поставленных целей. Лидерство - искусство (процесс) влияния на людей с тем, чтобы они по своей воле стремились к достижению групповых целей. В этом случае возникает не просто желание работать с усердием и уверенностью. Осуществлять лидерство - значит вести, руководить, направлять и быть впереди.

В ходе изучения проблемы лидерства учеными было предложено много различных определений данного понятия. Согласно Дж. Терри, а также М. Мескону и Ф. Хедоури, лидерство - это воздействие на группы людей, побуждающее их к достижению общей цели. Р. Танненбаум, И. Вэшлер и Ф. Мас-сарик определяли лидерство, как межличностное взаимодействие, проявляемое в определенной ситуации с помощью коммуникационного процесса и направленное на достижение специфической цели или целей. Г. Кунц и С.О’ Доннелл считают, что лидерство связано с воздействием на людей, преследующим достижение общей цели. М. Вудкок и Д. Френсис считают, что лидерство, так же как и чувство чести, трудно определить точно. Приняты различные подходы к лидерству, зависящие от личных предпочтений, местных обычаев, природы выполняемых задач и выполняющих их людей.

Не смотря на явные различия руководства и лидерства они имеют немало общего. Р. Л. Кричевский выделяет три общие черты:

1) они являются средством координации, организации отношений членов социальной группы, средством управления ими (различие в системе отношений);

2) реализуют процессы социального влияния в группе (коллективе). Только руководство влияет по официальным каналам. А лидерство - по неофициальным;

3) обоим феноменам присущ момент известной субординации отношений. Причем в руководстве он четко регламентирован, а в лидерстве его присутствие заранее не предусмотрено.

И поэтому вовсе не случайно, что лидерство может переходить в руководство, а руководитель становиться лидером и т. д.


^ Эффективное лидерство предполагает всесторонний самоанализ. Настоящие лидеры постоянно задают себе вопросы типа: "Что у меня хорошо получается? В чем мои сильные стороны? Чего мне как лидеру не хватает? Над чем я еще должен работать, чтобы быть лучше?".

Признается, что лидерским способностям и умениям можно научиться. Известно также, что лидерами становятся не сразу. Этому обычно предшествует определенный тип карьеры в организации или в организациях, помогающий развить эти навыки и умения. В ведущих школах бизнеса существуют программы развития лидерских качеств у тех, кто собирается стать лидером. При этом основополагающим является то, что лидерство - это не набор навыков и умений, а качества характера, такие, как, например, принятие на себя риска.

Сила лидерского влияния прямо пропорциональна степени принятия последователем того, что лидер предлагает сделать. Власть и влияние являются главными в работе лидера.

Примечательно, что одной из важных составляющих успешного лидерства авторы книги «Лидерство. Психологические проблемы в бизнесе» считают нравственную ориентацию руководителя. По их мнению «современный лидер должен выступать прежде всего как «проводник» моральных и нравственных стандартов, образец поведения своих подчиненных».

Анализ поведения лидера базируется на трех ключевых элементах – самом руководителе, его подчиненных и ситуации. Очевидно, что руководство ситуационно. Эффективное руководство предполагает активность лидера, но она должна проявляться тогда, когда в ней есть необходимость.

Способность к подчинению – одно из условий эффективного руководства. К характерным чертам подчинения относятся: лояльность, умение играть в команде, конструктивная оппозиция идеям руководителя, его оценкам и действиям, предвидение возможных проблем и их предотвращение.

Стили руководства. В зависимости от мотивации подчиненных выделяют: позитивное руководство (предпочтение отдается поощрению сотрудников) и негативное (внимание уделяется взысканиям и другим санкциям). Позитивное руководство зарекомендовало себя как стиль, способствующий повышению удовлетворения трудом сотрудников и высоким показателям производительности. В зависимости от использования менеджером властных полномочий выделяют: авторитарный стиль руководства (концентрация в руках лидера всех властных полномочий и единоличное принятие решений), участие сотрудников в управлении (децентрализация властных полномочий), анархический стиль (зависимость руководителя от группы, члены которой обычно самостоятельны и самомотивированы). Использование такого критерия, как отношение руководителя к работникам, позволяет выделить стили: ориентация на работника и ориентация на задачу. Эффективные лидеры – те, кто сочетает внимание и к работникам, и к структуре (но больший акцент на сотрудников). Один из наиболее популярных инструментов определения стиля менеджмента – управленческая сетка Р. Блейка и Дж. Моутона (см. рис. 9.1). Ее использование позволяет менеджеру определить не только свой основной, но и «дублирующий» стиль руководства (используется, когда привычные методы не позволяют достичь желаемого эффекта). Дублирующие стили характеризуются акцентом на авторитарность и структуры.


Высокое 9

1,9 Стиль "деревенского клуба"




9,9 Командный стиль

8







7

Внимание 6










5,5 Стиль "сер-

Едины дороги"



















к 5



















Людям 4










3




























2

1,1 Убогий менеджмент




9,1 Менеджмент зада

Ний




Низкое 1




1

2

3

4

5

6

7

8

9




Низкое
















Высокое










^ Внимание к производству


Рис. 9.1. Управленческая сетка


Ситуационные подходы к руководству.

Одна из первых ориентированных на обстоятельства моделей руководства была предложена Ф. Фидлером, который показывает, что эффективность руководителя определяется взаимодействием стиля ориентации на работника и трех дополнительных переменных: подчиненных, рабочей задачи и организации. Взаимоотношения лидер – члены организации определяются положением менеджера в рабочей группе. Структура задачи отражает необходимую для ее решения степень детализации. Власть, которой обладает руководитель в данной должности, определяет управленческие права, соответствующие положению лидера в иерархии организации. В соответствии с моделью Фидлера в аморфных ситуациях задача руководителя – в устранении двусмысленности, поэтому наиболее адекватным становится структурированный подход. Когда группа имеет дело с рутинными задачами, а отношения лидер – группа хорошие, члены группы могут положительно воспринимать ориентированного на задачи менеджера. Широкая «срединная дорога» предъявляет повышенные требования к уровню отношений руководитель – группа, что обуславливает высокую эффективность ориентированного на работников лидера.

Следующая модель – модель ситуационного руководства (или жизненного цикла) П. Герси и К. Бланчарда, которые предположили, что самым важным фактором эффективности стиля руководства является уровень развития (зрелости) подчиненных менеджера, то есть необходимое для решения задачи сочетание квалификации работников и их мотивации к труду. Критерии оценки уровня развития - компетентность сотрудника, его квалификация, способности, готовность принять на себя ответственность. Герси и Бланчард выделяют следующие стили руководства: приказной (директивный, слабая поддержка), тренировочный (директивный, поддерживающий), поддерживающий («мягкое» руководство), делегирование («мягкое» руководство, «мягкая» поддержка). Данные стили должны изменяться в зависимости от ситуации, считают исследователи.

В основе модели «путь – цель», предложенной М. Эвансом и развитой Р. Хаусом, лежит мотивационная модель ожиданий. Ее приверженцы считают, что основное содержание деятельности руководителя состоит в использовании структур, обеспечении поддержки и вознаграждения работников, что позволяет создать атмосферу, способствующую достижению целей организации посредством создания целевой ориентации, а также выбора и корректировки пути к поставленным целям. В данной модели выделяются такие стили лидерства: директивное руководство; руководство, основанное на поддержке; руководство, ориентированное на достижение целей; участие в управлении. Ученые доказали, что применение данной модели позволяет повысить степень удовлетворенности сотрудников руководителем.

^ Модель принятия решений В. Врума предполагает, что оценка менеджером ситуации производится в соответствии с атрибутами проблемы (например, насколько структурирована проблема, как воспримут решение подчиненные и т. п.), особое значение придается квалификации сотрудников и их отношению к решениям руководителя. Авторы модели выделяют следующие подходы, которые может применить менеджер: авторитарный 1 (руководитель самостоятельно принимает решения), авторитарный II (менеджер получает у работников информацию и принимает решение), консультативный 1(лидер проводит собеседования с работниками и выясняет их отношение к проблеме), консультативный II (собрание группы и лидера, где предлагаются варианты решения проблемы), консультативный III (лидер проводит совещание, где группа обсуждает проблему и принимает решение).

Итак, в каждой из рассмотренных моделей внимание уделяется одному из аспектов руководства, хотя между ними существуют и определенные сходства.

Оригинальную концепцию руководства предложил С. Керр. Использование многих моделей может привести к формированию нездоровой зависимости сотрудников от лидера, кроме того, последний может и не обладать навыками эффективного лидерства. Также существует вероятность действия нейтрализаторов (физические расстояния, жесткие системы вознаграждения, практика замены руководителя), ослабляющих попытки лидера оказать воздействие на сотрудников. Если добиться быстрого изменения ситуации невозможно, можно обратиться к субститутам руководства (факторы, обуславливающие ограничение значения действий конкретного менеджера). И наоборот, можно обратиться к усилителям руководства (факторы, способствующие увеличению влияния лидера на работников).

Ч. Манц и Г. Симс предложили концепцию саморуководства, которое требует от сотрудников поведенческих навыков самостоятельной постановки задачи, контроля, внутреннего вознаграждения. Условие саморуководства – ментальная деятельность, т.е. создание мысленных стереотипов. В основе сверхруководства лежат элементы теории Y.

В отношении лидера часто применяется метафора «тренер», когда руководитель готовит и направляет группу, но не участвует в игре. Его роль - правильный подбор игроков, обучение и развитие подчиненных. Лидеры-тренеры воспринимают свой стиль управления как поддерживающий.

Важнейшую роль в переходный для организации период играют лидеры-провидцы, способные создать идеальный образ компании в будущем.

^

Лекция 10. ИЗМЕНЕНИЯ В ОРГАНИЗАЦИИ.



План:

1. Изменения в процессе труда.

2. Сопротивление переменам.

3. Успешное осуществление изменений

4. Организационное развитие.


^ 1. Изменения в процессе труда.


К изменениям в процессе труда относят все перемены в рабочей среде. При этом как правило изменение в какой-то части организации оказывает влияние на организацию в целом. Роль менеджера здесь заключается, во-первых, в том чтобы проводить организационные изменения, ориентируясь на достижение наилучшего из возможных результатов. Таким образом, менеджер должен проявлять проактивность - предвидеть события и проводить в соответствии с этим организационные изменения. Во- вторых, менеджер должен следить за тем, чтобы в организации сохранялось групповое равновесие, это значит, что от менеджера требуются определённые действия, позволяющие сличить последствия перемен, поскольку известно, что любые изменения вызывают у людей сопротивления переменам.

Реакция на изменения.

Реакция на изменения у каждого работника индивидуальна, но она , в свою очередь, может быть обусловлена, например, индивидуальной историей (биография, социальный опыт вне работы) или таким фактором как рабочая среда, т.к. под воздействием групповых законов, образцов, норм сотрудники во многом формируют свои установки. Часто случается так, что у рабочей группы возникает единая реакция на изменение и именно это единообразие делает возможным такие казалось бы нелогичные действия как забастовки. На самом деле таким образом работники показывают свою неудовлетворённость ситуацией и выражают солидарность по отношению к группе.

Существует такое понятие как "гомеостаз". В отношении организации это можно объяснить как действия людей направленные на достижение устойчивого состояния реализации человеческих потребностей и недопущение нарушения равновесия. Это значит, что при малейшей попытке провести какое-либо изменение группа всеми способами препятствует этому. В ходе организационных изменений возникают определённые издержки, поэтому необходимо проводить тщательный анализ эффективности каждого изменения - ведь в том случае, когда величина потенциальных выгод не превышает издержек, то проведение изменений является неоправданным. С другой стороны само проведение данного анализа является довольно сложной задачей, например, оценить характер и масштаб психологических издержек в полной мере предоставляется возможным. Некоторые сотрудники воспринимают только выгоды, другие акцентируют своё внимание и т.д. В некоторых случаях высокие психологические издержки негативно воздействуют как на психологическое, так на физическое состояние работников, возможно возникновение стрессового состояния. Этот фактор также необходимо учитывать при проведении организационных изменений, т.е. важно, чтобы каждый работник ощутил положительный эффект перемен, однако в реальной жизни усилия менеджеров далеко не всегда находят адекватный отклик у работников организации.


^ 2. Сопротивление переменам.


Сопротивление изменениям - это любые поступки работников, направленные на дискредитацию, задержки или противодействия осуществлению перемен в процессе труда. Независимо от природы изменения работники стремятся защититься от его последствий с помощью жалоб, пассивного сопротивления и т.д. вплоть до саботажа и снижения производительности труда. Менеджеры в данном случае должны осознать, что отношение к изменениям определяется прежде всего тем, насколько умело управленцы организации свели к минимуму неизбежное сопротивление. Изменения и ощущения исходящей от них угрозы могут спровоцировать возникновение эффекта цепной реакции - в этом случае перемена, которая относиться к определённому индивиду или небольшой группе людей может привести к возникновению реакций многих людей.

К причинам сопротивления изменениям относят:

  1. ощущение работниками дискомфорта, вызываемого самой природой изменения;

  2. недовольство методами проведения изменений;

  3. ощущение сотрудниками несправедливости, вызванное тем, что выгоды проводимых ими изменений присваиваются кем-то другим.


^ 3. Успешное осуществление изменений

Изменения можно рассматривать как процесс включающий 3 стадии:

  1. "Размораживание"

  2. Процесс изменений - этап в ходе которого изучаются новые идеи и практика, когда менеджмент оказывает работникам помощь в освоении новых способов мышления и действий.

  3. "Замораживание" - внедрение новых образцов действий в реальную практику, когда они принимаются не только разумом, но и эмоциями, встраиваются в ежедневную деятельность работников.

Проводимые в какой-либо группе изменения могут быть реализованы разнообразными способами:

-- введением новых поддерживающих сил;

-- устранением сдерживающих сил;

-- усилением действия одной из сдерживающих сил;

-- ослабление действия одной из сдерживающих сил;

-- преобразованием сдерживающей силы в поддерживающую.

Кривая адаптации организации к переменам

Очевидно, что в вслед за началом изменений следует период адаптации к ним сотрудников, для которого характерно временное снижение показателей производительности труда до тех пор, пока группа достигнет нового положения равновесия.


Поддержка процесса изменений

Менеджерам необходимо принимать усилия направленные на поддержку изменения ещё до её начала. При этом могут использоваться следующие методы:

Акцент на группу. Наиболее эффективными являются изменения, затрагивающие не отдельного индивида, а группы работников, поскольку в этом случае под влиянием группы отдельному сотруднику легче перестроиться. В то же время группа может оказывать существенное сопротивление любым угрожающим ей изменениям.

Логическое обоснование необходимости изменений. Участие поощряет работников обсуждать проводимые изменения, вступать в контакт с менеджерами, вносить предложения, что способствует повышению их заинтересованности в переменах. При росте участия сотрудников в изменениях наблюдается тенденция уменьшения сопротивления.

Вознаграждение. Поощрения дают работникам ощущение, что изменения означают дальнейший прогресс организации.

Безопасность работника. Работники нуждаются в сохранении имеющихся выгод. Обеспечение безопасности имеет большое значение при проведении преобразований.

Коммуникации и образование. Менеджеру необходимо заботиться, чтобы работники получали наиболее полную информацию о проводимых изменениях, поскольку от этого во многом зависит поддержка изменений.

Готовность к изменениям. Вероятность принятия изменений существенно повышается в тех случаях, когда сотрудники осознают потребность в переменах.

Работа с системой в целом. Большое значение имеет понимание менеджментом влияния изменений на систему в целом, что позволяет отслеживать комплекс связанных с ними организационных взаимоотношений. Данный подход получил известность как концепция организационного развития.


^ 4. Организационное развитие.


Организационное развитие - это систематическое применение положений поведенческой науки на различных уровнях организации с целью осуществления запланированных преобразований.

Основы организационного развития

ОРИЕНТАЦИЯ НА СИСТЕМЫ. Организационное развитие - это всеобъемлющая программа, определяющая взаимодействия различных частей организации, взаимное влияние её структур, технологий и людей, относящиеся к поведению работников в различных группах, подразделениях и на различных территориях.

ПОНИМАНИЕ КАУЗАЛЬНОСТИ. Ориентация на системы позволяет менеджерам рассматривать организационные процессы в терминах модели трёх переменных - каузальных (причинных), промежуточных и результирующих. Каузальные переменные оказывают влияние на промежуточные переменные и на результирующие.


КАУЗАЛЬНЫЕ

ПЕРЕМЕННЫЕ




^ ПРОМЕЖУТОЧНЫЕ ПЕРЕМЕНЫЕ




РЕЗУЛЬТАТИРУЮЩИЕ

ПЕРЕМЕННЫЕ

  1. организационная структура

  1. контроль

  1. политика

  1. обучение

  1. поведение руководителей

  1. ОР




  1. установки

  1. мотивация

  1. восприятие

  1. квалификация

  1. работа в командах

  1. межгрупповые отношения




  1. повышение производительности

  1. увеличение объёма продаж

  1. сокращение издержек

  1. лояльность потребителей

  1. возрастание доходов


Рис. 10.1. Основные переменные подхода к организационному поведению


Предположения, образующие фундамент концепции ОР. Лежащие в основе практики ОР допущения во многом определяют её характер. Некоторые из них справедливы как для индивидуального, так и для группового и организационного уровней организации.


Таблица. 10.2. Достоинства и ограничения концепции организационного развития


^ ДОСТОИНСТВА ОР

ОГРАНИЧЕНИЯ ОР

  1. Изменение всей организации

  1. Более высокая мотивация

  1. Рост производительности

  1. Повышение удовлетворения от труда

  1. Снижение показателей прогулов

  1. Формирование обучающихся групп

  1. Достижение целей

  1. Разрешение конфликтов

  1. Улучшенная работа в командах

  1. Возросшая склонность к переменам

  1. Снижение показателей текучести кадров

  1. Существенные временные затраты

  1. Значительные издержки

  1. Увеличение сроков окупаемости

  1. Возможная неудача

  1. Возможное вмешательство личных интересов

  1. Возможное нанесение психологического ущерба

  1. Возможный конформизм

  1. Сложность оценки результатов

  1. Несовместимость культур

  1. Акцент на групповые процессы, а не на показатели деятельности




оставить комментарий
страница4/8
Дата15.10.2011
Размер1,23 Mb.
ТипКонспект, Образовательные материалы
Добавить документ в свой блог или на сайт

страницы: 1   2   3   4   5   6   7   8
не очень плохо
  4
средне
  4
хорошо
  1
отлично
  7
Ваша оценка:
Разместите кнопку на своём сайте или блоге:
rudocs.exdat.com

Загрузка...
База данных защищена авторским правом ©exdat 2000-2017
При копировании материала укажите ссылку
обратиться к администрации
Анализ
Справочники
Сценарии
Рефераты
Курсовые работы
Авторефераты
Программы
Методички
Документы
Понятия

опубликовать
Загрузка...
Документы

Рейтинг@Mail.ru
наверх