Конспект лекций Конспект лекций по дисциплине \"Организационное поведение\" icon

Конспект лекций Конспект лекций по дисциплине "Организационное поведение"


2 чел. помогло.
Смотрите также:
Андреева И. В.: Конспект лекций «Организационное поведение»...
Конспект лекций 2010 г. Батычко Вл. Т. Муниципальное право. Конспект лекций. 2010 г...
Организация предпринимательской деятельности: Конспект лекций...
Опорный конспект лекций по макроэкономике Автор: Фридман А. А...
Конспект лекций 2011 г. Батычко В. Т. Семейное право. Конспект лекций. 2011 г...
Конспект лекций удк 651. 5 Ббк 60. 844 Конспект лекций по курсу «Делопроизводство»...
Конспект лекций удк 651. 5 Ббк 60. 844 Конспект лекций по курсу «Делопроизводство»...
Конспект лекций 2011 г. Батычко Вл. Т. Конституционное право зарубежных стран. Конспект лекций...
Конспект лекций 2010 г. Батычко В. Т. Уголовное право. Особенная часть. Конспект лекций. 2008 г...
Конспект лекций по дисциплине «Автоматизированный электропривод»...
Краткий курс лекций дисциплины Организационное поведение Содержание...
Конспект лекций 2010 г. Батычко В. Т. Уголовное право. Общая часть. Конспект лекций. 2010 г...



Загрузка...
страницы: 1   2   3   4   5   6   7   8
вернуться в начало
скачать


^ Влияние неформальных организаций

Менеджменту необходимо научиться взаимодействовать с ними, оказывать влияние и на группы и на их членов:

        1. Примите и поймите неформальные организации своей компании .

        2. Определите принятые в них установки и образцы поведения,

        3. Прежде чем предпринять какие-то действия по отношению к неформальным группам, оцените возможные последствия.

        4. Постарайтесь найти взаимоприемлемый компромисс между интересами неформальной группы и требованиями компании.

        5. Избегайте ненужных угроз в отношении участников неформальных организаций.


^ Формальные группы (комитеты)

Для создания формальных групп имеется множество оснований — необходимость генерации идей, принятия решения, обсуждения вопросов и оценки ресурсов, мониторинга или конструктивной обратной связи. Комитет — это особого рода совещание группы, на котором ее членам в соответствии с исполняемыми ролями делегированы права (один участник—один голос) для принятия оперативных решений. В тех случаях, когда члены комитетов не умеют абстрагироваться от обычно исполняемых ими ролей и рабочих взаимоотношений, в группе возникают специфические межличностные проблемы.


^ Основные системные факторы

Эффективное управление деятельностью комитета предполагает использование системных концепций. Принятие решения о формировании комитета требует тщательного анализа входов (число участников, их состав, рассматриваемые проблемы), групповых процессов (руководящие роли и альтернативные групповые структуры) и выходов (качество решений и групповая поддержка).

^ Число участников. Наиболее предпочтительное число членов группы — пять человек. Деятельность комитетов с числом участников менее пяти осложняется конфликтами по поводу разделения власти.

Состав. Как правило, руководители комитетов и специальных групп имеют возможность выбирать их членов в соответствии с целями комитета, интересом потенциальных участников группы к проблеме, опытом их деятельности и взаимоотношениями.

^ Повестка дня. Рабочие совещания протекают как бы в на двух уровнях, первый — это официальная задача группы, или формальная повестка дня, второй — частные эмоции и мотивы ее участников, которые не принято выставлять на «всеобщее обозрение». Тем не менее, они оказывают серьезное влияние на деятельность группы и образуют так называемую скрытую повестку дня совещания, поводом для актуализации которой нередко становится кризис в решении формальных вопросов, что еще более осложняет ситуацию.

^ Роли руководителей. Каждая формальная группа нуждается не только в руководителе проекта, но и в социальном лидере. Основная задача участвующего в совещании руководителя проекта заключается в том, чтобы помочь членам группы совместно достичь поставленных целей посредством создания необходимой структуры и постановки проблемы, предоставления и поиска данных, периодической оценки правильности «маршрута» и достижения согласия участников.


^ Структурные подходы

Метод мозгового штурма. Основная цель метода мозгового штурма состоит в организации и стимуляции выдвижения и обсуждения креативных идей в небольших группах (до 8 участников).

В основе метода мозгового штурма лежат два основных принципа. Первый — уважение чужого мнения. Во-вторых, принцип предполагает неизбежность перехода количества в качество.

В последнее время широкое применение получил метод электронного мозгового штурма, когда обсуждение высказываемых идей осуществляется посредством компьютерных терминалов.

^ Метод номинальной группы. Участие в номинальной группе предполагает, что до момента принятия решения взаимодействия ее членов в максимальной степени ограничиваются

Метод номинальной группы предполагает различные степени участия сотрудников в решении проблемы, отсутствие давления на коллег во время дискуссии, жесткий временной контроль. К его недостаткам следует отнести формализацию процедур, что не позволяет воспользоваться выгодами обмена идеями.

^ Принятие рншения по методу экспертных оценок. Дельфийский метод предполагает, что для решения проблемы формируется группа из экспертов по данному вопросу или имеющих необходимую информацию сотрудников, руководитель которой распространяет среди участников заранее подготовленные анкеты. Обмен мнениями членов группы обычно происходит и письменной форме.

Эффективность метода Дельфи определяется временем, которым располагают эксперты, их опытом, уровнями коммуникаций и мотивации сотрудников.

^ Диалектический метод принятия решения, В некоторых случаях группы, деятельность которых основывается на личных взаимодействиях, быстро приходят к одному из решений, упуская из виду более эффективные (в силу неприятия участниками группы заседаний или отсутствия у них желания обсуждать острые вопросы). Один из возможных выходов предлагают сторонники диалектического метода принятия решения (ДМПР).

На первом этапе руководитель обязан четко сформулировать обсуждаемую проблему. Затем участники группы предлагают два или более возможных ее решения. Основной этап процесса — определение членами группы принципов (очевидных или неявных), которые лежат в основе каждого предложения. Участники комитета разбиваются на несколько подгрупп, в которых они изучают относительные достоинства и недостатки предложений. Ознакомившись с представленными доводами «за» и «против» каждого варианта, группа принимает окончательное решение (выбор одного из предлагаемых вариантов действий, компромисс или выдвижение нового предложения).


^ Потенциальные результаты формальных групп

Поддержка решения. Возможно» наиболее важным «сопутствующим» продуктом личных встреч является повышение мотивации участвующих в дискуссиях сотрудников к выбору наиболее перспективного предложения и выполнению принятых решений. Более того, очень часто именно в этом и состоит основная цель формальных групп.

^ Качество решений. Ответственная за принятие решения группа, в сравнении с любым должностным лицом, располагает большим объемом информации, большим коллективным опытом, большими возможностями для изучения предложений. Следовательно, предлагаемые ею решения более адекватны ситуации.

^ Индивидуальное развитие. Некоторые участвующие в деятельности групп индивиды проявляют пассивность, другие сотрудники твердо отстаивают свои собственные предложения. И, тем не менее, вовлечение их в деятельность комитета позволяет существенно повысить степень удовлетворения «белых ворон», позволяет всем участникам усовершенствовать навыки работы. Участие в поиске общего решения сопровождается «феноменом социального содействия».

Концепция социального содействия тесно связана с идеей ролевого моделирования, когда наблюдающий за высокопрофессиональной работой коллег член группы стремится повторить действия, влекущие за собой общественное признание.


^ 3. Организационный контекст командной деятельности


Команды создают для решения задач, требующих объединения разнообразных знаний и навыков, создание нового продукта или услуги, усовершенствование уже существующего товара и т.д. Для принятия сложных управленческих решений также создаются команды руководителей, которые решают вопросы в сложившейся кризисной ситуации, разрабатывают стратегию миссию и др.

Под командой понимается совокупность межличностных отношений, создаваемых для достижения поставленных целей. Практически определение команды схоже с определением группы. Это связано с тем, что многие исследователи этими понятиями оперируют как синонимами.

На практике довольно часто под группой и командой подразумевают одно и то же, что в действительности далеко не так. Нередко слово «команда» применяется для описания любого организационного механизма, независимо от того, действуют ли он как команда. Часто группы, в которых нет реального сотрудничества, называют себя командами, возможно в надежде, что это приведет к сотрудничеству в группе в большей степени. Нам необходимо быть осторожными при употреблении слова «команда». Ведь не факт, что если какую- либо группу называют именно так, то из этого следует, что она действительно функционирует как команда.


^ Основные признаки команды.

Команду можно определить по ряду признаков, основными из которых являются следующие:

  1. Члены команды в соответствии с отведенной им ролью участвуют в меру своей компетенции в совместном достижении поставленных целей.

  2. Команда имеет свое лицо, не совпадающее с индивидуальными качествами ее членов.

  3. Команда имеет конкретную цель и ясную, упорядоченную и экономную структуру, ориентированную на достижение поставленных целей и выполнение задач.

  4. Открытые обсуждения и активные совещания при принятии решения.

  5. Команда периодически оценивает свою эффективность.

  6. Толерантность (терпимость) друг у другу и преданность команде ее членов.

  7. Психологическая совместимость людей по возрасту, полу, ценностям, происхождению, темпераменту, стилю мышления и реализуемых социальных ролей.

  8. Внешняя поддержка и признание.


Самое главное отличие команды от группы – это возникновение в команде синергетического эффекта, который в большинстве случаев улучшает качество принимаемых решений1. В данном случае под таким эффектом мы понимаем самоорганизацию командной деятельности. Суть этого эффекта состоит в том, что совместные усилия членов команды по достижению желаемого результата намного выше, чем усилия отдельно взятого индивида.

Синергетический эффект достигается за счет использования командных методов организации совместной деятельности, которые позволяют целенаправленно сочетать использование необходимых профессиональных качеств на принципах взаимодополняемости и взаимозаменяемости.

Варианты работы в группах и командах


Предпочтительнее работа в одиночку или в группах
^

Предпочтительнее работа в командах


Для решения простых задач или «головоломок»

Для решения сложных задач или проблем

Когда кооперация удовлетворительна

Когда для решения необходим консенсус

Когда разнообразие мнений ограничено

Когда присутствует неопределенность и множественность вариантов решения

Когда задачу необходимо решить срочно

Когда необходима высокая самоотдача

Когда достаточно узкого диапазона компетентности

Когда требуется широкий диапазон компетентности

При наличии неустранимого конфликта интересов участников

При возможности реализации целей членов команды

Когда организация предпочитает работу с частными лицами

Когда организация предпочитает результаты командной работы для разработки перспективной стратегии

Когда необходим оптимальный результат

Когда необходим разносторонний подход


^ Типология команд.

В теории и практике управления выделяется несколько типов команд, такие как: проектные, рабочие, самоуправляющие, виртуальные и управленческие команды.

Рассмотрим более подробно приведенную типологию командной деятельности.

В исследовательской литературе встречается такое понятие как «управленческая команда». Сущностное значение такой команды заключается в том, что формально в команду объединяются руководители всех уровней управления (высшего, среднего и низшего звена управления). Такое объединение происходит для решения стратегических задач организации.

Основные вопросы, которыми занимается данная команда, включают в себя: определение общих целей, задач и ценностей организации, разработку стратегий, внедрение инноваций.

Функционирование команды руководителей является одним из сложных аспектов командной работы. Такая команда может быть создана: во-первых, на непродолжительный срок для решения сложных задач, а во-вторых, на длительный период для руководства компанией (например, совет директоров).

Прообразом команды является матричная организация, которая отличается от других структур тем, что имеет двойное управление. Менеджер, который ведет от начала до конца один проект, и собирает высококлассных специалистов в одну команду, называет ее проектной. Их основная функция состоит в разделении некоторых видов деятельности организации на отдельные проекты. Целесообразно использовать такие команды при реализации специальных проектов и необходимости совместного использования человеческого потенциала, а также профессиональных навыков.

Существует также рабочая команда, стремящаяся к достижению общей цели при постоянном взаимодействии и координации усилий всех членов команды. Постоянное взаимодействие членов команды и достаточно продолжительный жизненный цикл определяют ее существенное отличие как от временно созданных команд, так и от проектных команд.

В команде руководство деятельностью может быть поручено всей команде. В современных организациях многие команды работают по принципу самоуправления. Члены такой команды сами отвечают за достижение цели и за выполнение таких задач как распределение заданий между отдельными ее членами, контроль за дисциплиной, координация усилий членов команды, а также привлечение новых или отказ от старых участников команды. В самоуправляемых командах отдельные задания сливаются в единое целое, а ее члены несут полные полномочия и ответственность за выполнение поставленных перед ней задач. Как правило, в таких командах самой важной целью является совершенствование выполнения работы, ориентированной как на внутренних, так и на внешних потребителей. Таким образом, в таких командах направленность не на результат, а на процесс.

При высокой слаженности такой команды ей делегируется право определять формы материального и морального поощрения, при этом высокий уровень организации команды сам по себе уже является стимулом к работе. Команде присущ принцип самоконтроля, т.к. специалисты обладают высокой степенью ответственности. Также самоуправляемые команды самостоятельно определяют необходимость повышения квалификации своих сотрудников.

В последнее время появление новых технологий способствовало появлению виртуальных команд. Это команда, члены которой объединены электронными средствами связи. Виртуальные команды обладают потенциальными преимуществами. Они обеспечивают хороший показатель «затраты-эффективность» и скорость командной работы в тех случаях, когда члены команды не могут контактировать друг с другом лично. Они позволяют использовать компьютерные технологии для обработки информации и принятия решений2.


^ Руководство командой.

Руководство командой осуществляется тремя основными способами:

  1. Руководителя назначают сверху. Он подчиняется непосредственно тем, кто его назначил. Самостоятельно выбирает средства и методы достижения целей, нуждается в команде исполнителей, но не является членом команды.

  2. Руководителя выбирает сама команды. Он авторитетен, но зависим от избравших его людей. Он ограничен в принятии решений, выборе целей и средств их достижения. Является членом команды и подчинен ей.

  3. Неформальный лидер использует свои способы для того, чтобы стать руководителем команды. Он свободен в выборе решений, является членом команды.

Руководитель-лидер обязан убедить своих подчиненных в том, что они не должны бояться браться за самые сложные задачи, что они имеют право на риск, что ошибки нередко становятся ключом к успеху.


^ Этапы развития команды

На пути становления эффективной и действенной команды каждая группа проходит несколько этапов. Несмотря на избыток энергии в начале формирования команды, маловероятно, что ее хватит надолго.

Четкость намерений и сплоченность команды способствуют в результате более высокой производительности, чем в рабочей группе. После выполнения задач команды часто распадаются, что сопровождается характерными особыми процессами. Зависимость эффективности команды от этапа развития можно проследить на графике, который приведен на рис. 6.1.

Рис. 6.1. Этапы развития команды


Формирование. Члены команды обмениваются информацией, узнают и принимают друг друга, формулируют задачи группы.

Бурление. Члены группы конкурируют за обладание более высоким статусом, за относительное влияние, дискутируют о направлениях развития.

Нормирование. Группа начинает совместное движение к общим целям.

Функционирование. Группа вступает в стадию зрелости.


^ Мотивация командной деятельности.

В зависимости от типа команды, можно выделить основные командные мотивы:

  • стремление к цели, разделяемое всеми членами команды;

  • принадлежность к данной команде, гордость за нее, стремление утвердиться в конкуренции с другими группами;

  • эмоциональные факторы: потребность в поддержке, участии, уважении.

Так как структура команды предполагает ограниченное число участников и четкое распределение ролей, то это является одним из идеальных условий для самореализации личности, которая для многих является мощным мотиватором.

Мотивация направлена на побуждение человека к труду, создание благоприятного социально-психологического климата в команде и на объединение личных и общих целей.


^ Недостатки командного подхода

Недостатком командного подхода является то, что команда может выработать варианты решения проблем, которые устраивают всех, но не являются оптимальными.

Причины этого заложены в самом подходе: решая проблему, команда стремится к усредненной точке зрения и исключению крайних, в том числе, возможно, и оптимальных вариантов решения. Результат зависит от того, насколько команда прогрессивна сама по себе: по составу, нормам и ценностным ориентациям. Команда, в которой культивируется дух изобретательства и оригинальности, стремится к новаторскому коллективному решению.

Командная работа может оказаться неприемлемой в случаях, когда требуется найти быстрое решение. Выработка коллективного решения требует больше времени, чем принятие решения отдельным лицом, так как предполагает взаимные контакты и нахождение консенсуса по принимаемому решению.

Теперь уже признано, что стимулирование коллективной ответственности за принятие решения в японских компаниях, способствовавшее на первых порах их успеху в бизнесе, может привести к существенному замедлению производственного процесса.


^ Эффективность команды

Для создания эффективной команды руководителю необходимо суметь объединить людей не только с учетом их компетентности, но и с различными ролевыми характеристиками. Это следует делать исходя из того, что в команде, после ее объединения, произойдет распределение функциональных и психологических ролей. Эффективность команды будет зависеть от того, насколько ее члены осознают относительное распределение сил и приспосабливаются к нему, как в профессиональных ролях, так и в командных.

К основным элементам эффективной работы команды относятся:

  • удовлетворение личных интересов членов команды;

  • успешное взаимодействие в команде;

  • решение поставленных перед командой задач3.

Э
ти элементы взаимосвязаны, поэтому на рис. 6.2. они показаны взаимно перекрывающимися.

Для того чтобы команду сделать более эффективной, необходимо преодолеть те проблемы и трудности, с которыми она может столкнуться. Исследователи в этой области предлагают всевозможные тренинги по повышению эффективности команды и систему оценки деятельности.

Команды становятся неотъемлемой частью организационной среды с достаточной степенью свободы для реализации своего потенциала. Проектирование и развитие команд должно быть интегрированной частью проектирования и развития организации в целом.




оставить комментарий
страница2/8
Дата15.10.2011
Размер1,23 Mb.
ТипКонспект, Образовательные материалы
Добавить документ в свой блог или на сайт

страницы: 1   2   3   4   5   6   7   8
не очень плохо
  4
средне
  4
хорошо
  1
отлично
  7
Ваша оценка:
Разместите кнопку на своём сайте или блоге:
rudocs.exdat.com

Загрузка...
База данных защищена авторским правом ©exdat 2000-2017
При копировании материала укажите ссылку
обратиться к администрации
Анализ
Справочники
Сценарии
Рефераты
Курсовые работы
Авторефераты
Программы
Методички
Документы
Понятия

опубликовать
Загрузка...
Документы

Рейтинг@Mail.ru
наверх