Персоналом icon

Персоналом


1 чел. помогло.
Смотрите также:
Планы лекций по дисциплине «основы управления персоналом» Лекция 1...
Управление кадрами (персоналом) Философия управления персоналом...
Реферат Дипломный проект 79 с., 3 разд., 6 рис., 17 табл., 18 источников, 7 Приложений...
Темы дипломных работ для специальности «Управление персоналом» Основные принципы управления...
Рабочая программа модуля (дисциплины) Современные методы оценки персонала...
Рабочая учебная программа по дисциплине «Информационные технологии в управлении персоналом» для...
Литература к гэк управление персоналом Цели и функции системы управления персоналом...
В. И. Маслов Стратегическое управление персоналом в XXI веке...
Текст лекций по предмету «управление персоналом» Курс: 4...
Программа вступительного собеседования для специальности 080505 «Управление персоналом»...
Библиографический указатель по материалам периодической печати Выпуск 2...
Землякова Елена Владимировна Желаемая сфера деятельности управление персоналом образование...



Загрузка...
страницы: 1   2   3   4   5   6
вернуться в начало
скачать

Таким образом, связь между усилиями и вознаграждением стимулирует труд, но вознаграждают не за усилия, а за результаты труда. Поэтому на пути к вознаграждению появляются еще два важных рубежа:


1) качественно выполняемая работа как процесс достижения результата;

2) результат труда.

Почему выделяется именно качественная работа? Потому, что некачественная работа и малые усилия обычно приводят к плохому (неудовлетворительному) результату и, как следствие, к наказанию.

Создавая систему мотивации труда (конкретного вид деятельности) необходимо четко уяснить:

1) какие усилия необходимы и достаточны для качественного выполнения работы;

2) какую работу можно считать качественной, т.е. потенциально приводящей к удовлетворительным результатам;

3) какой результат следует считать удовлетворительным или воспринимается удовлетворительным, хорошим, отличным. При этом необходимо понимать, что ценность результата может быть определена только в конкретной ситуации в процессе вовлечения конкретных людей в конкретный трудовой процесс, и даже деньги не являются универсальным вознаграждением для всех.

Сила связи между усилиями и качеством выполняемой работы зависит от ряда факторов:

1) способностей человека выполнять определенную работу с высоким качеством, которые зависят от личных качеств работника и его подготовки к определенному виду деятельности:

2) четкости постановки задачи — человек должен ясно представлять предъяв-ляемые к нему и выполняемой работе (результату) требования, понимать разницу между хорошей и плохой работой, знать о разнице в оценках результатов труда и отражении их в вознаграждении;

3) ресурсов необходимых и достаточных для выполнения работы качественно. Недостаточность ресурсов, их низкое качество может свести на нет усилия работника добиться приемлемого результата и получить вознаграждение, адекватное усилиям.

Оценка способностей и свойств человека должна производиться с учетом закономерности неадекватности отображения человека человеком и неадекватности самооценки, невозможности одного человека постичь другого человека так же достоверно как самого себя, чтобы принимать серьезные решения относительно этого человека как относительно самого себя. Работник должен быть уверен, что существует связь между качеством выполняемой работы и результатом. Сложные системы вознаграждений, которые непонятны работникам, рождают у них обоснованную или необоснованную уверенность, что такой связи не существует. Возможны следующие типы результатов:

1) внутренние результаты, которые являются непосредственным результатом выполнения работы. Такие результаты рождают внутреннее чувство достижения результата, а не даются извне. К ним относятся положительные эмоции от выполнения работы;

2) внешние результаты — это обратная связь, отражающая зависимость качественной работы и вознаграждения (морального или материального).

К внутренним результатам относят: самоуважение, уверенность в собственном превосходстве над коллегами (в чем-либо); чувство достижения, познания нового; чувство выполнения чего-то нужного, внесения важного вклада в работу; усталость и другие. В своем спектре внутренние чувства могут изменяться от страдания через безразличие к наслаждению.

К внешним результатам следует, прежде всего, отнести:

  • зарплату, премию, доплату, надбавку или их потерю; положение в фирме и за ее пределами; дополнительные льготы и особые условия работы; благоприятные (комфортные) рабочие условия;

  • разнообразие деятельности; официальное признание хорошего выполнения работы, похвала; продвижение по службе, перевод на другую работу, зачисление в кадровый резерв на руководящую должность, планирование карьеры; помощь и поддержка:

  • предоставление возможности получать образование, повышать квалификацию, приобретать новую специальность; свободное время и отдых; социальные льготы, обеспечение и наказание; участие в управлении; участие в собственности; участие в доходах, прибылях фирмы; делегирование полномочий, увеличение автономности, расширение обязанностей; повышение личной ответственности и заинтересованности; метод личных планов, кружки качества; учет продолжительности усилий в системах вознаграждения «за выслугу лет»; развитие соперничества и соревнования; предоставление творческой работы; гибкие графики работы; комфортные условия труда и отдыха; присвоение званий и рангов; поощрение создания неформальных групп, их деятельности и участия в решении проблем производства; личный пример лидера; создание системы страхования работников; создание системы питания, для.работников; обучение производственным отношениям; поддержка нормальных отношений с тем кругом лиц, который является значимым для исполнителя какого-либо действия, установление отношений с этим кругом лиц в результате выполнения определенного действия, получение новой профессиональной роли, приобретение эксклюзивных прав и т.п., а также возможное отрицательное значение в оценке внешних «вознаграждений», например, получение дополнительной загрузки, выключение из определенной группы социального окружения и др.

Взаимосвязи между результатом деятельности человека, приложенными им усилиями и полученным удовлетворением наиболее полно отражает модель Портера-Лоулера:




удовлетворение





Рис.3.1.4. Модель Портера-Лоурера.

Модель имеет широкие возможности интерпретации. В модели использованы следующие факторы:

  1. Результаты трудовой деятельности.

  2. Усилия.

  3. Оценка способностей и свойств человека.

  4. Оценка человеком собственной роли.

  5. Внутренние вознаграждения.

  6. Внешние вознаграждения.

  7. Оценка вероятности связи «усилия - вознаграждение».

  8. Вознаграждения, воспринимаемые как справедливые.

  9. Удовлетворение.

  10. Ценность вознаграждения.

Важное значение в выборе правильных мотивирующих воздействий и в межличностных отношениях имеет закономерность искажения смысла информации, которая проявляется тем больше, чем большее число людей использует какую-либо информацию на входе и на выходе любого процесса, а также закономерность психологической самозащиты, которая подчеркивает тот факт, что человек, придает очень большое значение собственной психологической безопасности и самозащите от посягательств на нее, а ведущим мотивом его социального поведения является сохранение личностью статуса, собственного достоинства.

Спектр внешних мотивирующих воздействий широк. Иx знание, понимание помогает руководителю верно найти средства мотивации деятельности и удовлетворения потребностей конкретных работников. Ожидания и представления работника об организационном окружении и его месте в нем определяют следующие факторы:

  • место индивида в организации;

  • выполняемая работа;

  • желательное вознаграждение.

Ожидания организации в отношении индивида и его роли в ней предполагают:

  • квалификационные и личностные характеристики, необходимые для выполнения конкретной роли (работы);

  • требуемый результат работы;

  • возможное вознаграждение.

Согласовать ожидания работника и организации трудно, так как они складываются из множества отдельных ожиданий. Кроме того. Для каждого человека комбинация отдельных ожиданий, формирующая его обобщенное ожидание по отношению к организации, различна, а структура обобщенного ожидания и относительная степень значимости отдельных ожиданий работника сами зависят от множества факторов (личностных характеристик, целей, конкретной ситуации, характеристики организации и др.). На это согласование должны быть направлены усилия руководителя.

Чтобы упорядочить этот процесс, можно сформировать группу основных ожиданий индивида, которые составляют ожидания по поводу: содержания, смысла и значимости работы; оригинальности и творческого характера работы; увлекательности и интенсивности работы; степени независимости, прав и власти на работе; степени ответственности и риска; престижа и статуса работы; степени включенности работы в более широкий трудовой процесс; безопасности и комфортности условий на работе;

признаний и поощрения хорошей работы; системы оплаты труда; социальной защищенности и других социальных благ, предоставляемых организацией; гарантий роста и развития; дисциплины и других нормативных аспектов, регламентирующих труд и отдых; отношений между членами организации или конкретных лиц, работающих в организации.

В свою очередь организация ожидает от человека, что он проявит себя как: специалист в определенной области, обладающий определенными знаниями и квалификацией; член организации, (команды), способствующий успешному функционированию и развитию организации; человек, обладающий определенными личностными и моральными качествами; член коллектива, способный поддерживать процессы коммуникаций и хорошие отношения с коллегами; член организации, разделяющий ее ценности; работник, стремящийся к улучшению своих исполни­тельских способностей; человек, преданный организации и готовый отстаивать ее интересы; исполнитель определенной работы, готовый осуществлять ее с должной отдачей и на должном качественном уровне; член организации, способный занять определенное место внутри организации и готовый взять на себя соответствующие обязательства и ответственность; сотрудник, следующий принятым в организации нормам поведения, распорядку и распоряжениям руководства.

Каждая теория мотивации имеет что-либо особенное, отличительное и важное, что позволяет использовать их совместно при разработке систем мотивации персонала в конкретных ситуациях. Вместе с тем эти теории, несмотря на принципиальные различия, имеют общие черты. Они изучают потребности, дают классификацию потребностей, позволяют судить о механизме мотивации человека.

Как с теоретических, так и с практических позиций являются особенно важными не только классификация потребностей, но и обоснование уровня их удовлетворения. В первом отечественном учебнике по управлению персоналом профессор Б.М.Генкин предложил выделять относительно потребностей существования людей три основных уровня их удовлетворения:

  1. минимальный,

  2. нормальный,

  3. роскошный.

Минимальный уровень удовлетворения потребностей существования обеспечивает выживание человека и создает объективную возможность появления социальных и духовных потребностей. На большинстве отечественных предприятий до настоящего времени пока даже этот уровень потребности не обеспечен для многих категорий работников, о чем свидетельствуют длительные невыплата зарплаты, наличие трудовых конфликтов, коллективных забастовок, массовых манифестаций.

Нормальный уровень удовлетворения физиологических потребностей может быть установлен как объективно, так и субъективно. Объективной оценкой этого уровня может служить научно обоснованный потребительский бюджет, которому в полной мере должен соответствовать минимальный уровень заработной платы.

Уровнем роскоши можно считать значительное превышение нормального уровня удовлетворения физиологических социальных и духовных потребностей человека. В современных условиях этот уровень имеют крупнейшие российские предприниматели, члены, семьи которых своим укладом жизни и личным богатством демонстрируют свое высокое положение и превосходство над всеми остальными людьми.

Как свидетельствуют рассмотренные характеристики основных потребностей, в природе не существует общая для всех иерархия как физиологических, так и социальных и, в особенности, духовных запросов. Все человеческие потребности существенно зависят от индивидуальных особенностей людей, уровня развития их личных способностей, а также общих доходов и многих других факторов, которые необходимо учитывать в действующих на отечественных предприятиях и фирмах системах управления персоналом.


    1. ^ Основные виды мотивации персонала


Трудовая деятельность персонала в любой организации является целенаправленной и мотивированной. Под мотивацией в научном и практическом менеджменте понимается процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения своих личных и общих целей организации. Совмещение личных и общественных целей служит научной основой управления персоналом во всех организациях и фирмах, поскольку выбор и обоснование единой производственной или экономической цели является первой функцией современного менеджмента, главной задачей персонала на всех уровнях управления.

Взаимодействие персонала и организации в рыночных отношениях строится, как правило, на достижении общих экономических целей. При планировании и организации работы персонала каждый руководитель определяет, что конкретно должна выполнить в целом вся фирма, что, когда и как должен сделать тот или иной работник. Если выбор и обоснование решений о цели совместной деятельности были сделаны правильно и мотивированно, то всякий руководитель получает возможность координировать усилия своих сотрудников и наилучшим образом использовать потенциальные возможности каждого работника и всего персонала. Хорошая мотивация создает условия для успешного достижения обшей конечной цели производства и для полной трудовой отдачи всех работников, развития их творческой активности и удовлетворения как физических, так и духовных потребностей.

Модель производственного поведения работников в процессе трудовой деятельности должна учитывать не только воздействие внешних факторов со стороны одного руководителя или всего организационного окружения, но и многих внутренних человеческих мотивов. Работник в любой организации интересуется не столько общими целями и результатами работы, сколько своими личными потребностями. Его прежде всего интересуют личные цели и задачи, затраты и результаты:

  • что он должен конкретно и в каких условиях делать;

  • какие затраты физических и умственных усилий от него потребуются;

  • какими своими свободами он должен жертвовать во имя общего дела;

  • с какими людьми и как ему предстоит взаимодействовать;

  • как будет оцениваться и вознаграждаться его труд;

  • сколько он лично может получить за выполнение работы или услуги и т.д.

От этого и ряда других факторов зависит не только удовлетворенность человека собой, своим взаимодействием с организацией, но и мотивация его личного отношения к работе, величина трудового вклада в общие производственные и финансовые результаты деятельности организации. Сочетание личных и общественных мотивов деятельности человека в отечественных организациях является в нынешних условиях одной из важнейших задач как управления персоналом, так и в целом всего производственного менеджмента.

Механизм мотивации должен стать центральным звеном в системе управления персоналом в каждой организации. Путь к эффективному управлению персоналом проходит через понимание мотивов человека к трудовой деятельности или мотивации, представляющей собой совокупность внутренних и внешних сил побуждающих его к осуществлению определенных действий. Процесс воздействия на человека с целью побуждения его к выполнению запланированной деятельности путем пробуждения соответствующих внутренних мотивов и внешних поступков принято называть мотивированием или мотивацией. Взаимодействие мотивов и мотивации в трудовой деятельности человека составляет научную основу управления персоналом.

В зависимости от того, какие цели преследует мотивация, можно назвать два вида мотивирования:

  1. внешнее;

  2. внутреннее.

Внешнее мотивирование представляет собой своего рода процесс административного воздействия или управления: руководитель поручает работу исполнителю, а тот ее выполняет. При таком виде мотивирования руководителю надо знать, какие мотивы могут побуждать конкретного работника выполнить работу качественно и в срок. Это может быть как нормальная оплата работы или премия, так и простая похвала или иной вид морального поощрения.

Внутреннее мотивирование является более сложным процессом и предполагает формирование определенной мотивационной структуры человека. В этом случае следует найти психологический способ усиления желательных качеств личности работника и ослабления отрицательных факторов, например, снижения монотонности труда и др. Второй тип мотивации требует от самого менеджера гораздо больших усилий, знаний и способностей. В производственной деятельности оба вида мотивирования тесно взаимодействуют. Внутренняя мотивация в большей степени определяется содержанием или значимостью самой работы. Если она интересует работника, позволяет реализовать его природные способности и склонности, то это само по себе является сильнейшим мотивом к активной трудовой деятельности. Наряду с этим, существенным внутренним мотивом может быть значимость работы для развития определенных качеств человека, а также полезность данного вида деятельности для профессиональной группы работников и т.д.

Мотивация персонала в организации осуществляется различными методами: разъяснением, воспитанием, личным примером, системами поощрений и наказаний работников и т.д. Отдельные способы мотивации принято называть мотиваторами. Они могут применяться к человеку на любой стадии его трудовой деятельности. Степень воздействия одного и того же мотиватора может быть различна в зависимости от времени его применения. Различается также воздействие мотиваторов на разные категории персонала: на одних людей лучше действуют одни способы, на других — другие. Наибольшее влияние на все категории персонала оказывает материальное поощрение или стимулирование.

Стимулирование выполняет на предприятии важную роль действенных мотиваторов или основных носителей интересов работников. В качестве стимулов могут выступать отдельные предметы, действия других людей и многие иные ценности, которые могут быть предложены работнику в компенсацию за его повышенные умственные или физические усилия. Человек не на все стимулы реагирует одинаково заинтересованно. Процесс использования стимулов на разных этапах управления также должен быть различным. Наибольшее распространение стимулирование приобрело в производственных подразделениях, занятых изготовлением товаров и их поставкой на рынок. Мотивация и стимулирование персонала оказывают значительное воздействие на развитие у работников таких важных характеристик их трудовой деятельности как качество работы, результативность труда, старание, усердие, настойчивость, добросовестность и т.д.

В управлении персоналом в российских организациях применяются две основные формы мотивации:

  1. по результатам;

  2. по статусу.

Мотивация по результатам обычно применяется там, где можно сравнительно точно определить и разграничить результат деятельности одного работника или группы сотрудников. При этом вознаграждение обычно связывается с выполнением конкретной работы или относительно обособленного этапа работы.

Мотивация по статусу или рангу основана на интегральной оценке деятельности сотрудника, учитывающей уровень его квалификации, качество труда, отношение к работе и другие показатели, определяемые конкретными условиями деятельности человека в своей организации.

Выбор той или иной формы мотивации определяется не столько содержанием работы, сколько действующими принципами управления в данной организации, сложившимися национальными традициями и корпоративной культурой. На американских фирмах преобладает мотивация по результатам, основанная на развитой системе разделения труда, поточно-массовом производстве и традициях индивидуализма. Для японских компаний более характерна ранговая мотивация, соответствующая традициям коллективизма и взаимопомощи, хорошим горизонтальным связям между сотрудниками и широкому перечню выполняемых персоналом функций и т.п.

В зарубежных системах управления персоналом существует много различных теорий мотивации, основанных на выявлении влияния различных групп факторов на трудовые взаимоотношения сотрудников организации и их конечные результаты деятельности. Среди них важное место занимает известная теория потребностей, а также теория обогащения труда, ожидания результатов, справедливого вознаграждения и другие содержательные и процессуальные теории мотивации. Каждая из этих теорий пытается объяснить трудовое поведение человека, используя различные психологические и физиологические концепции деятельности персонала. Комплексная процессуальная теория мотивации включает элементы теории ожидания и теории справедливости. Процесс мотивации зависит от действия пяти переменных: усилие, восприятие, результаты, вознаграждение, степень удовлет-ворения.

Во всех существующих системах мотивации персонала должно быть установлено правильное соотношение между вознаграждением и результатом. Человек находит наиболее полное удовлетворение через вознаграждение за достигнутые результаты. Конечным мерилом того, насколько ценно вознаграж-дение, служит показатель удовлетворенности. Удовлетворение — это результат внешних и внутренних вознаграждений с учетом их справедливости. Высокая результативность труда выступает причиной полного удовлетворения, а не его следствием. Мотивация персонала является не простым элементом причинно-следственных связей, а единой взаимоувязанной системой, объединяющей в единый комплекс такие человеческие факторы как: усилия, способности, результаты, вознаграждение и удовлетворение. Применение теории мотивации в организации позволяет лучше управлять персоналом всех категорий, обеспечить более рациональное использование всех экономических ресурсов.

В отечественной экономической науке и хозяйственной практике широко известны рекомендации А.К.Гастева о подготовке и выполнении работы и мотивации персонала, основой которых во все времена являются рациональная организация и стимулирование труда всех категорий работников.

Мотивация служит надежной основой управления по результатам. Переход к управлению по результатам сопровождается повышением трудовой отдачи всех работников. Основополагающая экономическая истина, остающаяся неизменной в течение многих столетий, состоит в том, что высокий личный вклад каждого работника играет важнейшую роль в осуществлении успешной деятельности любой организации. Это означает, что мотивация трудовой деятельности работников в современном производстве служит экономической основой высокой эффективности труда всех категорий персонала.



    1. ^ Мотивация и эффективность труда


Результативность трудовой деятельности персонала характеризуется многими экономическими показателями: продуктивностью труда, трудоемкостью работ, издержками производства, затратами энергии человека, доходами и рентабельностью труда и др. Эффективность мотивации работников и системы управления персоналом в конкретной организации определяется степенью достижения основных экономических и социальных целей. Поэтому в динамичных рыночных отношениях, кроме известных общих показателей, следует также использовать систему экономических нормативов и стандартов или ряд экономических целей и оценочных суждений, которые кратко можно сформулировать следующим образом:

  1. экономический рост, означающий желание обеспечить производство большего количества и лучшего качества товаров и услуг;

  2. полная загрузка персонала, предполагающая обеспечение подходящего занятия тем, кто желает и способен работать;

  3. экономическая эффективность, характеризующая максимальную отдачу при минимуме издержек от имеющихся ограниченных производственных ресурсов;

  4. экономическая свобода, позволяющая менеджерам и рабочим обладать в своей экономической деятельности высокой степенью самостоятельности;

  5. справедливое распределение доходов, предусматривающее, чтобы ни одна группа персонала не должна пребывать в крайней нищете, когда другие купаются в роскоши.

Основные экономические цели каждой организации тесно связаны с его производственной деятельностью и, как правило, достаточно полно отражаются в отчетных данных об итогах финансовой деятельности или годовом балансе.

Социальные цели реализуются путем удовлетворения ожиданий, потребностей и интересов сотрудников. Эти потребности очень многообразны и их значимость может меняться. Цели определяют направление деятельности организации. Они характеризуют то состояние или положение, к которому каждая организация будет стремиться в ходе реализации конкретных стратегий своего развития.

Экономический подход к обоснованию стратегических целей развития организации требует микроэкономического анализа и выявления текущих задач всех составных элементов конкретной производственной или социальной системы. Эффективное функционирование всякой системы в целом возможно только при определенном сочетании ее целей с задачами, входящих в нее подсистем. Объективные цели организации могут не только не совпадать, но и могут противоречить основным задачам отдельных подразделений или конфликтовать с целями различных категорий персонала. Именно подобные незапланированные или скрытые цели фактически управляют деятельностью трудового коллектива, что приводит на практике к совершенно иным, чем ожидалось, конечным результатам. Нормальное функционирование конкретной производственной подсистемы, допустим, цеха, участка или бригады, в рамках общей цели возможно только на основе устранения подобных скрытых или непредвиденных целей. Поэтому социально-экономический механизм управления персоналом на том или ином производственном объекте должен быть направлен на формирование такого комплекса мотивов, который обеспечивал бы сочетание внутренних личных целей людей в процессе труда с общими целями всей организации или фирмы. Чтобы социальную эффективность можно было рассматривать как достигнутую цель, необходимо найти способ измерения потребностей и интересов персонала. Воздействие на социальную эффективность можно оценить и измерить индикатором — «удовлетворенность персонала своей работой».

Однако степень удовлетворения работой может быть различна у многих работников в зависимости от их личных целей, уровня организации производственной, экономической, социальной и мотивационной деятельности. Различная степень удовлетворенности персонала отражает разный уровень достижения социальных целей организаций. Это значит, что критерием качества принятия решения, который соизмерял бы экономическую и социальную эффективность мотивации персонала, можно считать степень достижения поставленной цели. Социальную эффективность в виде стимулов можно реализовать только тогда, когда существование организации стабильно и надежно, если оно получает необходимую прибыль и является платежеспособным и кредитоспособным как в отношении оплаты и стимулирования труда своих работников, так и всех вне­шних компаньонов. При достижении экономической и социальной цели должен быть сохранен баланс интересов персонала и организации. Он может считаться достигнутым тогда, когда заинтересованные стороны признают приемлемым компромиссное решение, как в вопросах производства продукции, так и мотивации персонала.

С точки зрения мотивационного воздействия на работников организации и основные результаты их трудовой деятельности, наибольший интерес должны представлять такие главные личные факторы персонала, как работоспособность или возможность и готовность индивида к работе, а также условия труда. Возможности человека отражают его способность к труду, характеризующаяся уровнем знаний, умений, здоровьем, выносливостью и многими другими качествами. Готовность к труду относится к склонностям человека выполнять свою работу, характеризует зависимость его трудового поведения от мотивации, характера работы, ожидаемого вознаграждения и т.д. Условия труда включают факторы, которые влияют на результативность работы и находятся вне его прямого воздействия, к примеру, обрабатываемые материалы, тяжесть предметов и т.д. На результативность труда персонала оказывают мотивирующее воздействие и такие факторы, как стиль руководства, четкое осознание цели работы и др. Влияние всех рассмотренных факторов в целом отражается на результатах труда, его продуктивности и эффективности.

В системе мотивации трудовой деятельности персонала следует различать два уровня результативности труда, названные Б.М.Генкиным как:

1. приемлемый и

2. стимулирующий.

Приемлемый уровень результативности представляет собой некую степень трудовых усилий человека, соответствующую действующим нормам труда. Он считается субъективно приемлемым каждым работником и его не следует стимулировать.

Стимулирующий же уровень представляет степень перевыполнения норм труда свыше 100%. Для большинства категорий персонала этот уровень может стимулироваться за счет распределения материального вознаграждения, получаемого в результате повышения производительности труда.

В процессе трудовой деятельности персонала основные результаты могут выражаться объемом, составом и качеством продукции, товаров и услуг; условиями труда, безопасной работы и здоровьем работников (заболеваемостью); отношением к труду и уровнем заработной платы; наличием прогулов и потерь рабочего времени: числом конфликтов, жалоб, забастовок и многими другими финансово-экономическими и социально-трудовыми факторами и показателями. Если организация или иная система обеспечивает ожидаемый уровень таких результатов для всех своих работников или членов трудовых коллективов, то у них появляется мотивированное желание вносить свой личный и групповой профессиональный вклад в эту систему на том уровне затрат своих сил и общих результатов труда, который они считают приемлемым или возможным при данных трудовых, мотивационных или рыночных отношениях. От того, насколько организация или ее подразделение мотивированно определяют функции и обязанности работника при заданной оплате труда, зависит и его восприятие целей системы и желание обеспечивать необходимый или возможный результат. Стимулирование требуемого уровня результативности труда работников можно добиться двумя путями:

  • либо подбирая персонал с соответствующей внутренней мотивацией, для которого важное значение имеет свое внутреннее удовлетворение достигаемыми результатами:

  • либо путем внешней мотивации, при которой происходит удовлетворение желаний и потребностей человека через систему его стимулирования как материального, так и морального.

Стимулирование работников для обеспечения высокой результативности их труда путем внешней мотивации является одной из важнейших задач, решаемых как руководством организации, так и всей действующей системы управления персоналом. Количественно измерить влияние мотивационных процессов на повышение конечных экономических результатов, рост производительности труда и удовлетворение результатами работы в настоящее время достаточно сложно как с научных, так и практических позиций. Для этого необходимо проведение экспериментальных исследований в трудовом коллективе, создание двух профессиональных групп работников (контрольной и экспериментальной), соответствующее измерение фактических результатов и их последующая оценка. В современных условиях, как нам представляется, можно с высокой точностью оценить влияние мотивации в любой организации по важнейшим показателям финансово-экономической деятельности. Если организация постоянно получает прибыль, имеет высокую рентабельность производства, обеспечивает соответствующую зарплату и достойный уровень жизни своим сотрудникам, то все эти факторы уже сами являются достаточно весомыми для оценки эффективности не только самой мотивации, но и результативности работы всего персонала и в целом организации. В рыночной экономике само выживание организации является важным свидетельством того что, там работает высокопрофессиональный, хорошо организованный и достаточно мотивированный трудовой коллектив. На рынке без мотивации персонала, при отсутствии нормальных условий труда, без своевременной выплаты заработной платы всякая организация становится неконкурентоспособной. Поэтому можно считать наличие высокой оплаты труда персонала в организации самой надежной оценкой эффективности мотивации коллектива работников.


Вопросы для повторения


  1. Определите связь между нуждой потребностью, спросом.

  2. Дайте краткую характеристику первичных и вторичных потребностей.

  3. Иерархия потребностей А.Маслоу и его пути их удовлетворения.

  4. Теория потребностей Клейтона Альдерфера, ее сущность.

  5. Классификация потребностей МакКлелланда.

  6. Раскройте особенности потребности достижения.

  7. Теория двух факторов Герцберга. Раскройте процессы «неудовлетворенность-отсутствие неудовлетворенности» и «удовлетворенность – отсутствие неудовлетворенности».

  8. Объясните алгоритм теории ожидания.

  9. Приведите факторы, от которых зависит сила связи между усилиями и качеством выполняемой работы.

  10. Назовите, что относится к внутренним и внешним результатам работы.

  11. Поясните модель Портера-Лоулера.

  12. Раскройте содержание трех уровней удовлетворения потребностей (Теория Б.М.Генкина).

  13. Перечислите факторы, от которых зависит удовлетворенность человека собой.

  14. В чем заключается внутреннее и внешнее мотивирование.

  15. В чем заключается стимулирование персонала организации.

  16. Назовите экономические показатели результативности трудовой деятельности.

  17. Раскройте два уровня результативности труда, названные Б.М.Генкиным.

  18. Стимулирование работников – важнейшая задача системы управления персоналом.



ЗАКЛЮЧЕНИЕ


В настоящее время во всем мире растет популярность управления персоналом. По мере развития научно-технического прогресса и повышения роли умственного труда, сложность управления персоналом возрастает. Результат этой деятельности в большей степени начинает зависеть от мотивационной позиции и квалификации работника.

Создавшаяся в нашей стране ситуация предопределяет особую значимость управления персоналом организации. Службы управления персоналом расширяют круг своих функций и от жесткого администрирования переходят к разработке новых систем стимулирования трудовой деятельности, управлению профессиональным продвижением, предотвращению конфликтов, изучению рынка трудовых ресурсов.

Задачи кадровых служб могут быть сформулированы следующим образом:

  • всесторонняя поддержка бизнеса;

  • формирование политики прогноза персонала, поддержки творческого отношения к делу, обеспечение высокого уровня профессионализма и качества экспертизы в кадровых вопросах;

  • выявление проблем в сфере использования трудовых ресурсов и привлечение к ним внимание руководителей различного уровня для принятия соответствующих решений;

  • создание условий для высокопродуктивной работы и поддержка творчества и новаторства;

  • расширение знаний менеджеров в организации с целью эффективного использования потенциала сотрудников.

При сохранении прежних функций служб управления персоналом особое значение приобретают тщательная разработка методов стимулирования всех участников трудового процесса, дифференцированный подход к трудовому потенциалу при выработке общих для организации принципов и правил работы с персоналом.

Поэтому с особой остротой стоит вопрос о координации деятельности всех структур организации, проведение единой кадровой политики о подборе менеджеров, способных возглавить самые сложные и ответственные участки работы в организации.


Контрольный тест


  1. Наиболее краткой по времени протекания является адаптация

  1. Физиологическая.

  2. Промышленная.

  3. Социальная.

  4. Психологическая.




  1. Если человек активно старается уменьшить отрицательное влияние своих личностных особенностей на выполняемую работу, то это :

  1. Профессиональная компетентность.

  2. Возрастание общественной активности.

  3. Профессиональная готовность.

  4. Положительные изменения в работе.




  1. Управленческие решения принимает менеджер

  1. по управлению персоналом.

  2. руководитель.

  3. по финансам.

  4. по продажам.




  1. Деятельность высших руководителей предприятия, показывающая чего они надеются достигнуть в течение длительного периода времени, - это управление персоналом

  1. Политика

  2. Тактика

  3. Стратегия

  4. Технология




  1. Низкая степень изменения конечного продукта во времени – это:

(А) Устойчивость.

(B) Перспективность.

(C) Вариативность.

  1. Стабильность.




  1. Какой основной источник оценки для аттестации кадров?

  1. Cо стороны администрации.

  2. Коллективная.

  3. Со стороны потребителей.

  4. Экспертная.




  1. Описание социально-экономических, производственно-технических,

санитарно-гигиенических, психологических и других характеристик профессий – это:

  1. Психограмма.

  2. Кодограмма.

  3. Профессиограмма.

  4. Диаграмма.




  1. Управление на основе единоличного принятия решений и контроля за процессом труда осуществляет:

  1. Лидер.

  2. Служащий.

  3. Сотрудник

  4. Руководитель.




  1. Особая структурная схема, позволяющая специалисту увидеть проблему как в целом, так и в наиболее важных ее деталях, - это:

  1. Проект.

  2. График.

  3. Таблица.

  4. Модель.




  1. Неписанные обычаи и правила, ставшие нормами поведения большинства членов коллектива – это:

  1. Общественное мнение.

  2. Коллективное настроение.

  3. Общественная мораль.

  4. Коллективные традиции.




  1. Общественное мнение, традиции, настроения относятся к факторам

  1. индивидуально-личностным.

  2. среды.

  3. управления.

  4. социально-психологическим.




  1. Описание психологических характеристик, соблюдение которых необходимо для выполнения профессиональных обязанностей – это:

  1. Психограмма.

  2. Профессиограмма.

  3. Кодограмма.

  4. Диаграмма.




  1. Кто играет роль связующего звена между адаптантом и коллективом, доводит требования коллектива, определяет порядок их выполнения, обучает их выполнению, включает в отношения с коллективом?

  1. Начальник.

  2. Бригадир.

  3. Наставник.

  4. Руководитель.




  1. Если работа сложная, грязная и опасная, то наиболее эффективно

  1. Повышение оплаты труда.

  2. Улучшение условий труда

  3. Сокращение рабочего дня.

  4. Предоставление льгот.




  1. Приспособление средств, условий, содержания и методов труда к психологическим особенностям человека – это:

(А) Научная организация труда.

(В) Профессиональная адаптация.

(С) Профессиональное обучение.

  1. Повышение квалификации.




  1. Оценка, которая относится исключительно к текущей деятельности, т.е. еще недостаточно “овеществленной” – это оценка:

  1. Комплексная.

  2. Экспрессивная.

  3. Пролонгированная.

  4. Локальная оценка.




  1. Обучение, воспитание, развитие, оптимизация – это факторы:

  1. социально-психологические.

  2. индивидуально-личностные.

  3. управления.

  4. среды.




  1. Общее направление в поиске решений по управлению персоналом – это:

  1. Процедура.

  2. Правило.

  3. Линия поведения (политика).

  4. Метод.




  1. Основная функция управления персоналом.

  1. Политическая.

  2. Социальная.

  3. Экономическая.

  4. Психологическая.




  1. Для схемы управления по продуктам производства характерен стиль

руководства

  1. Бюрократический.

  2. Централизованный.

  3. Формализованный.

  4. Децентрализованный.




  1. Основывается на создании стройного ансамбля из лиц, обладающих

разными достоинствами принцип

(А) компенсации.

(В) взаимозаменяемости.

(С) сопоставимости.

  1. повторяемости.




  1. ^ Планирование использования людских ресурсов, подбор, прием, расстановка, перемещение, продвижение, учет и увольнение сотрудников, - это функция

(А) Социально-экономическая.

(В) Информационно-аналитическая.

(С) Учебно-воспитательная.

  1. Организационно-кадровая.




  1. Выражение в устной форме неудовлетворенности или критика в адрес менеджера со стороны работника – это

(А) Жалоба.

(В) Заявление.

(С) Недовольство.

  1. Иск.




  1. Внутренние факторы управления персоналом определяются как

(А) Непроизводственные

(В) Государственные.

(С) Производственные.

  1. Рыночные.




  1. Межличностное или межгрупповое противоборство, основанное на осознанном каждой из сторон противоречии, - это

(А) Антипатия.

(В) Конфликт.

(С) Конкуренция.

  1. Напряженность.




  1. ^ Объективным критерием оценки деятельности кадров является умение

(А) оформлять стенд наглядной агитации.

(В) трудится на профессиональном уровне.

(С) написать заметку в стенную газету.

  1. провести праздничный вечер.




  1. Недовольство, представленное в формальном виде (письменной форме) руководству или представителю профсоюза – это

(А) Неудовлетворенность.

(В) Несогласие.

(С) Обида.

  1. Жалоба.




  1. Совокупность знаний, умений и навыков, личностных свойств и качеств, которыми необходимо обладать человеку для успешного выполнения профессиональных обязанностей, - это:

(А) Профессиональная компетентность.

(В) Профессионально важные качества.

(С) Профессиональная пригодность.

(D) Профессиональные способности.


  1. ^ На требованиях законов, соглашений, инструкций и других нормативных документов основаны взаимоотношения

(А) Межгрупповые.

(В) Деловые.

(С) Межличностные.

  1. Официальные.




  1. На межличностных интересах, симпатиях и доверительности основаны взаимоотношения

(А) Официальные.

(В) Деловые.

(С) Формальные.

(D) Неофициальные.


  1. Долгосрочное планирование управления персоналом – это

(А) Тактическое.

(В) Стратегическое.

(С) Модельное.

(D) Перспективное.


  1. Подсознательные решения и поведение человека определяются факторами

(А) Рациональными.

(В) Интуитивными.

(С) Умственными.

(D) Интеллектуальными.


  1. ^ Анализ расстановки кадров, текучести кадров, определение резерва на выдвижение внутри предприятия – это анализ

(А) кадрового потенциала.

(В) личности работника.

(С) условий труда.

(D) адаптации кадров.


  1. Наиболее сильно сказываются на формировании уверенности нового сотрудника в своих силах

  1. Обучение и воспитание.

  2. Контроль и стимулирование.

  3. Поощрение и наказание.

  4. Развитие личности.




  1. Новые роли сотрудниками и руководителями принимаются через

(А) волю и мотивы.

(В) мышление и память.

(С) поведение и общение.

  1. эмоции и интеллект.




  1. Результат деятельности по управлению персоналом является переменной

(А) Независимой.

(В) Одномерной.

(С) Зависимой.

  1. Стабильной.




  1. Исследование рабочих процессов, безопасности труда, охраны здоровья отражает функцию

(А) Социально-экономическую.

(В) Психолого-педагогическую.

(С) Исследовательско-проектную.

  1. Информационно-аналитическую.




  1. Личность в коллективе характеризуют

  1. Отношение к трудовой деятельности.

  2. Межличностные отношения.

  3. Способность выполнить порученное дело.

  4. Способы выполнения функциональных обязанностей.




  1. В процессе взаимодействия людей (субъектов) и вещей (объектов) получается

(А) Результат.

(В) Продукт.

(С) Предмет.

  1. Оборудование.




  1. Положительно влияет на результативность и объективность подбора персонала такое качество руководителя, как

(А) Стиль управления.

(В) Самокритичность

(С) Ценностные ориентации.

  1. Личностные свойства.




  1. Волевые процессы отражает сфера

(А) Конативная.

(В) Аффективная.

(С) Мотивационная.

  1. Когнитивная.




  1. Постепенное вхождение нового работника в конкретные условия профессионального труда – это адаптация

(А) Социальная.

(В) Физиологическая.

(С) Психологическая.

  1. Промышленная.




  1. Более предпочтителен для назначения на должность начальника отдела кадров?

(А) Экономист.

(В) Юрист.

(С) Инженер.

  1. Психолог.




  1. Генетические особенности способностей – это

(А) Задатки.

(В) Склонности.

(С) Интересы.

  1. Увлечения.




  1. Анализ кадрового потенциала становится фактором удовлетворения социальных потребностей (самоутверждения), когда оценка ориентирована на достижения

(А) предприятия.

(В) государственного уровня.

(С) отрасли.

  1. достижения коллектива.




  1. При подборе кадров позволяет, как бы увидеть личность отраженной в других

(А) Включение человека в ситуации.

(В) Изучение мнения коллектива.

(С) Изучение жизненного пути.

  1. Изучение ближайшего окружения.




  1. Отношение выпускаемой продукции к величине затрат показывает

(А) Эффективность производства.

(В) Качество продукции.

(С) Материальные ресурсы.

  1. Производительность труда.




  1. Специфическое направление действия по управлению персоналом – это:

(А) Процедура (метод).

(В) Политика.

(С) Линия поведения.

  1. Стратегия.




  1. Человеческая общность, выделяемая на основе наличия и характера совместной деятельности - это

(А) Группа.

(В) Коллектив.

(С) Корпорация.

  1. Ассоциация.




  1. ^ Исследование различных параметров производственной среды и процесса трудовой деятельности – это анализ

(А) личности работника.

(В) условий труда.

(С) адаптации кадров.

(D) кадрового потенциала.


Приложение 1

^

Примерная форма оценочного листа



I.

Фамилия, имя, отчество




оставить комментарий
страница5/6
Дата15.10.2011
Размер1.49 Mb.
ТипДокументы, Образовательные материалы
Добавить документ в свой блог или на сайт

страницы: 1   2   3   4   5   6
отлично
  1
Ваша оценка:
Разместите кнопку на своём сайте или блоге:
rudocs.exdat.com

Загрузка...
База данных защищена авторским правом ©exdat 2000-2017
При копировании материала укажите ссылку
обратиться к администрации
Анализ
Справочники
Сценарии
Рефераты
Курсовые работы
Авторефераты
Программы
Методички
Документы
Понятия

опубликовать
Загрузка...
Документы

Рейтинг@Mail.ru
наверх