Спецкурс (9 семестр) Специальность «Экономическая кибернетика» из Лекция Внедрение кис. Методики внедрения. Жизненный цикл кис
скачать
Лекция 9. Внедрение КИС. Методики внедрения. Жизненный цикл КИС. 9.1 Жизненный цикл программного обеспечения. Модели жизненного цикла. 1 9.2Подготовка ко внедрению или разработке системы. Процесс внедрения. 3 9.3 Разработка стратегии автоматизации 6 9.4 Анализ деятельности предприятия 7 9.5 Реорганизация деятельности 7 9.5.1 Методика BSP 7 9.5.2 Подход TQM/CPI 8 9.5.3 BPR – реинжиниринг по Хаммеру и Чампи 9 9.6 Выбор системы 9 9.7 Внедрение системы 9 9.8 Эксплуатация 10 9.9 Типичные проблемы при внедрении КИС 10 9.10 Сравнение затрат на этапы цепочки выбора и возможных потерь 10 9.10.1 Разработка стратегии развития предприятия 10 9.10.2 Разработка стратегии автоматизации 11 9.10.3 Анализ деятельности 11 Литература 11 Приложение 1. 12 9.1 Жизненный цикл программного обеспечения. Модели жизненного цикла. В основе деятельности по созданию и использованию программного обеспечения любого типа (поэтому далее – просто ПО) лежит понятие его жизненного цикла (ЖЦ). Жизненный цикл является моделью создания и использования ПО, отражающей его различные состояния, начиная с момента возникновения необходимости в данном ПО и заканчивая моментов его полного выхода из употребления у всех пользователей. Традиционно выделяются следующие основные этапы ЖЦ ПО:
ЖЦ образуется в соответствии с принципом нисходящего проектирования и, как правило, носит итеративный характер: реализованные этапы, начиная с самых ранних, циклически повторяются в соответствии с изменениями требований и внешний условий, введением ограничений и т.п. На каждом этапе ЖЦ порождается определенный набор документов и технических решений, при этом для каждого этапа исходными являются документы и решения, полученные на предыдущем этапе. Каждый этап завершается верификацией порожденных документов и решений с целью проверки их соответствия исходным. Существующие модели ЖЦ определяют порядок исполнения этапов в ходе разработки, а также критерии перехода от этапа к этапу. Наибольшее распространение получили три модели ЖЦ:
Спиральная модель обладает такими преимуществами:
Главная особенность индустрии ПО состоит в концентрации сложности на начальных этапах ЖЦ (анализ, проектирование) при относительно невысокой сложности и трудоемкости последующих этапов. Более того, нерешенные вопросы и ошибки, допущенные на этапах анализа и проектирования, порождают на более поздних этапах трудные, часто уже неразрешимые проблемы, и приводят к неуспеху всего проекта. Рассмотрим этапы ЖЦ более подробно: ^ требования заказчика уточняются, формализуются и документируются. На этом этапе дается ответ на вопрос: «Что должна делать система?». Список требований к разрабатываемой системе должен включать:
Целью анализа является преобразование общих, неясных знаний о требованиях к будущей системе в точные (по возможности) определения. На этом этапе определяются:
^ : дает ответ на вопрос «Как (каким образом) система будет соответствовать предъявленным требованиям?». Задачей этого этапа является исследование структуры системы и логических взаимосвязей ее элементов, причем без внимания к вопросам реализации. Обычно этот этап разбивают на два подэтапа:
В результате деятельности на этапах анализа и проектирвания должен быть получен проект системы, содержащий достаточно информации для реализации системы на его основе в рамках бюджета выделенных ресурсов и времени.
Процесс разработки и внедрения КИС исполняется по следующему сценарию: 1. Анализ существующих систем или разработка требований к создаваемой системе 2. Типовой процесс внедрения 2.1 Разработка стратегии автоматизации 2.2 Анализ деятельности предприятия. 2.3 Реорганизация деятельности. 2.4 Выбор системы. 2.5 Внедрение системы. 2.6 Эксплуатация К типичным проблемам при внедрении КИС относят:
В таблице 1 приведены примерные функции системы и их характеристики. При разработке технического задания на разработку системы или при сравнительном анализе сопоставимых альтернативных систем желательно составить подобную таблицу и заполнить её для альтернативных систем. Таблица 1 – функции системы и их плюсы использования.
9.3 Разработка стратегии автоматизации Понятие стратегии автоматизации включает в себя базовые принципы, используемые при автоматизации предприятия. В ее состав входят следующие компоненты:
Стратегия автоматизации в первую очередь должна соответствовать приоритетам и стратегии (задачам) бизнеса. В понятие стратегии также должны входить пути достижения этого соответствия. Стратегический план автоматизации должен составляться с учетом следующих факторов:
Автоматизация – лишь один из способов достижения стратегических бизнес-целей, а не процесс, развивающийся по своим внутренним законам. Во главе стратегии автоматизации должна лежать стратегия бизнеса предприятия: миссия предприятия, направления и модель бизнеса. Таким образом, ^ представляет собой план, согласованный по срокам и целям со стратегией организации. Второй важной особенностью является степень соответствия приоритетов автоматизации и стратегии бизнеса, а именно, какие цели должны быть достигнуты:
Стратегические цели бизнеса с учетом ограничений (финансовых, временных и технологических) конвертируются в стратегический план автоматизации предприятия. При этом следует помнить, что автоматизация предприятия является инвестиционной деятельностью, и к ней применимы все подходы, используемые при оценке эффективности инвестиций. К основным ограничениям, которые необходимо учитывать при выборе стратегии автоматизации, относятся следующие:
Финансовые ограничения определяются величиной инвестиций, которые предприятие способно сделать в развитие автоматизации. Этот тип ограничений наиболее универсален, т.к. остальные три вида могут быть частично конвертированы в финансовые. Временные ограничения обычно связаны со следующими факторами:
К ограничениям, связанным с влиянием человеческого фактора, относятся следующие ограничения:
Типичные проблемы, которые возникают при разработке стратегии автоматизации, как правило, связаны со следующими факторами:
9.4 Анализ деятельности предприятия Анализ деятельности предприятия - довольно общее понятие. В данном разделе под анализом деятельности предприятия понимается следующее: сбор и представление информации о деятельности предприятия в формализованном виде, пригодном для выбора и дальнейшего внедрения автоматизированной системы. В зависимости от выбранной стратегии автоматизации предприятия технологии сбора и представления информации могут быть различными. Итоговое представление информации на этапе анализа деятельности играет одну из ключевых ролей во всей дальнейшей работе. Желательно, чтобы анализ предприятия закончился построением набора моделей, соответствующим стандартам IDEF. 9.5 Реорганизация деятельности Реорганизация деятельности преследует, как правило, цель повышения эффективности деятельности предприятия в целом. 9.5.1 Методика BSP В настоящее время популярной методикой реорганизации деятельности предприятия является методика BSP. ^ () – подход, помогающий предприятию определить план создания информационных систем, удовлетворяющих его ближайшие и перспективные информационные потребности. Поскольку информация является одним из основных ресурсов и должна планироваться в масштабах всего предприятия, информационная система должна проектироваться независимо от текущего состояния и структуры предприятия. BSP основывается на нисходящем анализе информационных объектов и регламентирует 13 этапов выполнения работ. Особенностью подхода является выделение трех организационных этапов, обеспечивающих так называемый "запуск" проекта, а именно: Этап 1. Получение поддержки руководства предприятия Этап 2. Подготовка к анализу Этап 3. Проведение стартового совещания. На этапе 4 формируется перечень основных деятельностей предприятия и содержащихся в них бизнес-процессов и дается их краткое описание. На этапе 5 выявляются основные классы данных (логически связанные категории данных). Например, такими классами являются: ^ и т.д. В итоге выполнения этапов 4 и 5 формируется матрица связей. На этапе 6 осуществляется анализ существующих на предприятии деловых и системных взаимодействий. По аналогии с этапом 5 строятся четыре матрицы, демонстрирующие использование существующих и планируемых информационных подсистем:
На этапе 7 решаются следующие задачи:
Далее все проблемы разделяются на три вида:
Проблемы первого вида передаются руководству предприятия для принятия соответствующих решений. Оставшиеся проблемы сортируются по бизнес-процессам. На этапе 9 традиционными методами осуществляется проектирование архитектуры информационной системы. Этап 10 определяет приоритеты в реализации и намечает последовательность ее этапов. Этап 11 определяет планирование модификаций информационной системы в связи с постоянным процессом появления новых требований к такой системе. Наконец, этапы 12 и 13 заключаются в выработке рекомендаций и планов и формировании отчетности по проведенным работам. Анализ и реорганизация деятельности предприятия производится на основе построенных матриц и выявленных проблем (естественно, эти матрицы детализируются до уровня бизнес-функций), основные изменения осуществляются с целью ориентации предприятия на спроектированную информационную систему. ^ Подход CPI (Continuous Process Improvement) и его японский аналог TQM (Total Quality Management) успешно применялись при реорганизации предприятий еще в середине века. Самый впечатляющий результат его применения - подъем японской послевоенной промышленности и доведение качества японских товаров до современного опережающего многие страны уровня. Этот подход продолжает активно использоваться и в настоящее время, о чем свидетельствует, например, возрастающий объем применения стандартов серии ISO 9000, фактически поддерживающих CPI. CPI (Continuous Process Improvement) – философия и набор процедур постоянного мониторинга и анализа составного процесса, с использованием техники SPC и других, для выявления слабых мест, возможностей для улучшения, и систематического применения этих улучшений. В основе подхода лежит очевидная концепция управления качеством выпускаемой продукции. Качество должно быть направлено на удовлетворение текущих и будущих потребностей потребителя как самого важного звена производственной линии. Достижение соответствующего уровня качества требует постоянного совершенствования производственных процессов. Для решения этой задачи Демингом [1-2] было предложено 14 принципов, в совокупности составляющих теорию управления качеством и применимых для предприятий произвольных типов и различных масштабов. Безусловно, этих принципов недостаточно для полного решения стоящих перед современными предприятиями проблем, тем не менее, они являются основой трансформации промышленности Японии и США. ^ Хаммер и Чампи определяют реинжиниринг (BPR, business process reingineering) как фундаментальное переосмысление и радикальное перепланирование бизнес-процессов компаний, имеющее целью резкое улучшение показателей их деятельности, таких как затраты, качество, сервис и скорость. При этом используются следующие положения:
9.6 Выбор системы Выбор системы – многокритериальная задача. Задание объективных критериев, по которым будет осуществляться выбор конкретной системы, напрямую связано с качеством и полнотой проработки всех предшествующих этапов цепочки выбора. Практически все объективные соображения, которыми руководствуются при выборе системы (функциональные возможности, стоимость системы и совокупная стоимость владения, перспективы развития, поддержки и интеграции, технические характеристики системы и т.п.), выводятся на предыдущих этапах. При тщательной проработке всех предшествующих этапов, выбор системы, перестает быть проблемой. 9.7 Внедрение системы Существуют следующие основные стратегии внедрения системы:
9.8 Эксплуатация Этап эксплуатации или сопровождения системы в динамично меняющемся предприятии представляет собой довольно сложную задачу. Модернизация программно-аппаратной части, вызванная физическим и моральным старением компонентов АСУ; необходимость отслеживания изменений в законодательстве; необходимость доработки системы под новые требования ее пользователей; обеспечение безопасности информации в процессе эксплуатации - эти и многие другие вопросы постоянно встают перед персоналом, ответственным за процесс эксплуатации системы. Затраты на эксплуатацию системы в рамках предприятия могут и должны быть снижены за счет качественной проработки предшествующих этапов, в основном, за счет разработки стратегии автоматизации и осуществления выбора системы. 9.9 Типичные проблемы при внедрении КИС Этап подготовки предприятия к автоматизации: Типичный вариант, при котором работы начинаются с выбора системы, после чего специалисты поставщика автоматизированной системы проводят анализ деятельности предприятия (чаще принято говорить "обследование" предприятия) на выявление некоторых проблем в области управления и формирования соответствующих рекомендаций. Поставщик программного решения может дать конкретные рекомендации по изменению деятельности предприятия, однако существует большая вероятность, что эти рекомендации будут отталкиваться от возможностей самого поставщика. И с еще большей вероятностью все они в конечном итоге будут направлены на изменение схемы ведения бизнеса предприятия таким образом, чтобы на нее лучше "легла" их система. ^ : Типична ситуация при выборе ERP – системы в СНГ: на предприятиях пищевой промышленности внедряется система оптимизированная для сборочного производства. Сама по себе стоимость этих двух систем может быть приблизительно одинакова, но затраты на внедрение и эксплуатацию в первом случае могут оказаться значительно выше. Другой пример, часто обсуждаемый в литературе. Что лучше: отечественная система, учитывающая всю специфику отечественного бизнеса, или западная система, построенная на, "западных" принципах учета? Сам по себе такой вопрос выглядит несколько некорректным. Логичнее спросить, что нужно предприятию в первую очередь: отечественный бухгалтерский учет или планирование и учет товарно-материальных потоков всего предприятия. 9.10 Сравнение затрат на этапы цепочки выбора и возможных потерь ^ Если руководство организации действительно хочет внедрить систему стратегического планирования, оно должно лично зарезервировать своё рабочее время для непосредственного изучения процедуры наравне со своими подчинёнными и ежедневного контроля над её исполнением. Определением будущего курса организации должны заниматься высшие руководители, и эта задача не может быть делегирована на более низкий уровень. Персонал фирмы в этой ситуации должен предоставлять информацию и проводить целевые исследования. Порочная практика взаимоотношений верхнего и среднего звена управления, которую условно можно называть "дайте мне свои предложения, а я их рассмотрю" в случае стратегического планирования должна быть заменена на принцип подачи статистической информации "снизу вверх", коллективной проработкой стратегических мероприятий на верхнем уровне и затем передачи принятых решений на средний уровень управления для дальнейшей детализации. Данный принцип требует серьёзной ломки стиля мышления руководителей верхнего звена и, в первую очередь, первого руководителя организации. Таким образом, в затраты на разработку стратегии развития предприятия необходимо включать стоимость рабочего времени высшего и среднего руководства, привлеченных к этому процессу. Группа стратегического планирования должна состоять из трёх типов специалистов: руководителей верхнего звена, имеющих опыт работы и знающих существующий бизнес "от и до", молодых администраторов верхнего (или при их отсутствии) среднего звена, назначенных на должности не более 2-3 лет назад. Третий тип людей - это так называемые "подснежники", лица без административных полномочий, но приближенные к руководству верхнего уровня для подготовки различных документов и высказывания нестандартных идей. Естественный вопрос, который волнует руководителя предприятия: «А стоит ли вообще затрачивать какие-либо значительные средства на разработку стратегии развития? Ведь бизнес в СНГ часто стоится не на объективных показателях, а на личных связях и предпочтениях. Но даже в этих условиях стоит привести мнение большинства специалистов среднего звена, с которыми приходилось общаться: "Документ, в котором описывалась бы стратегия развития, особенно в части миссии предприятия, его основных целей, и т.п., просто необходим". ^ Имея финансовые параметры и основные направления автоматизации (это могут быть приоритетные направления деятельности), разработать стратегию автоматизации относительно просто. К ее разработке могут быть привлечены несколько специалистов отдела автоматизации и кто-либо из руководства (необязательное условие). Единственным условием может быть довольно широкий кругозор в области информационных систем, а также непредвзятость специалистов. Поэтому, желательно кроме собственных сотрудников привлечь к решению этого вопроса внешнего специалиста. Суммарные затраты на разработку стратегии автоматизации, по экспертным оценкам, могут составить 5-10 тыс. долларов для предприятия численностью около 500 человек. Потери при отсутствии стратегии могут колебаться от 100тыс. долларов до 800-900 тыс. долларов. ^ Затраты на проведение анализа деятельности предприятия могут колебаться в самых разных пределах. Стоимость работ может колебаться от 2-3 тысяч долларов до 100 тысяч и выше. Отсутствие качественной модели может привести к непродуктивным затратам на этапах внедрения и эксплуатации в несколько раз больше. Литература [1] Гуру менеджмента качества и их концепции: Э.Деминг, Дж.Джуран, Ф.Кросби, К.Исикава, А.Фейгенбаум, Т.Тагути, Т.Сейфи. URL: http://www.management.com.ua/qm/qm047-1-3.html [2] Генри Р. Нив. «Пространство доктора Деминга». URL: http://www.management.com.ua/qm/qm047-1-3.html Приложение 1. 14 принципов Деминга (взято из http://www.kkb.stavropol.net/statia.htm). ^ Необходимо поставить чётко определённую цель предприятия, направленную на постоянное усовершенствование продукции и услуг. Это означает: - Необходимо заново определить культуру предприятия; - Требуются фундаментальные изменения; - Необходимы настойчивость и терпение. ^ Для обеспечения экономической стабильности необходима новая философия. Мы находимся в новой экономической эре. Это означает: - Качество является предпосылкой для производительности; довольный заказчик стимул любой деятельности. ^ Прекратить необходимость комплектного контроля и зависимость от него для достижения качества. Качество не может быть обеспечено за счёт проверок, оно должно быть результатом процесса изготовления, Это означает: - Управление процессом вместо проверки продукции; - Способность обработки изделия в технологическом процессе, и качество этого процесса являются важными критериями; - Постоянное усовершенствование качества процесса является задачей всех участвующих. ^ ПРЕДПОЧТЕНИЕ Это означает: - Цена ничего не выражает, если качество неясно; - Способность поставщиков обеспечить качество и поставку изделий, поддающихся обработке в технологическом процессе, должна быть статистически доказана. ^ Необходимо постоянно искать причины возникновения дефектов, чтобы в долгосрочном плане усовершенствовать все системы производства и оказания услуг, а также любую другую деятельность, связанную с предприятием. Это означает: - Необходимо усовершенствовать сам процесс, не только его результаты - Это повышает производительность, но и уменьшает затраты - Необходимо контролировать процесс и управлять им при помощи системы контроля статистическими методами и картами со статистическими показателями процесса. ^ Это означает: - Человек является решающим звеном повсюду, в каждом процессе, даже в полностью автоматизированном; - Одной из задач руководящего работника является обеспечение постоянного повышения квалификации сотрудников в его сфере ответственности, предприятие должно иметь план обучения и повышения квалификации. ^ Необходимо применять современные методы руководства, направленные на то, чтобы помочь человеку лучше выполнять свою работу. Это означает: - Руководитель является тренером своей группы; - Сотрудник не должен обвиняться в отклонениях и недостатках, вызванных системой; - Руководитель должен обладать знаниями о статистические методах, чтобы оказывать своим сотрудникам систематическую помощь. ^ Необходимо содействовать взаимной коммуникации и другим средствами для устранения боязни в пределах всего предприятия. Отрицательные примеры: Из-за боязни не выработать заданное количество изделии рабочий сдаст также дефектные детали; Менеджер, который предъявляет руководству предприятием преувеличенные цифры, потому что плохие результаты считаются недостатком его способностей, хотя на самом деле причину следует искать в самой системе; Из-за боязни не получить определенного заказа, поставщик обещает безошибочную поставку, хотя у него для этого отсутствуют технические и организационные предпосылки; Если ошибки влекут за собой санкции, каждый сотрудник предпринимает всё для того, чтобы скрыть ошибки. ^ Необходимо устранить барьеры между отдельными сферами. Это означает: - Барьеры в вертикальном направлении вызывают проблемы коммуникации между руководителями и сотрудниками; - Барьеры в горизонтальном направлении вызывают проблемы коммуникации между отдельными сферами и их сотрудниками; - Важно видеть и в отношениях внутри предприятия, между отдельными должностями и лицами, отношения между заказчиком и поставщиком. ^ Необходимо устранить лозунги, призывы и предупреждения. Это означает: - Необходимо внедрить карты со статистическими показателями и системы регулирования процессов с помощью статистических методов. Достоверность действий менеджмента повышается, потому что рабочий видит понятные цифры. - Выдвижение требований постоянного усовершенствования вместо произвольных целей, которые никто не рассматривает как личное дело; - Задания сверху вниз отражают желание руководителя без учёта возможностей системы; - Быть примером в действиях, а не на словах. ^ Устранить величины, произвольно подписывающие производительность которую необходимо достичь. Это означает: - Обеспечить постоянное постепенное усовершенствование процессов. ^ Необходимо устранить все, что ставит под вопрос возможность каждого рабочего и каждого менеджера гордиться своей работой, Это означает: - Ясно представить сотрудникам философию предприятия; согласовать краткосрочные требования с долгосрочной ориентацией; не допускать выполнение работ, не имеющих смысла. ^ Необходимо создать всеобъемлющую программу обучения и атмосферу самосовершенствования для каждого. Это означает: - Учиться в течение всей жизни не должно быть чистым лозунгом на предприятии; - Затраты на обучение должны рассматриваться как необходимая инвестиция. - Повышение квалификации должно охватывать все уровни иерархии, начиная сверху; - Статистические методы, прежде всего карты со статистическими показателями процесса, должны входить в базисные знания каждого сотрудника. 14. ОБЯЗАННОСТИ РУКОВОДСТВА ПРЕДПРИЯТИЕМ Необходимо включить постоянное усовершенствование качества и производительности в состав задач руководства предприятием.
| ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
Ваша оценка этого документа будет первой.
Ваша оценка: Разместите кнопку на своём сайте или блоге: