Учебно методический комплекс по дисциплине «Управление персоналом» Специальность 080504 национальная экономика (НЭ) icon

Учебно методический комплекс по дисциплине «Управление персоналом» Специальность 080504 национальная экономика (НЭ)


Смотрите также:
Учебно-методический комплекс по дисциплине Мировая экономика...
Учебно-методический комплекс дисциплины Практическая стилистика Специальность...
Учебно-методический комплекс Специальность: 080505 Управление персоналом Согласовано:...
Учебно-методический комплекс Специальность: 080505 Управление персоналом Москва 2009...
Учебно-методический комплекс Специальность: 080505 Управление персоналом Москва 2009...
Учебно-методический комплекс Специальность: 080505 Управление персоналом Москва 2009...
Учебно-методический комплекс по дисциплине «управление персоналом»...
Учебно-методический комплекс по дисциплине Геополитика Специальность...
Учебно-методический комплекс по дисциплине Правоведение Специальность: 080103 «Национальная...
Учебно-методический комплекс по дисциплине Правоведение Специальность: 080103 «Национальная...
Учебно-методический комплекс по дисциплине Гражданское право Специальность: 080103 «Национальная...
Учебно-методический комплекс Специальность: 080502 Экономика и управление на предприятии...



Загрузка...
страницы: 1   2   3
вернуться в начало
скачать
^

Оценка действий




Управление человеческими ресурсами включает в себя ряд этапов, которые можно представить в виде схемы.

Стратегический анализ окружающей среды

Стратегический анализ и прогнозы развития организации






Формирование кадровой политики организации


Кадровое планирование


Анализ содержания работы (разработка профессионально - квалификационных моделей, требований к персоналу)


Набор и отбор персонала


Определение заработной платы и льгот. Организация системы оплаты и стимулирование труда




Подбор, расстановка, продвижение персонала (деловая карьера)




Профориентация и адаптация персонала, работа с увольняющимися




Профессиональное обучение, переподготовка и повышение квалификации персонала




Оценка персонала и результатов его деятельности (аттестация)




Перспективный анализ и исследование персонала и рынка труда


Совершенствование работы с персоналом в организации




В настоящий момент при построении системы управления персоналом существуют три ведущих подхода, определяющих специфику кадровой политики.

1. Инвестирование в развитие человеческих ресурсов. Практически все современные исследования признают, что затраты на подготовку кадров оказывают долгосрочный эффект на процесс производства и окупаются в течение определенного срока. Уже в 70-х годах руководители американских корпораций стали считать затраты на обучение прибыльными капиталовложениями. Согласно теории Г. Беккера "человеческий капитал" рассматривается как совокупность производительных качеств работника, способных приносить доход. К человеческим ресурсам вполне применимы такие категории, как "цена приобретения", "восстановительная стоимость", "балансовая стоимость".

"Цена приобретения" складывается из расходов на организацию и проведение подбора кадров, создания системы комплектования, оценивания на входе. Дальнейшие вложения включают затраты на адаптацию работника: обучение или повышение квалификации, вписывание в нормы организации, воспитание, создание условий для вживания в новую жизнь. Эти затраты носят единовременный характер и зависят от порядка первоначальной работы с персоналом. Поступая на предприятие, люди перенимают опыт и навыки, характерные для данной организации, поддерживают ее марку. "Восстановительная стоимость" устанавливается для каждой группы сотрудников и выражает стоимость переобучения, повышения квалификации.

Следующий вид затрат - это затраты на создание безопасных условий труда и поддержание здоровья персонала. Вложения в "человеческий капитал" для организации сопряжены с определенным риском. Обученный и обустроенный человек может искать работу за пределами организации. Кадровая политика состоит в том, чтобы создать систему закрепления работника. Следствием такой политики является снижение индивидуальной мобильности персонала. В условиях высококонкурентных рынков труда организации не станут вкладывать средства в общую подготовку работника - слишком велик риск ухода. Более приемлема кадровая политика, направленная на высокую оплату труда и создание условий для реализации накопленных потенциальных возможностей.

2. Данный подход связан с организационными и правовыми вопросами, обеспечивающими эффективное использование потенциала работников. Здесь чаще рассматривают ситуацию на рынке труда, имея в виду как внешний по отношению к организации, так и внутренний. Внешний рынок труда зависит от территориального механизма размещения труда, где господствует соотношение спроса и предложения, характерное для региона, страны. Внутренний рынок отражает отношения, складывающиеся внутри организации, которые устанавливаются правилами, механизмом перемещения персонала, организацией труда.

Вопрос состоит в том, можно ли закупить рабочую силу оптимального профессионального состава на внешнем рынке или необходимо развивать ее, обучать внутри организации? Число рабочих мест, требующих определенной квалификации внутри организации, должно быть меньше, чем число претендентов на них, имеющих выраженную конкурентоспособность. Система замещения должностей должна давать равные возможности сотрудникам, претендовать на продвижение по иерархической лестнице, иметь другие возможности профессионального роста. Задачей администрации является изучение ситуации, складывающейся на рынке труда для выработки решений по обеспечению организации работниками необходимой квалификации, созданию условий их привлечения, закрепления и реализации потенциала.

3. Социально-психологический подход опирается на концепцию преданности, вовлеченности сотрудников в дела организации. Отношения «работодатель – работник» рассматриваются с позиции удовлетворенности работой, признанием организации, участием в управлении ею. Работодатель использует разные возможности закрепления работника в организации и мотивирования к эффективному труду. Он предлагает мотивы в виде экономических стимулов или в виде психологического воздействия (например, интересная работа, возможность продвижения, повышения квалификации).

В Европе распространена система социального партнерства, что означает участие работников в управлении, вхождение некоторых из них в администрацию, в высший орган управления. В Германии система социального партнерства на уровне предприятия реализована через устав предприятия. Многолетняя традиция разработки уставов предприятий способствовала достижению взаимопонимания между социальными партнерами. В Японии для упрочения связей со служащими организуют их участие в управлении нижнего уровня. Основным методом участия является деятельность "кружков качества".

Сочетание преимуществ трех подходов дает представление об организации, в которой механизмы размещения человеческих ресурсов могут быть ориентированы либо на внешнюю конкуренцию и общие условия, либо на создание внутренних систем развития персонала, компенсирующих влияние внешней среды. Каждый из этих вариантов имеет свои издержки и свои выгоды. Но в сочетании они определяют две принципиальные модели, которые многие теоретики называют как модели "А" и "В". В модели "А" главное влияние на приспособление организации к изменениям оказывают внешние факторы. В модели типа "В" важнейшие механизмы связаны с внутренними вопросами развития персонала.

Модель "А" или "рынок труда" наиболее характерен для американской системы управления персоналом, становление которой определялось специфическими условиями начала XX века. Высокая безработица, неограниченная иммиграция создавали источник необходимого количества работников. Процедуры подбора кадров не были слишком сложными, так как рабочий мог быть уволен, если этого требовали экономические обстоятельства. Всегда можно было найти необходимые рабочие руки на рынке труда. Фирмы имели слабые средства управления кадрами.

При доступности низкоквалифицированной рабочей силы рабочие места проектировались таким образом, чтобы люди с ними справлялись без дополнительного обучения. Все проблемы с технологическими переменами, неустойчивостью рынка решались руководством. Специфические черты такой модели обеспечивают гибкую систему управления человеческими ресурсами, приспособление к внешней среде. Опираясь на предложенную таблицу, можно выявить и сравнить основные ориентиры кадровой политики, присущие данной модели.

^ Модель организации типа "А" или "рынок труда"

Аспекты оценки

Модель – рынок труда

Инвестиционный

Малые вложения в обучение, подготовку; основные затраты направлены на внешний рынок (поиск необходимых работников) подбор, расстановка.

Организационно-правовой

Оценка на входе носит формальный характер, оценивается соответствие конкретной работе; обучение ведется как адаптация к новому рабочему месту. Краткосрочный найм; организация труда основана на узкой специализации с индивидуальным заданием и контролем; профессиональное продвижение узкоспециализированное.

Социально-психологический

В процессе привлечения используются преимущественно внешние стимулы: реклама, имидж фирмы. Для закрепления работников ориентируются на экономические факторы - высокая оплата труда.


На американских предприятиях часто используются средства внешней корректировки занятости: увольнение и новый подбор. Только дисбаланс новых типов рабочих мест с имеющейся рабочей силой в ряде крупных организаций (ИБМ, АТТ, ЗМ) привел к необходимости развивать внутренний рынок труда, заниматься подготовкой персонала.

Модель "В" сложилась в Японии при особых социокультурных, исторических условиях и опирается на традиции японского социума. Кроме того, демографическая ситуация (снижение прироста населения) в 50-е гг. создавала определенные сложности с трудовыми ресурсами, и в основу была заложена тенденция закрепления отношений работодателя и работника на долгое время как в экономическом, так и в социальном плане (одной из вариаций этой системы стала знаменитая практика "пожизненного найма" некоторых японских организаций).

Определенным фактором, который обеспечил успех модели является ее производственная гибкость: организация труда с гибкой формой оплаты, групповая организация труда, позволяющая использовать гибкие графики работы. Стабильность персонала достигается пожизненным наймом, оплатой за выслугу лет. Одновременно персонал постоянно переподготавливается, работник должен быть многофункциональным, готовым к смене работы.

^ Модель организации типа «В» или «человеческий капитал»

Аспекты оценки

Модель – человеческий капитал

Инвестиционный

Крупные вложения в общее и специальное образование; при подборе дается неформализованная оценка работоспособности, готовности принять нормы организации, способности к групповой деятельности; обучение ведется общее и элементам группового поведения

Организационно-правовой

Долгосрочный найм (пожизненный); групповые формы организации труда, обеспечивающие максимальное использование человеческого потенциала; неспециализированная схема профессионального продвижения по вертикали и горизонтали

Социально-психологический

Внутренние стимулы преданности фирме (признание ценностей культуры организации); оплата труда ставится в зависимость от стажа работы в организации; участие в управлении, в прибылях


Выделим теперь элементы группы, ее основные процессы и характерные проблемы. ^ Малая группа в организации состоит из трех основных слоев, «страт»: 1) внешний уровень групповой структуры, где даны непосредственные эмоциональные межличностные отношения; 2) более глубокое образование, которое некоторые авторы называют «ценностно-ориентационное единство» (ЦОЕ), характеризуемое тем, что отношения людей опосредованы совместной деятельностью, выражением ЦОЕ является совпадение для членов группы ориентаций на основные ценности, касающиеся процесса деятельности; 3) когда все члены группы начинают разделять общие цели групповой деятельности.

Совместимость – это состояние группы, указывающее на то, что данный состав потенциально возможен для выполнения группой порученных ей функций, члены группы могут взаимодействовать друг с другом. Существует несколько разновидностей совместимости: физиологическая – в данном случае учитываются возрастно-половые особенности работников; психофизиологическая - то есть соотношение темпераментов людей; социально - психологическая – согласование социальных ролей, ожиданий, интересов и ценностных ориентаций в группе.

Основные механизмы психологической совместимости:

Состояние подобия и взаимодополнения свойств и качеств взаимодействующих характерно для летных экипажей, операторских смен электростанций, конвейерного производств и т.д. Совместимости способствует одинаковый темп деятельности, восприятие элементов обстановки и ситуации, различение степени отклонения от нормы и т.п.

^ Состояние контраста свойств и качеств проявляется там, где превалирует ярко выраженная цель деятельности – в этом случае различия в темпе работы и трудовых реакциях нивелируется устремлением индивидов к общей цели (она «цементирует» их действия). Например, «итальянские» семейные пары; дуэты клоунов с противоположной внешностью и т.д. В процессе достижения цели контрастные работники полнее воспринимают реальность: чего не замечает один, подмечает другой. При отсутствии ярко выраженной цели, контрастность является причиной несовместимости в группе.

^ Состояние гомеостазиса – люди в процессе взаимодействия образуют динамичную уравновешенную систему, в которой происходит обмен информацией, перераспределение выполняемых функций (подобно саморегулированию температуры крови в живом организме).

^ Групповая сплоченность – процесс формирования особого типа связей в группе, которые позволяют внешне заданную структуру превратить в психологическую общность людей, в психологический организм, живущий по своим законам. В ее основе лежит понимание группы как системы межличностных отношений, имеющих эмоциональную основу.

Существует несколько механизмов формирования сплоченности:

Оптимальная группа может быть создана за счет специального подбора людей – в данном случае, во главу угла ставится задача совмещения эффективности деятельности группы с психологическим комфортом внутри нее.

^ Путь функционального подхода – исходя из специфики группы, четким и идеальным образом определяют обязанности и функции людей и создают оптимальные схемы их взаимодействия.

Развитие навыков эффективного общения у членов группы, культуры делового и личного взаимодействия, умения психологически грамотно решать возникающие проблемы.

Для оценки уровня развития группы можно использовать следующие индикаторы:

- психологическое единство. Группа с высоким уровнем развития характеризуется психологическим единством по основным аспектам деятельности. При этом возможны конфликты, связанные со способами и средствами достижения целей. В группе с низким уровнем развития различия мнений происходит по принципиальным вопросам, что ведет к отчуждению отдельных членов и распылению подразделения на отдельные, недоброжелательные группировки;

- организованность. Группа высокого уровня развития способна к самостоятельному преодолению возникающих трудностей. В экстремальной ситуации она проявляет готовность к взаимопониманию, сотрудничеству и согласованным действиям под началом лидера. В группе с низким уровнем развития при возникновении трудностей растет напряженность, увеличиваются разногласия, индивиды не хотят брать на себя ответственность за преодоление трудностей.

Отношения в группе с высоким уровнем развития характеризуется приоритетом профессиональных отношений: решающими для людей оказываются деловые качества, вклад в общественную деятельность. Когда необходимо вынести оценку деятельности коллеги, члены группы одобряют или осуждают его (или пытаются сделать это) независимо от личных симпатий и антипатий. В группе с низким уровнем развития приоритет имеют личные отношения между членами группы.

Конформизм – феномен группового давления, возникающий там и тогда, где и когда фиксируется наличие конфликта между мнением индивида и группы и преодоление этого конфликта в пользу группы (это определение характеризует I этап исследования проблемы конформности). Позднее в науке управления выделяются еще несколько этапов исследования данного феномена.

II этап – выделяются понятия внешней конформности – когда мнение группы воспринимается индивидом лишь внешне, а на деле он продолжает сопротивляться групповым ценностям; и внутренней конформности (его называют также подлинным конформизмом) – в этом случае индивид действительно усваивает мнение большинства.

III этап – выделение трех различных типов поведения: 1) внутригрупповая внушаемость – то есть бесконфликтное принятие мнения группы; 2) конформность – осознанное внешнее согласие при внутреннем расхождении с мнением группы; 3) коллективизм – единообразие поведения в результате сознательной солидарности личности с оценками и задачами коллектива.

IV этап – осознание того, что давление на индивида может оказывать не только большинство, но и организованное внутригрупповое меньшинство. Поэтому можно выделить две разновидности давления: 1) нормативное – когда давление оказывается большинством группы и его мнение воспринимается членом группы как норма; 2) информационное – когда давление оказывает меньшинство группы и человек рассматривает предлагаемое мнение лишь как информацию, на основе которой надо осуществить самостоятельный выбор.

Отношения в трудовом коллективе - сложный процесс, который протекает от установления контактов между сотрудниками до развития взаимодействия в ходе трудовой деятельности, формирования межличностных отношений, которые не могут быть полностью бесконфликтными. Противоречия в коллективе не всегда являются индикатором его неэффективности. Они не должны оцениваться однозначно негативно. Часто объективные противоречия, заложенные в структуру организации, служат толчком для нахождения творческого решения, которое может изменить взаимоотношения с партнерами, разрешить внутренние конфликты, подтолкнуть к изменениям в структуре организации, изменить отношение работников к труду.

Задачей руководителя является недопущение перехода противоречий в коллективе в межличностные осложнения, приводящие к нарушению нормального взаимодействия людей. Возникновение конфликтов связано как с особенностями коллектива, так и с индивидуальными особенностями его членов. Так, склонность руководителя к конфликтному поведению оказывает отрицательное воздействие на отношения подчиненных между собой. Рассогласования в отношениях между людьми могут быть связаны не только с особенностями групп, но и с индивидуальными качествами человека. Причины, делающие индивида “трудным” в общении делят на ситуационные и личностные.

^ Ситуационные причины - это временные психические состояния человека: усталость, перенапряжение, недовольство собой и окружающими, чувство совершенной несправедливости и т.д. Личностные причины проявляются в устойчивой склонности человека к конфликтному реагированию. К ним относятся: особенности эмоционально-волевой сферы человека; неадекватность сформировавшихся у человека представлений о себе и окружающих; завышенная самооценка; обостренная восприимчивость недостатков, слабостей других людей, преимущественное восприятие плохого, а не хорошего в людях; резкое различие между стереотипами поведения личности и нормами группы, различия в их культуре, представлениях о правильном поведении.

Менеджеру необходимо постоянно помнить о “множестве” личностей, содержащихся в одном индивиде. У.Джемс писал, что составными элементами человека являются: личность физическая, личность духовная и личность социальная. “У человека столько социальных личностей, сколько индивидуумов признают в нем личность и имеют о ней представление. Заботы о социальной личности выражаются непосредственно в чувстве любви и дружбы, желании обращать на себя внимание, в чувстве ревности, стремлении к соперничеству, жажде славы, влияния и власти; во всех побуждениях и материальных заботах о себе”. Таким образом, в зависимости от того, с каким человеком (или группой людей) человек общается, число его социальных ролей может быть неопределенно велико.

Одним из показателей «эффективности», «успешности» менеджера является его авторитет - определенная социальная роль, с которой связаны некоторые ожидания окружающих. От человека, обладающего авторитетом, ожидают, что благодаря знаниям и умственным способностям он будет в состоянии указать другим, что и как они должны делать, причем правильность его советов подтвердится на практике. Однако, авторитет - это не только социальная роль, но и психологическое состояние личности. Оно складывается из осознания человеком своих возможностей, компетенции и понимания того, что ожидают от него окружающие, осознания прав и привилегий, значимости собственной деятельности.

Авторитет можно поддерживать на соответствующем уровне, но возможно и подорвать. Руководители, спасающие любой ценой свой авторитет от болезненной для них критики, избирают следующие стратегии поведения:

- расширение деятельности, направленной на защиту авторитета, и, соответственно, меньше времени остается на решение основных задач организации;

- торможение и «засорение» информационных каналов внутри организации, особенно на высших уровнях;

- «отравление» микроклимата человеческих взаимоотношений в организации и подрыв творческого отношения сотрудников к своему труду;

- изменение кадровой политики: предпочтение отдается тем, кто послушнее поддакивает руководителю.

При возникновении подобной ситуации недостаточно заменить руководителя. Необходимо учитывать факторы, объективно снижающие авторитет менеджера:

фальшивое положение”, при котором обнаруживается, что в ряде областей квалификация руководителя ниже, чем у его подчиненных;

объективные неудачи, когда организация наталкивается на неожиданные препятствия и испытывает трудности, которые с большей или меньшей обоснованностью можно объяснить плохим руководством;

чрезмерная сложность ситуации, которой не соответствуют возможности руководителя, вполне удовлетворительные для менее сложных ситуаций;

соперничество внутри руководства, когда в окружении лидера оказываются люди, заинтересованные в том, чтобы доказать его слабость и некомпетентность.

Любая организация, планирующая свою деятельность, пытается добиться успеха в трех направлениях: достижение прямых производственных результатов; утверждение корпоративных ценностей; развитие кадрового потенциала. В развитии каждого направления велика роль управляющего, вклад которого может варьироваться в зависимости от личности и служебного положения, а также от потребностей организации.

Наиболее распространенная причина неудач менеджера кроется в его неспособности или нежелании меняться в соответствии с требованиями, налагаемыми на него новым положением или изменившимися обстоятельствами. На любой новой позиции обязательно должна происходить смена акцентов деятельности руководителя в интересах эффективного функционирования подразделения. Эффективная деятельность управляющего предполагает установление коммуникации, налаживание коллективной деятельности, саморазвитие и развитие подчиненных.

Традиционно коммуникативные отношения строятся по нисходящей от руководства к исполнителям, от начальника к подчиненному. Но как показывает опыт, правильные взаимоотношения только на этой основе просто невозможны. Если менеджеру и подчиненным удается установить хорошие отношения, то не потому, что у них есть “талант общения с людьми”, а потому, что в своей работе и отношениях они нацелены на вклад в общее дело.

Руководитель, который берет на себя ответственность за достижение поставленной цели в собственной работе, как правило, требует ответственного отношения к ней и от подчиненных. Сфокусированность на вкладе ведет к появлению коммуникационного разнообразия и делает возможным коллективный труд.


Пример тестовых заданий по курсу «Управление персоналом»


  1. Какой из этапов стратегического управления персоналом сформулирован некорректно?

    • Прогнозирование качества и количества необходимого персонала

    • Выбор возможной кадровой стратегии

    • Выработка плана реализации стратегии

    • Выполнение разработанного плана

    • Проведение финансового аудита стратегии

  1. Вычеркните личностную причину среди ситуационных, делающих индивида “трудным” в общении.

    • усталость

    • перенапряжение

    • особенности эмоционально-волевой сферы человека

    • чувство совершенной несправедливости

  1. Расставьте по порядку осуществления следующие этапы управления человеческими ресурсами:

    • Кадровое планирование

    • Формирование кадровой политики организации

    • Оценка персонала и результатов его деятельности

    • Анализ содержания работы (разработка профессионально - квалификационных требований к персоналу)

  1. Характерными чертами внешнего найма персонала являются следующие, вычеркните лишний:

  • невысокие издержки подготовки нужных работников (прежде всего работников массовых профессий);

  • знание работниками культуры организации

  • небольшие сроки получения необходимых работников;

  • необходимость затрат на адаптацию работников к условиям фирмы;

  • сопротивление работников инновациям;

  • открытость для наблюдения со стороны конкурентов.

  1. К методам кадрового планирования относятся:

  • Балансовый метод

  • Корреляция

  • Экспертный опрос

  • Анализ коэффициентов


МАТЕРИАЛЫ ТЕКУЩЕГО, ПРОМЕЖУТОЧНОГО И ИТОГОВОГО КОНТРОЛЯ ЗНАНИЙ СТУДЕНТОВ


ПРИМЕРНЫЕ ВОПРОСЫ ИТОГОВОГО КОНТРОЛЯ ЗНАНИЙ СТУДЕНТОВ

^

ПРИМЕРНЫЕ ВОПРОСЫ ДЛЯ ПОДГОТОВКИ К ЗАЧЕТУ





  1. Концепции управления персоналом начала ХХ века. Персонал в доктрине "человеческих отношений".

  2. Проблематика системы управления персоналом в середине ХХ века.

  3. Современные тенденции в исследовании персонала. Основные парадигмы в управлении персоналом.

  4. Стратегическое планирование персонала.

  5. Методы прогнозирования и планирования персонала.

  6. Рекрутирование и подбор кандидатов на вакантные должности; источники найма. Преимущества и недостатки внешнего и внутреннего найма персонала.

  7. Процесс отбора кадров. Методы оценки персонала при приеме на работу.

  8. Собеседование, интервьюирование и анкетирование при поступлении на работу: проблемы, достоинства и недостатки каждого метода.

  9. Социальная адаптация и профессиональная ориентация новых работников в коллективе.

  10. Типы и виды деловой карьеры; цели карьеры; типы личности при построении карьеры.

  11. Типы и виды деловой оценки персонала. Методы и способы деловой оценки персонала. Аттестация персонала.

  12. Метод тестирования при оценке персонала. Основные методики тестирования и проблемы его применения.

  13. Виды оценки труда. Метод управления по целям при оценке персонала современной организации.

  14. Метод центра оценки персонала; программы испытаний претендентов в центре оценки.

  15. Изменение функций службы управления персоналом в ходе жизненного цикла организации.

  16. Подготовка и развитие управленческих кадров.

  17. Методы работы службы персонала как внутреннего консультанта организации.

  18. Система оценки труда. Определение заработной платы и льгот. Определение пакета организационных льгот.

  19. Деятельность менеджера по персоналу на уровне организационной культуры.

  20. Социально-психологические аспекты управления персоналом. Национально-культурные особенности управления персоналом.




оставить комментарий
страница3/3
Дата12.10.2011
Размер0.59 Mb.
ТипДокументы, Образовательные материалы
Добавить документ в свой блог или на сайт

страницы: 1   2   3
Ваша оценка этого документа будет первой.
Ваша оценка:
Разместите кнопку на своём сайте или блоге:
rudocs.exdat.com

Загрузка...
База данных защищена авторским правом ©exdat 2000-2017
При копировании материала укажите ссылку
обратиться к администрации
Анализ
Справочники
Сценарии
Рефераты
Курсовые работы
Авторефераты
Программы
Методички
Документы
Понятия

опубликовать
Загрузка...
Документы

Рейтинг@Mail.ru
наверх