Живое моделирование как социальная технология icon

Живое моделирование как социальная технология



Смотрите также:
Программа «Развитие математических способностей у детей дошкольного возраста»...
Рабочая программа дисциплины «радиохимическая переработка облучённого ядерного топлива»...
Методические разработки по разделу 11 «Конструирование и моделирование прямой юбки» в VI классе...
1 Социальная работа как система и профессиональная...
Рабочая учебная программа по дисциплине «Моделирование технологических процессов» для...
Рабочая программа дисциплины «Конструирование и моделирование одежды» для специальности 050503...
Ii. Дайте развернутые ответы на вопросы...
Программа дисциплины дпп. Дс. 2 Технология декоративно-прикладного искусства: моделирование...
Гуманитарные проблемы внедрения hr технологий...
Рабочая программа дисциплины «методика и технология работы социального педагога» для...
Моделирование как метод познания...
Программа вступительного экзамена в магистратуру по направлению...



страницы:   1   2   3   4
скачать
Александр Шохов

ЖИВОЕ МОДЕЛИРОВАНИЕ КАК СОЦИАЛЬНАЯ ТЕХНОЛОГИЯ

Эта статья - результат долгих и содержательных бесед с К.Садвакасовым,

которые состоялись в 2001-2002 годах в ходе совместной работы

 

Оглавление

Идеальный консалтинг

Описание социальной технологии

Диагностика консультируемой организации

Дополнительные диагностические технологические модули

Проектирование консультативного воздействия.

Живое моделирование

Дополнительные технологические модули живого моделирования.

Маркетинговая игра как разновидность дополнительных технологических модулей.

Сопровождение внедрения проектов и программ

Почему внедряются проекты, проверенные или сконструированные по описанной социальной технологии?

Задачи, которые могут быть успешно решены с использованием живого моделирования (социальной технологии внедрения проектов)

Начало работы с живой моделью организации

Модель в критических условиях

Моделирование конфликтов в живой модели

Типология управленческих катастроф

Отличие живого моделирования от ОДИ и ИМИ

Стандартные результаты живого моделирования

Возможности игротехники

Игровая культура в столкновении с организационной

Вызов игры

Стратегия успеха

Формирование команд и игротехника

^ Методы построения команд

Неудобные вопросы

Команда в реальной деятельности

Роль игротехников

Организационные изменения

Игротехническая оценка и отбор персонала

^ Неудобные вопросы

Подход игротехников

Общество усложнилось.

Другая организация

Что нового внесла игротехника в методологию управления?

ПРИЛОЖЕНИЯ

^ БОЛЬШИНСТВО НАЧАЛЬНИКОВ НЕ УПРАВЛЯЮТ СВОИМИ ПОДЧИНЕННЫМИ.

Живое моделирование – это технология формирования будущего Вашей фирмы.

Идеальный консалтинг

 

По исследованиям западных консультантов, эффективность консультирования не превышает 40% (это показатель внедряемости рекомендаций консультантов). По своей эффективности консалтинг уступает даже бенчмаркингу, то есть простому ознакомлению с опытом лучших компаний в соответствующей отрасли.

Профессиональные бизнес-тренеры, в свою очередь, утверждают, что довольно трудно определить эффективность проведенного тренинга: неизвестно, по каким параметрам ее считать? По изменению поведения? Росту показателей деятельности компании? Изменению в психологических установках персонала?

У искушенного российского (украинского, казахстанского) клиента обычно возникает целый ряд вопросов. Почему при продаже услуги появляется внушающий уважение мэтр из руководства иностранной консалтинговой компании, с большим опытом и с учеными степенями, но на практике диагностику предприятия и даже разработку рекомендаций выполняют вчерашние студенты российских вузов? Подразумевается, что иностранный “старший партнер” ими руководит, и в смете расходов обычно указывается энное количество часов, затраченных “партнером” и гораздо большее число часов, затраченных “студентами”. Но процесс работы консультантов полностью непрозрачен, и каким образом принимаются решения, касающиеся консультируемого предприятия, совершенно непонятно.

Почему консультанты часто занимают позицию: “я дал совет, а дальше делайте с ним, что хотите, свою функцию я выполнил”? Таким вопросом задаются клиенты.

Почему действия консультанта в 90% случаях ограничиваются предоставлением отчета и презентацией перед первыми лицами организации? Отчет зачастую настолько подробен, объемен и перенасыщен сложной терминологией, что сверхзанятые первые лица часто его даже не читают. Почему консалтинг ориентирован в основном на менеджеров, а не на собственников предприятия?

Дальше. Почему во время бизнес-тренинга преподаватель предлагает ситуации, не имеющие никакого видимого отношения к данному бизнесу? (В ход идут катастрофы самолетов и кораблей, построение семейных фотографий из сотрудников отдела, ситуации из жизни западных компаний, высадка инопланетян в офисе...). Почему бизнес-тренер заставляет взрослых мужчин лазать по веревкам, рисовать картинки и кататься верхом на стульях?

Почему бы, в конце концов, консультантам не объединиться с бизнес-тренерами? Одни придумывают, другие обучают… Еще лучше, если они будут в одном лице.

А ведь сегодня у них разные системы обучения и сертификации, разные ассоциации и разные методы работы.

В результате, формируя “образ идеального консалтинга и идеального тренинга, каким он должен быть с точки зрения клиента”, мы пришли к следующим выводам:

· Для достоверной диагностики необходима действующая и хорошо наблюдаемая модель организации

· Выработка решений должна осуществляться консультантами и менеджерами совместно

· Решения должны тут же проверяться на внедряемость и эффективность с помощью действующей модели организации

· Обучение менеджеров необходимо вести на материале повседневной работы их организации

· В орбиту проекта должны втягиваться все ключевые менеджеры и работники организации, в количестве не менее 20-30 человек

· Эффективность или уровень внедряемости проекта необходимо повысить как минимум до 80-90%.

· Сроки разработки и реализации проекта нужно сократить до одного месяца, так как ситуация на рынке слишком быстро меняется.

· Проект должны выполнять с начала до конца настоящие профессионалы, а не “студенты”

Такая консалтинговая услуга, максимально приближенная к идеальному образу, разработана нами. Она называется живым моделированием коллективной деятельности (или социальной технологией внедрения проектов).

Наш продукт позиционируется следующим образом:

  • Услуга предназначена для лиц, принимающих решения (собственники и топ-менеджеры организации).

  • Услуга предназначена для внутренних консультантов, заинтересованных в решении задач своей организации и в своем профессиональном развитии.

  • Услуга предназначена для внешних консультантов, заинтересованных в партнерстве и развитии консультационных методик.

Услуга будет полезна там, где жизненно важно установить правильную коммуникацию и взаимовыгодные отношения: между собственниками и менеджерами, между топ-менеджментом и линейными менеджерами, между разными функциональными службами (производственниками, маркетологами, финансистами, снабженцами…), между различными группами влияния и внутриорганизационными кланами.

Услуга необходима для организаций, стоящих перед проблемами мотивации персонала, задачами его обучения, формирования и координации межфункциональных команд.

Также мы предпочитаем жесткий метод работы в том смысле, что говорим людям правду обо всем, что происходит в организации в целом, во время процесса моделирования это позволяет проявить все тенденции развития, потенциальные конфликты и возможные организационные катастрофы.

Идеальный консалтинг ощутимо повышает эффективность фирмы (организации, команды), позволяет избежать ошибок и катастроф, формирует новые цели, способы и средства осуществления коллективной деятельности. При этом в процессе консультирования используется технология управления, превосходящая по мощности наиболее распространенные (руководство, администрирование и менеджмент). Перечисленные атрибуты идеального консалтинга являются для нас профессиональными стандартами, которых мы придерживаемся в процессе консультирования.

 

^ Описание социальной технологии

 

Технология нашей работы состоит из нескольких базовых (обязательных) этапов и нескольких дополнительных технологических блоков, которые позволяют нам в каждом случае конструировать именно ту технологиескую последовательность консультативных воздействий, которая позволит решить задачи, поствленные заказчиком.

К базовым блокам относятся

1. диагностика организации, суть которой состоит в собирании информации, на основе которой мы проектируем воздействие на социальную систему,

2. проектирование консультативного воздействия,

3. собственно воздействие, которое осуществляется через живое моделирование.

К дополнительным технологическим блокам можно отнести

1. сопровождение процесса изменений организации и (или) внедрения проектов и программ, отмоделированных в живой модели,

2. блоки маркетингового позиционирования, маркетингового и рекламного креатива,

3. создание и реализацию PR - стратегии,

4. политический консалтинг,

5. подбор персонала,

6. формирование команды для решения конкретных задач за ограниченный промежуток времени,

7. методологические консультации для топ-менеджеров организации, в ходе которых происходит обучение эффективным технологиям управления,

8. собственно обучение управленческого персонала, понимаемое как формирование системы понятий и умение пользоваться эффективными классификаторами для диагностики различных управленческих, маркетинговых и политических ситуаций.

Более полное описание этих этапов Вы найдете дальше в этом тексте и в большинстве других текстов нашего сайта.

 

^ Диагностика консультируемой организации

 

Базовая диагностика.

В процессе диагностики консультанты проводят собеседования с топ-менеджерами, ключевыми менеджерами и специалистами организации. Цель этих собеседований - представить всю фактическую картину коллективной деятельности системно, в целом, особое внимание уделяя тем участкам карты коллективной деятельности, на которых чаще всего возникают сбои, снижающие эффективность организации.

При этом консультанты для быстрого вхождения в суть деятельности предприятия используют технологию “информационного фонда”, осуществляя сбор и структурирование отраслевой информации по закономерностям развития технических и социальных систем.

Как правило, этот этап занимает от 5 до 10 рабочих дней и почти не зависит от размеров организации. Столь быстрый сбор информации оказывается возможным благодаря двум факторам: во-первых, консультанты знают, что именно важно знать для построения карты коллективной деятельности, поэтому они обычно не изучают должностные инструкции, описание бизнес-процессов и другие документы, регламентирующие деятельность: ведь в документах всегда присутствует другая логика, чем в живой деятельности, и консультантам намного интереснее и важнее знать как обстоят дела НА САМОМ ДЕЛЕ, а не на бумаге, а во-вторых, консультанты за многие годы работы, создали множество удобных классификаторов, в которые упаковывается практически вся существенная информация о данной организации и о данной команде.

Далее перечислены аспекты коллективной деятельности, которые исследуются консультантами в ходе диагностики.

^ В ПРОЦЕССЕ ФУНКЦИОНАЛЬНОЙ ДИАГНОСТИКИ:

- наличие пустых, никем не занятых функций, объективно необходимых организации;

- опасную для эффективного функционирования концентрацию функций в одних руках;

- наличие функций, которые объективно нужны организации, но фактически имитируются, а не исполняются реально;

- наличие функций, которые являются избыточными для организации КЛИЕНТА.

^ В ПРОЦЕССЕ СТРУКТУРНОЙ ДИАГНОСТИКИ:

- неоптимальное распределение полномочий и ответственности в различных сферах деятельности организации КЛИЕНТА;

- наличие противоречий (двойное подчинение, подчинение через одну иерархическую ступень);

- отсутствие четких структурных связей (четкой структуры);

- несоответствие документально оформленной структуры фактической, существующей в способах взаимодействия.

^ В ПРОЦЕССЕ ДИАГНОСТИКИ ВОЗМОЖНОСТЕЙ РАЗВИТИЯ:

- не использованные до конца возможности получения дополнительной прибыли;

- возможности, которые принципиально могут быть включены в существующие технологические цепочки, но на них не хватает кадрового и временного ресурса;

- наличие у сотрудников представлений о том, как лучше организовать работу, как оптимизировать структурно-функциональную схему, как более эффективно взаимодействовать в целях прироста прибыли;

- наличие факторов, ограничивающих развитие (объективных и субъективных);

- наличие маркетинговых идей, которые потенциально могут принести прибыль, но пока не подготовлены к реализации;

- наличие возможностей, которые достижимы благодаря только более эффективному взаимодействию (сыгранности) команды работников.

^ В ПРОЦЕССЕ ДИАГНОСТИКИ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО ПОТЕНЦИАЛА:

- наличие на нижних ступенях управленческой иерархии способных менеджеров;

- степень практического владения технологиями управления у всего руководящего состава;

- степень возможного повышения уровня управленческих навыков топ-иенеджеров и менеджеров в ходе работы консультантов;

- возможность формирования внутри организации группы внутренних консультантов по управлению, обеспечивающих эффективность взаимодействия на всех уровнях формальной иерархии.

^ В ПРОЦЕССЕ ДИАГНОСТИКИ ИНФОРМАЦИОННЫХ ПОТОКОВ:

- полноту информации снизу вверх для принятия решений;

- своевременность (скорость) поступления информации для принятия решений;

- наличие функций, отвечающих за полноту и скорость поступления информации, включенность этих функций в единую технологическую цепочку;

- эффективность (полноту и скорость) информопотоков, обеспечивающих реализацию принятых решений и контроль их исполнения.

^ В ПРОЦЕССЕ КОНФЛИКТОЛОГИЧЕСКОЙ ДИАГНОСТИКИ:

- существование противоречащих друг другу точек зрения на возникающие нестандартные ситуации, и на то, как нужно было бы в этих ситуациях действовать;

- существование разных позиций, касающихся вариантов развития бизнеса,

- способы совместного проектирования действий в нестандартных ситуациях (при разнице в позициях и точках зрения);

- эффективность совместных действий в нестандартных ситуациях (при разнице в позициях и точках зрения).

^ В ПРОЦЕССЕ ДИАГНОСТИКИ БЕЗУПРЕЧНОСТИ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ:

- функционирование бизнес-процессов по основным направлениям деятельности организации КЛИЕНТА, включая задержки, нестыковки, сбои и пр.;

- принятие решений, касающихся бизнес-процессов ;

- схема реализации решений, касающихся управления бизнес-процессами;

- алгоритм обработки аварийных ситуаций и отклонений от стандартной технологии внутри бизнес-процессов;

- взаимная увязка бизнес-процессов друг с другом в применении к ограниченному множеству исполнителей.

Разумеется, в этом перечне перечислены далеко не все аспекты коллективной деятельности, которые могут привлечь внимание диагностов. Но то, что перечислено, является необходимым минимумом, инвариантом, встречающимся во всех заказах.

 

^ Дополнительные диагностические технологические модули

 

Кроме базовых диагностических процедур существуют дополнительные технологические модули. Некоторые из них, которые чаще других используются нами в работе с коммерческими структурами, перечислены ниже. Диагностические модули, которые используются нами при работе с государственными учреждениями и политическими командами, описаны в других разделах данного сайта.

^ СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ РАЗВИТИЕМ БИЗНЕСА

  • Кто инициирует принятие решений, касающихся развития бизнеса? На каком уровне управленческой иерархии это происходит?

  • На какой уровень управленческой иерархии попадает проект решения для анализа и доработки в случае необходимости?

  • Как увязана система стимулирования труда с развитием бизнеса?

  • Каким образом и в течение какого времени происходит анализ идеи решения? Как проверяется реализуемость решения? Его маркетинговая состоятельность в данной ситуации?

  • Кто, каким образом, привлекая какие ресурсы, в течение какого времени организует реализацию решения, если оно прошло проверку на целесообразность?

  • Как участвуют в организации внедрения другие подразделения и специалисты?

  • Как отслеживаются результаты внедрения?

^ СИСТЕМНЫЙ МАРКЕТИНГ

  • Как осуществляется управление ассортиментом продукции?

  • Как можно составить маркетинговый портрет бизнеса предприятия?

  • Как осуществлять поиск новых сегментов рынка и каналов сбыта?

  • Какова стратегия рекламы?

  • Какова программа продвижения товаров разных ассортиментных групп?

  • Кто и как осуществляет сбор маркетинговой информации и предоставляет ее финдиректору и в отдел закупок для корректировки ассортимента и составления бюджета на будущий период?

  • Кто и как собирает, классифицирует и обрабатывает информацию об оптовых клиентах и сегментирует рынок оптовиков по регионам?

  • Как осуществляется анализ преимуществ и недостатков тех или иных способов продвижения каждой ассортиментной группы товаров по каждому каналу сбыта?

  • Кто и как определяет финансовые критерии целесообразности закупки того или иного ассортимента?

  • Каковы тенденции динамики спроса на различные ассортиментные группы товаров по каждому сегменту рынка?

  • Каковы прогнозы?

  • Каким образом осуществляется анализ потребности рынка в том или ином товаре и как определяется базовый рынок компании?

  • Как анализируется конкурентоспособность компании и осуществляется выбор стратегии развития по каждой ассортиментной группе товаров?

  • Как выбирается целевой сегмент рынка по каждой группе товаров и как осуществляется позиционирование компании на рынке по данной группе?

  • Каким образом разрабатывается программа маркетинговых (и PR) действий компании на каждом сегменте рынка?

  • Как отслеживается и корректируется имидж (с точки зрения известности, привлекательности, престижности и пр.) каждого основного брэнда по каждому сегменту рынка?

  • Ведется ли поиск неиспользованных возможностей увеличения продаж по каждой ассортиментной группе товаров и по каналам сбыта?

  • Как вообще можно находить и привлекать новых клиентов (оптовых и розничных)?

  • Осуществляется ли поиск возможных вариантов расширения ассортимента?

  • Как при этом оценивается уровень конкуренции в других сегментах рынка и анализируются риски?

  • Как перестроить, оптимизировать и упростить бизнес-процессы компании?

  • Как лучше всего организовать работу по сбору информации о потребителях товаров (об их предпочтениях, ожиданиях, способах принятия решений о покупке и пр.)?

Описание этих двух модулей может дать представление о том, каким образом и насколько глубоко может быть изучена ситуация в компании прежде чем консультанты начинают действовать в соответствие с имеющимся у них проектом.

 

^ Проектирование консультативного воздействия.

 

Проектирование (мы называем его организационным проектированием или оргпроектированием) - это наиболее тонкая и наиболее трудно описываемая часть работы. Поскольку соблазн говорить абстракциями сделает текст нечитаемым, а практические примеры выдают слишком специфическую информацию о наших клиентах, чего мы делать попросту не можем.

Чтобы описать проектирование, необходимо ввести два понятия: назовем их "область воздействия" и "инструмент". "Область воздействия" - это своеобразная точка входа в организацию. Воздействуя на нее специальными инструментами (в данном случае специально сконструированными файлами, которые будут произноситься консультантами в процессе живого моделирования), можно добиться от модели (а значит, и от организации в целом) желаемого поведения. Областью воздействия (говоря очень приближенно и огрубленно) может быть, например, система материального стимулирования. Начав говорить об этом в процессе живого моделирования, мы получим весь спектр точек зрения и позиций по этому вопросу, что, в свою очередь, может дать нам возможность построить ситуацию, в которой действующие лица начнут изменять и модернизировать эту систему стимулирования, начнут искать более эффективную и приемлемую, а начав менять одну из систем своей организации, они поневоле затронут и все другие (распределение обязанностей, полномочий, ответственности, степени контроля и т.д.). Правда, этот процесс может занять много времени, а живая модель будет длиться от 4 до 7 суток (каждый заказчик может оторвать ключевых менеджеров от повседневной работы на строго определенное количество дней). И нам надо подобрать такую область воздействия и такие инструменты, которые бы дали требуемый результат за отведенное время.

Результат - это довольно странное слово в данном контексте. Ни консультанты, ни игроки точно не знают, какие практические результаты будут порождены в ходе моделирования коллективной деятельности. И все же мы используем это слово как синоним состояния, в котором участники живой модели смогут породить важные практические результаты. Привести их в такое состояние как можно быстрее - главная задача команды консультантов, и потому ошибка в оргпроекте может дорого обойтись заказчику.

Все изложенное говорит о важности этого этапа работы, и только в какой-то степени раскрывает его суть. Осознавая это, я попытаюсь привести техническую аналогию.

Работая с техническими системами, человек постоянно решает задачу выбора области воздействия и подходящего инструмента. Если у вашего велосипеда свернулось набок седло, и вы не можете закрепить его правильно, вам требуется ключ, подходящий к гайке, крепящей седло (инструмент) и вам нужно знать, о существовании этой самой гайки, которая в данном случае играет роль области воздействия. Затем вам нужно правильно применить инструмент (вращая его против часовой стрелки открутить гайку), поставить седло в требуемое положение и вращая ключ по часовой стрелке, завинтить гайку. Вроде бы все просто, но эта техническая аналогия дает возможность понять, как трудно бывает обнаружить нужную гайку в таком объекте как организация и как сложно сконструировать точный и инструментально адекватный смысл, произнесение которого запустит процесс в требуемом направлении.

 

^ Живое моделирование

 

Кроме данного описания Вы можете обратиться к статье Живое моделирование - это технология формирования будущего Вашей фирмы.

В чем суть живой модели?

Обратимся сперва к самой идее моделирования. С моделью работают, когда нет возможности работать с целым объектом. Модели самолетов ведут себя в аэродинамической трубе также, как и большие самолеты. В моделях самолетов нельзя летать, но можно экспериментировать с теми свойствами моделируемого объекта, которые модель отражает адекватно. Сходную задачу решает и живое моделирование. Правда, и здесь приведенная только что прямая техническая аналогия позволяет всего лишь почувствовать общую идею.

В живой модели принимают участие топ-менеджеры, менеджеры и ключевые специалисты, от которых, собственно говоря, и зависит эффективность организации. По количеству участников модели бывают разными, это зависит от размеров самой организации. Они работают на загородной базе, в полном отрыве от повседневных дел. Этот процесс может длиться от 4 до 7 суток, в зависимости от степени сложности проблем и от особенностей команды работников организации.

В ходе этой работы обсуждаются все наиболее острые, принципиальные проблемы, рассматриваются самые разные возможности развития. Часто консультантам приходится акцентировать внимание присутствующих на различии позиций и точек зрения, поскольку проживание конфликтов в живой модели является одним из способов предотвращения организационных катастроф. О типах организационных катастроф можно прочесть в статье Типология управленческих катастроф.

Живая модель является коммуникативной по своей природе, но именно в процессе правильно организованной деловой коммуникации начинают проявляться все существенные характеристики коллективной деятельности.

Когда же они проявились, участники живой модели вдруг обнаруживают, что управляя коммуникацией, они начинают управлять ситуацией. В этот момент управление коммуникацией становится для них вполне самостоятельной ценностью. И способы управления, использованные консультантами для запуска процесса моделирования, начинают перениматься участниками модели.

Фактически, именно с этого момента начинается процесс моделирования будущего, выбора той модели взаимодействия, той модели развития, которая оптимально подходит только для данной организации.

В этот момент рождаются идеи, терпят крах, казалось бы, тысячу раз проверенные проекты и взамен рождаются новые идеи, новые проекты и программы, обещающие этому бизнесу намного более высокую прибыль, а этой организации - намного более высокую жизнеспособность.

Особенно хочется подчеркнуть, что моделирование - это целостный процесс, который нельзя осуществить "по кускам", сократить, удлинить или направить в заранее намеченное русло. Поначалу этот процесс очень хрупок и чтобы его поддерживать, консультанты тратят массу сил и энергии. За несколько дней он набирает столь большую мощь, что может быть "высажен" из тепличных условий модели в непредсказуемые условия реальной жизни и продолжаться там, меняясь и развиваясь в соответствии с обстоятельствами.

Побочным (но не менее важным) результатом этого процесса является то, что команда сотрудников организации получает мощнейший творческий импульс, огромный позитивный заряд, который в дальнейшем помогает им внедрить в повседневную деятельность все те проекты и программы, которые возникли в ходе моделирования.

Фактически, модель организации за несколько дней проживает огромный кусок жизни, порождая из самой себя наиболее жизнеспособный вариант будущего организации.

 

^ Дополнительные технологические модули живого моделирования.

 

К дополнительным технологическим модулям можно отнести разработку креатива в области маркетинга, рекламы, PR, мерчендайзинга, способов продаж и т.д. Эти модули могут реализовываться как в ходе живого моделирования так и в ходе дополнительных, более коротких, семинаров с участием лиц, заинтересованных в производстве данного интеллектуального продукта.

Кроме того, к дополнительным технологическим модулям можно отнести работу по формированию в организации какой-либо целостной, системной функции, например, функции маркетинга. Но об этом лучше читать в соответствующем разделе.

Тема маркетинга, которая в последнее время все настойчивее возникает в ходе исполнения заказов, может оказаться столь важной, что потребуется проведение специальной маркетинговой игры.

 

^ Маркетинговая игра как разновидность дополнительных технологических модулей.

 

Участники игры разбиваются на группы, каждая группа работает над решением своей задачи, сформулированной консультантами на основе анализа маркетинговой эффективности фирмы. Когда решение разработано, группа предлагает его остальным участникам игры в форме доклада, который затем критикуется и обсуждается всеми.

Этот процесс проходит очень живо и напряженно, поскольку каждое найденное решение - это не просто решение абстрактной задачи, это решение, которое придется осуществлять присутствующим. А в связи с этим у них возникает много вопросов: “Почему я должен делать именно это?”, “Почему именно так?”, “Как это отразится на моих личных доходах?”, “Как это изменит мои полномочия?”, “Как это увеличит (уменьшит) мою ответственность?”, “Кто должен принимать важные решения?” и тому подобные. В обычной жизни большая часть этих вопросов остается незаданной. Здесь, в ходе игры, их можно и нужно задавать и обсуждать.

Эти вопросы становятся особенно актуальны во второй части игры, когда принципиальное решение маркетинговых задач уже найдено и идет активное обсуждение программы действий.

В первой части игры она проходит следующие этапы:

1. Моделирование сегодняшней ситуации (фирма, клиенты, конкуренты).

2. Моделирование рыночных угроз и возможностей.

3. Поиск конкретных маркетинговых, рекламных, PR решений.

4. Формулирование маркетинговой стратегии.

Вторая часть игры состоит из следующих этапов:

1. Поиск управленческих решений, которые обеспечивают более эффективное решение маркетинговых задач и реализацию намеченной стратегии.

2. Распределение функций, полномочий, ответственности в том, что касается бизнес-процесса маркетинга. Рассмотрение системы материального стимулирования в зависимости от успешности маркетинговых действий фирмы.

3. Реинжиниринг бизнес-процессов, касающихся маркетинга.

4. Взаимоувязывание бизнес-процесса маркетинга с другими бизнес-процессами.

5. Формирование программы маркетинговых действий.

Игра завершается, когда все участники получили ответы на важные для них вопросы и согласовали программу действий.

Обычная длительность такой игры 4 дня. Как правило, для проведения игры арендуется загородная база, на которой участники игры все эти 4 дня живут и работают по 12 часов в сутки.

 

^ Сопровождение внедрения проектов и программ

 

Это наиболее простой этап, если все было сделано правильно на предыдущих технологических этапах, а также если не возникли новые обстоятельства или новые задачи. В любом случае для консультантов этот этап работы - самый приятный, поскольку команда управленцев и работников фирмы теперь способна очень многое изменить в своей деятельности, и консультант только слегка корректирует их взаимодействие в случае необходимости или дает легкий толчок в каком-либо новом направлении активности. На этом этапе становятся возможны методологические консультации и обучение менеджеров эффективным технологиям управления (тем более, что их эффективность они совсем недавно испытали на себе).

Сопровождение внедрения может продолжаться довольно долгое время, часто по электронной почте или по телефону. Иногда сопровождение вообще не требуется, поэтому данный этап не является строго обязательным.

 

^ Почему внедряются проекты, проверенные или сконструированные по описанной социальной технологии?

 

Внедряемость наших разработок – 80% в отличие от 30-40% в обычном консалтинге и 20-25% в тренингах. Высокий уровень внедряемости объясняется проверкой на реализуемость проектных наработок в процессе построения живой модели.

В классическом консалтинге любое самое гениальное решение, разработанное консультантами, может быть по-своему “интерпретировано” и осуществлено топ-менеджерами и сотрудниками консультируемой организации.

В действующей игровой модели у консультантов и топ-менеджеров есть возможность проверить проекты на реализуемость и на наличие исполнителей, а кроме того проявить способности и возможности команды управлять его внедрением, согласовывать друг с другом возникающие противоречия, управлять протеканием конфликтов и предотвращать организационные катастрофы.

Немаловажно, что механизм работы консультантов на всех стадиях (диагностика, проектирование, живое моделирование, сопровождение внедрения) является совершенно прозрачным и контролируемым со стороны Заказчика.

В результате происходит ускорение проектного консультационного и управленческого цикла минимум в три раза, при кардинальном повышении качества и “потребительской ценности” консультационного продукта для Заказчика. Это как при работе на компьютере и на счетах: совершенно разные скорости и точность расчетов.

С внешней стороны управленческая сессия напоминает тренинг: 20-30 человек выезжают за город, на базу отдыха, и работают по 10-12 часов в день, разбившись на несколько групп, и периодически собираясь для совместного обсуждения. В отличие от тренинга, занимающего обычно 2-3 дня, сессия идет 4-7 дней. Иначе невозможно пройти все стадии группового процесса. Но, в отличие от тренингов, работа ведется не с придуманными ситуациями и учебными кейсами из истории других компаний, а с реальными ситуациями и проблемами данного предприятия. По сравнению с тренингами у живой модели нет жесткой структуры, то есть последовательности учебных ситуаций с готовыми решениями. Также не создается атмосфера психологической безопасности, напротив, постоянным является состояние стресса и мобилизации ресурсов участников. Если говорить прямо, участники модели ставятся в экстремальные условия, находятся под сильнейшей угрозой разрушения своего авторитета и своей организации. Все предлагаемые ими решения и действия мгновенно проверяются в живой модели. В результате организация за одну неделю проживает несколько “жизней”, разрушаясь в результате нежизнеспособных решений и проектов, проходя через ряд “модельных” катастроф.

Данная методика была успешно опробована на ряде крупных предприятий.

Сравнительная таблица социальных технологий

Сравнительные показатели

Обычный консалтинг

 

Живое моделирование (социальная технология внедрения проектов)

Диагностика

1-2 месяца

1 неделя

Анализ и разработка проекта

1 неделя

 

2 дня

Написание проекта

1 неделя

 

Живое моделирование 4-7 дней

Презентация

2-3 дня

 

2 дня

Сопровождение проекта

1 месяц

2 недели




оставить комментарий
страница1/4
Дата10.10.2011
Размер0,73 Mb.
ТипДокументы, Образовательные материалы
Добавить документ в свой блог или на сайт

страницы:   1   2   3   4
средне
  1
Ваша оценка:
Разместите кнопку на своём сайте или блоге:
rudocs.exdat.com

Загрузка...
База данных защищена авторским правом ©exdat 2000-2017
При копировании материала укажите ссылку
обратиться к администрации
Анализ
Справочники
Сценарии
Рефераты
Курсовые работы
Авторефераты
Программы
Методички
Документы
Понятия

опубликовать
Документы

наверх