«Межотраслевой институт повышения квалификации и переподготовки руководящих кадров и специалистов Российской экономической академии им. Г. В. Плеханова» icon

«Межотраслевой институт повышения квалификации и переподготовки руководящих кадров и специалистов Российской экономической академии им. Г. В. Плеханова»


Смотрите также:
Формирование и развитие сбалансированного управления организацией...
«Российская академия государственной службы при Президенте Российской Федерации»...
Оценка эффективности предпринимательской деятельности н а основе стоимостного анализа...
Промышленные госкорпорации в процессах институциональных преобразований в российской экономике...
Развитие системы франчайзинга в ресторанно-гостиничном комплексе 08. 00...
«Финансы и кредит»...
№ диплома и дата...
Программа квалификационного экзамена для педагогических и руководящих работников Хабаровского...
Программа квалификационного экзамена для педагогических и руководящих работников Хабаровского...
Министерство спорта и туризма республики беларусь учреждение образования «белорусский...
Дипломная работа...
Государственное образовательное учреждение дополнител ьного образования «Белгородский...



Загрузка...
скачать


На правах рукописи




БАЙРАМОВ ЭМИН ЭЛЬХАНОВИЧ




РАЗВИТИЕ СИСТЕМЫ ФРАНЧАЙЗИНГА В

РЕСТОРАННО-ГОСТИНИЧНОМ КОМПЛЕКСЕ


08.00.05 – Экономика и управление народным хозяйством

(предпринимательство; экономика, организация и управление предприятиями,

отраслями, комплексами – сфера услуг)


АВТОРЕФЕРАТ

диссертации на соискание ученой степени

кандидата экономических наук


Москва – 2009

Работа выполнена на кафедре экономики и менеджмента ГОУ ДПО «Межотраслевой институт повышения квалификации и переподготовки руководящих кадров и специалистов Российской экономической академии им. Г. В. Плеханова»


Научный руководитель – доктор экономических наук

Летников Вячеслав Борисович


Официальные оппоненты: доктор экономических наук, профессор

Макекадырова Анара Сагындыковна


кандидат экономических наук

Щелчкова Елена Сергеевна


Ведущая организация – ФГОУ ВПО «Российский государственный

университет туризма и сервиса»


Защита состоится «11» ноября 2009 г. в 11 часов на заседании диссертационного совета Д 212.196.05 при ГОУ ВПО «Российская экономическая академия им. Г. В. Плеханова» по адресу: 115998, Москва, Б. Строченовский пер., д. 7, ауд. 306


С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке ГОУ ВПО «Российская экономическая академия им. Г.В. Плеханова»


Автореферат разослан «9» октября 2009 г.


Ученый секретарь диссертационного совета,

кандидат экономических наук, доцент Свирчевский В. Д.


^ ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ


Актуальность темы диссертации. Ресторанно-гостиничный бизнес – это динамично развивающийся, высокодоходный, а следовательно перспективный для инвестиций и привлекательный для предпринимателей сегмент российской экономики. Будучи тесто связанным с рынком туристических услуг и по многим направлениям достаточно глубоко интегрированным в него, ресторанно-гостиничный комплекс России развивается под воздействием процессов, протекающих в сфере туризма, который становится все более глобальным.

За время рыночных реформ непосредственно в гостиничном бизнесе сформировался верхний ценовой сегмент, представленный высококлассными гостиницами, в котором уже существует реальная и достаточно острая конкуренция. Строятся и реконструируются гостиницы среднего ценового сегмента, хотя и не столь быстрыми темпами; осваиваются новые ниши, например, ниша малых гостиниц высокого класса; предпринимаются попытки создания отечественных гостиничных цепей, в которых франчайзингу отводится первостепенная роль.

Что касается ресторанного бизнеса, то здесь процессы носят более динамичный характер, что обусловлено значительно меньшими фиксированными издержками. Его магистральное направление развития – образование сетевых структур практически во всех ценовых сегментах: от фаст-фуда до фешенебельных ресторанов. Здесь еще в большей степени, чем в гостиничном бизнесе, для решения задач построения эффективно функционирующих сетей используется франчайзинг.

Разразившийся финансовый кризис существенно изменил ситуацию на рынке ресторанно-гостиничных услуг. Главное направление происходящих изменений – смещение спроса в более низкие ценовые сегменты, а это открывает новые возможности для развития франчайзинговых сетей, занимающих эти ценовые ниши.

На протяжении значительного периода времени в современной России франчайзинг рассматривался исключительно как инструмент приобщения к «цивилизованному» бизнесу. Сегодня в среде предпринимателей приходит понимание того потенциала, который заложен в этом организационном инструменте и еще не раскрытый в полной мере. Использование франчайзинга, особенно бизнес-формата, создает принципиально новые возможности, но и ставит новые, нетипичные для ординарных организационных структур проблемы, начиная от стратегических аспектов и заканчивая подготовкой персонала, решению которых, собственно, и посвящена тема диссертационного исследования.

^ Степень разработанности проблемы. Теме франчайзинга посвящено значительное количество научных работ зарубежных ученых: Брауна, Зельтца, Зидмана, Макинтоша, Модика и Либерталя, Фостера и многих других. В России возрастает число переводных публикаций. Наиболее значимые: «Франчайзинг в малом бизнесе» под редакцией Л. Н. Павловой, руководство «Франчайзинг в малом бизнесе» Барклайз Банка, монография «Франчайзинг» Мартина Мендельсона, «От мороженого к Интернету: Франчайзинг как инструмент развития и повышения прибыльности вашей компании» Скотта А. Шейна. Опубликован ряд материалов методического характера, имеющих практическое значение, например, «Типовой контракт международного франчайзинга МПТ», «Руководство по франчайзингу» Р. Бонда и т.д.

Первая отечественная публикация, посвященная франчайзингу, – книга В. В. Довганя, в которой сделана попытка подойти к анализу франчайзинговой деятельности с научно-практических позиций, однако вопросы, связанные с эффективным управлением франчайзинговыми системами, не нашли в ней должного отражения. С момента ее выхода тема франчайзинга продолжала разрабатываться российскими учеными в различных аспектах. Нельзя не упомянуть книги: Васильева Е. Н. «Франчайзинг. Коммерческая концессия»; Землякова Д. Н., Бакашева М. О. «Франчайзинг. Интегрированные формы организации бизнеса»; В. В. Колесникова «Построение франчайзингового бизнеса», И. В. Рыковой «Франчайзинг: новые технологии, методология, договоры»; Сосны С. А., Цирата А. В. «Франчайзинг и франчайзинговый договор» и т.д.

В то же время ряд вопросов научно-методического характера, касающихся построения и развития франчайзинговых сетей, их стабильности и эффективности функционирования остается недостаточно проработанным.

^ Цель и задачи исследования. Цель диссертационного исследования – разработка научно обоснованных методических рекомендаций по дальнейшему совершенствованию управления франчайзинговыми сетями в ресторанно-гостиничном бизнесе.

В соответствии с поставленной целью в диссертации были поставлены и решены следующие задачи:

– исследовать предпосылки и выявить закономерности развития франчайзинга как способа создания сетевых бизнес-структур, ориентированных на удовлетворение конечного спроса;

– подвергнуть анализу международную и отечественную законодательную базу, регулирующую франчайзинговую деятельность, с целью выявления предельного потенциала развития франчайзинга и ограничений, налагаемых на возможные организационные и управленческие решения;

– изучить принципы организации и особенности развития франчайзинговой деятельности, дать типологию способов ее организации и выявить наиболее перспективные направления для построения франчайзинговых сетей в ресторанно-гостиничном сегменте российского рынка услуг;

– проанализировать состояние отечественного ресторанно-гостиничного комплекса, его структуру и перспективы дальнейшего развития посредством создания сетевых структур на основе франчайзинга;

– разработать методические рекомендации по выбору модели ресторанно-гостиничного бизнеса, пригодного для тиражирования на основе франчайзинга в российских условиях;

– проанализировать стратегические аспекты функционирования сетей на основе франчайзинга и дать рекомендации по повышению эффективности их стратегического управления, включая вопросы создания сетей, их роста и обеспечения стабильности и устойчивости;

– исследовать проблематику оперативного управления франчайзинговыми сетями и разработать методические рекомендации по его улучшению;

– сформулировать на основе анализа зарубежного и отечественного опыта рекомендации по повышению работы с персоналом на франчайзинговых предприятиях, включая как подготовку франчайзи, так и персонал предприятия.

^ Предмет исследования: экономико-управленческие отношения в сетевых бизнес-структурах, организованных на основе франчайзинга.

Объект исследования: франчайзинговые сети в ресторанно-гостиничном комплексе России.

^ Теоретико-методологическую основу исследования составил системный подход к анализу социально-экономических процессов и явлений. В диссертации автором широко использованы научные труды отечественных и зарубежных ученых по проблемам экономики и управления в социально-экономических системах, проблемам развития отечественного ресторанно-гостиничного комплекса, многочисленные материалы эмпирического характера, в том числе полученные автором в ходе исследования.

^ Научная новизна диссертационного исследования состоит в обосновании более широкого использования франчайзинга в сфере ресторанно-гостиничного бизнеса в качестве инструмента создания эффективных и конкурентоспособных сетевых структур, ориентированных на удовлетворение запросов и потребностей современного «глобализованного» потребителя, а также в разработке методических рекомендаций по эффективному управлению франчайзинговыми гостиничными и ресторанными сетями.

Диссертация содержит элементы научной новизны, которые выносятся на защиту:

1. Выявлены экономико-социальные предпосылки и закономерности интенсивного развития сетевых структур на основе франчайзинга в сфере ресторанно-гостиничного бизнеса, в том числе в российской экономике.

2. Разработаны и предложены рекомендации по совершенствованию российского законодательства, регулирующего франчайзинговую деятельность, с целью его унификации с законодательствами экономически развитых стран, основных внешнеторговых партнеров России, и направленные на дальнейшее стимулирование и развитие франчайзинговой деятельности.

3. Систематизированы формы франчайзинговой деятельности, предложена типология франчайзинговых структур, выявлены наиболее перспективные из них для внедрения на российском рынке ресторанно-гостиничных услуг.

4. Предложены стратегии построения и развития франчайзинговых сетей, эффективность которых подтверждена практическим опытом в сфере ресторанного и гостиничного бизнеса, и предложены методические рекомендации по их разработке и реализации с учетом конкретной специфики бизнеса.

5. Раскрыты факторы нестабильности франчайзинговых сетей и предложены методические рекомендации по их преодолению. Обоснована необходимость коррекции методов оперативного управления франчайзинговой сетью в зависимости от ее жизненного цикла и предложены направления таких изменений.

6. Предложены методические рекомендации по работе с персоналом во франчайзинговых сетях ресторанного-гостиничного комплекса. Определены эффективные объемы, методы и формы обучения франчайзи и непосредственно их персонала, обеспечивающие целевые показатели деятельности.

^ Практическая значимость выполненного исследования состоит в разработке методических рекомендаций по организации и эффективному управлению сетевых структур на основе франчайзинга в отечественном ресторанно-гостиничном комплексе в целях повышения его конкурентоспособности и обеспечения потребителя услугами известного и гарантированного качества.

^ Апробация работы. Основные положения диссертационного исследования докладывались, обсуждались и получили положительную оценку на конференциях по проблематике российского бизнеса, а также нашли применение в учебном процессе МИПК РЭА им. Г. В. Плеханова.

Публикации. По теме диссертации опубликованы три печатные работы общим объемом 4,1 п. л.

^ Структура диссертации. Диссертационная работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы и содержит 172 страницы машинописного текста, включая 29 таблиц и 11 рисунков. Список использованной литературы содержит 122 источника.

^ В первой главе «Концептуальные основы развития системы франчайзинга» раскрываются сущность и основные социально-экономические предпосылки развития франчайзинговой деятельности и организации бизнеса на основе франчайзинговых отношений; анализируется современная законодательная база, регулирующая франчайзинговую деятельность и предлагаются меры по совершенствованию отечественного законодательства в этой области; приводится типология франчайзинговых сетей, выявляется их конкурентный потенциал, а также рассматриваются аспекты, касающиеся систематических проблем, присущих франчайзинговой деятельности.

^ Во второй главе «Франчайзинг как эффективный метод развития ресторанно-гостиничного бизнеса» рассматриваются вопросы развития франчайзинговой деятельности в отечественном ресторанно-гостиничном комплексе как части сферы услуг; приводится анализ перспектив дальнейшего структурирования ресторанно-гостиничного бизнеса на основе франчайзинга, а также рассматривается проблематика построения отечественных ресторанных и гостиничных сетей на основе франчайзинга.

^ В третьей главе «Совершенствование системы франчайзинга в ресторанно-гостиничном комплексе» рассматриваются вопросы повышения эффективности управления франчайзинговыми сетями в ресторанно-гостиничной сфере, включая: разработку концепции бизнеса, пригодную для тиражирования на основе франчайзинга; стратегии создания и расширения франчайзинговой сети; рекомендации по оперативному управлению, направленных на повышение устойчивости франчайзинговой сети и ее экономическую эффективность; вопросы развития человеческих ресурсов, касающиеся подготовки и обучения.

^ ОСНОВНЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ И РЕЗУЛЬТАТЫ РАБОТЫ

Франчайзинг относится к тем формам организации бизнеса, которые можно охарактеризовать как гибридные. Возникновение франчайзинговых отношений – закономерный результат эволюционного развития организаций, а также тех сегментов рынка, где сложились наиболее благоприятные условия для тех сфер предпринимательской деятельности, в которых франчайзинг явился наиболее адекватным и эффективным способом развития бизнеса.

В настоящее время продолжает существовать общепринятая точка зрения, согласно которой франчайзинг применим лишь к малому бизнесу, тогда как многие крупнейшие компании используют франчайзинг не только в его общепринятом понимании, но и как «инструмент» для приватизации государственных предприятий, скупки контрольных пакетов акций и совершения других приобретений. Все это характеризует франчайзинг как гибкую систему, приобретающую многообразные специфические формы, которые можно адаптировать к конкретным условиям в различных сферах бизнеса, к различным товарам и услугам.

Наличие высокой гибкости, а также многочисленных альтернативных или псевдофраншизных предпринимательских договорных форм, делают необходимой насущностью методологическую идентификацию франчайзинга как отдельного, самостоятельного вида договорных отношений.

Понимание предмета франчайзинга, приводимое в различных источниках, сильно варьируется в зависимости от того, с каких позиций оценивается франчайзинг: с позиции франчайзера или франчайзи, и в какой стране эта оценка происходит.

Определенную сложность вызывает отделение франчайзинга от категорий новых по происхождению торгово-распределительных договоров, явившихся результатом развития современного производства и рынков, создающих условия на определенной территории для создания сети, по многим позициям имеющей сходство с франчайзингом. Например, сбыт технически сложных изделий, требующих индивидуальной предпродажной подготовки, последующего обслуживания, обучения пользователей, снабжения расходными материалами и т.д.

Идентификация франчайзинга, проведение четкой границы между ним и другими договорами, такими как коммерческая концессия и лицензионное соглашение представляются принципиально важными, поскольку франшиза – это субститут управленческих отношений субъект–объект, существенно отличающийся от традиционных инструментов менеджмента, но, судя по темпу развития франчайзинговых отношений, более эффективный в отдельных сегментах экономики.

Эффективность франчайзинга связывается со следующими факторами: эффектом масштаба в сферах маркетинга, производства и управления, низкозатратным доступом к ресурсам и низкими трансакционными издержками, а также более эффективным распределением рисков между субъектами франчайзинговых отношений. Нельзя не учитывать и институциональный аспект. Легитимность франчайзинга, его признание и одобрение со стороны действующих институтов, его соответствие социальным нормам общества облегчают франчайзинговым системам доступ к ресурсам, привлечение новых потребителей.

В то же время в большинстве производственных отраслей промышленности франчайзинг не находит применения, поскольку значительная часть промышленной продукции может производиться централизованно. В других отраслях, например, в сфере услуг, в силу малого эффективного масштаба производство не может быть локализовано, а услуги – предоставляться централизованно. Здесь производство принимает распределенные формы в виде сетевых структур, в которых применение франчайзинга является не только оправданным, но и эффективным организационным решением.

Франчайзинг показывает высокую эффективность в отраслях с невысокой степенью риска, вход в которые не является дорогостоящим. Так, если стоимость создания отдельного предприятия исчисляется сотнями миллионов долларов, франчайзинг используется крайне редко. Исключение составляет гостиничный бизнес. Несмотря на высокую капиталоемкость, вход в отрасль для потенциально франчайзи достаточно привлекателен ввиду высокой ликвидности отеля как объекта собственности.

В целом для эффективного развития франчайзинга отрасль экономики должна удовлетворять следующим условиям: производство и дистрибуция осуществляются в пределах ограниченных географических районов; для обслуживания клиентов имеет большое значение месторасположение предприятия; высокий уровень стандартизации и кодификации операционных процессов; трудоемкость; приобретение предприятия не слишком дорогостоящее и рискованное.

Основу организационной целостности франчайзинговой системы составляет франшизное соглашение – единственный интегрирующий инструмент, определяющий меру автономии франчайзингового предприятия и меру ответственности франчайзи. Но, в отличие от традиционных и весьма гибких в своем использовании инструментов менеджмента, франшиза – срочный контракт, содержание и форма которого нормируются принятым в данной стране законодательством. А это значит: во-первых, при его составлении невозможно учесть все риски, с которыми в будущем столкнутся субъекты франчайзинговых отношений; во-вторых, внесение изменений и дополнений – это длительная процедура, требующая согласований и «увязывания» интересов сторон, в результате чего утрачивается стратегическая гибкость; в-третьих, законодательство, регламентирующее франчайзинговые отношения, варьируется от страны к стране, что приводит к специфичности развития франчайзинговых систем в различных странах, а также к определенным трудностям при экспансии франчайзинговой компании на территории других государств.

Исторически сложилось три региона с соответствующим законодательством, регулирующим франчайзинг: североамериканский (США и Канада), европейский (страны ЕС за исключением новых членов) и постсоветсткое пространство.

В РФ принято специальное, отдельное законодательство о франчайзинге (глава 54 ГК РФ), имеющее три отличительных особенности:

– дает наиболее полное и качественное из всех существующих понятие и определение франшизного договора;

– дает, по мнению экспертов, некорректное наименование франшизы – «договор коммерческой концессии», т.е. подразумевается исторически первоначальная и низшая форма франчайзинга. В результате целые группы отношений, охватываемых понятием франчайзинга, оказались за границами законодательного регулирования: отношения по преддоговорному раскрытию информации правообладателем; отношения по поводу собственно производства и продажи франшизной продукции; вопрос об исключительных (эксклюзивных) правах;

– наличие достаточно добротной законодательной базы не привело к появлению сколько-нибудь развитых франчайзинговых отношений, за исключением деятельности известных крупных корпораций типа «Макдоналдс»;

В целом российское законодательство в области коммерческой концессии соответствует целям правового регулирования франчайзинга, но требует дальнейшего совершенствования, как представляется, по следующим направлениям:

– «совмещение» российского законодательства с имеющейся международной практикой в этой области; разработка отдельного самостоятельного законодательства о франчайзинге, включающего в себя специальный федеральный закон; усиление надежности охраны прав и интересов франчайзи как более экономически слабой стороны отношений; включение положения, регулирующего досрочное прекращение франшизы по инициативе франчайзера; закрепление франшизы как пакета исключительных прав франчайзера, которая продается, покупается или возвращается правообладателю; внесение корректив в антимонопольное законодательство, допускающих построение многоуровневых франчайзинговых систем.

Общие закономерности функционирования франчайзинговых сетей в сочетании с высокой вариативностью от страны к стране законодательных норм, регулирующих франчайзинговую деятельность, делают составление франшизного соглашения исключительно сложной задачей, поскольку оно представляет собой одновременно и концепцию бизнеса, и долгосрочный стратегический план развития.

На практике предпочтение отдается использованию готовых типовых сбалансированных контрактов, например, разработанному Международной торговой палатой (МТП) Типовому контракту франчайзинга, который может применяться без внесения изменений и дополнений. Цель предложенного МТП Типового контракта в том, чтобы его положения можно было бы в равной мере использовать в отношении франчайзера и франчайзи из разных стран, не предоставляя преимуществ одной стороне и не ущемляя другую. Для России это принципиально важно, поскольку в подавляющем большинстве случаев в силу объективно сложившихся обстоятельств франчайзеры в подавляющем большинстве являются нерезидентами.

Выверенный и правильно составленный договор о франчайзинге, в полной мере отражающий стратегический замысел, может явиться основанием для создания устойчивого и надежного бизнеса, несмотря на «рыхлость» структуры собственности и «утрату» большей части инструментов менеджмента. Статистика наглядно подтверждает живучесть предприятий, присоединившихся к франчайзинговой сети: через 1 год выживают 97% франчайзинговых предприятий и 62% иных; через 5 лет – 92% и 23% соответственно; через 10 лет – 90% и 18%. Но главное – от франчайзинга объективно выигрывает потребитель, которому марочные товары и услуги предлагаются на индивидуальных условиях, причем при наличии некоторого уровня внутренней конкуренции в сети, которая выступает дополнительным стимулирующим фактором для дальнейшего улучшения обслуживания.

В связи с тем, что в основе концепции франчайзинга лежит сотрудничество, экономическая эффективность франчайзинговой сети, потенциал ее роста, устойчивость и т.д. всецело зависят от «доброй воли» ее участников. Ее наличие сохраняется и поддерживается лишь при выполнении ряда основополагающих принципов, на которых зиждется вся система франчайзинговых отношений: самостоятельности и независимости, качества, постоянного сотрудничества, открытости.

Выполнению этих принципов, способствуют добровольные ассоциации франчайзинга, созданные во многих странах и объединяющие франчайзеров, франчайзи, а также и тех, и других. Цель их создания – содействие развитию франчайзинга.

В РФ накоплен определенный опыт создания различного рода коммерческих и некоммерческих организаций, способствующих развитию франчайзинга, а также принят Кодекс этики, дающий определение франчайзинга, устанавливающий обязательства сторон, положения по отбору франчайзи, процедуру раскрытия информации и методику составления франчайзингового договора.

Действующее законодательство, нормы Кодекса этики, рекомендации добровольных ассоциаций франчайзинга не только не ограничивают диапазон организационных решений при построении франчайзинговых сетей, но предполагают такое разнообразие (табл. 1).

^ Таблица 1

Основные виды франшиз

Вид

Характеристика

Франшизы на предприятия

Основаны на конкретной рабочей системе, состоят преимущественно из розничных и обслуживающих предприятий. Франчайзер обеспечивает подготовку к деятельности и постоянную поддержку

Комбинированные франшизы

Два или более франшизных предприятия, совместно использующие рабочие площади для более полного предоставления клиентам товара или услуги

Конвертируемые франшизы

Независимые предприятия, становящиеся франшизными подразделениями существующих франшизных предприятий

Дистрибьюторы

Распространение франчайзи товаров, полученных от франчайзера или из другого источника

Территориальные франшизы

Франчайзи обладают правом обслуживать определенную территорию

Единичные франшизы

Франчайзи обладают правом использовать франшизу только в одном месте

Множественные франшизы

Франчайзи, обладающие правом открыть одновременно несколько франшизных предприятий

Франшизы на фирменное имя

Франшизные предприятия устанавливают с поставщиком дистрибьюторские соглашения и продают товары или услуги под товарным знаком или логотипом

Субфраншизы

Франшизные предприятия, продаваемые территориальным франчайзи другим предпринимателям в их районах


Приведенные в табл. 1 основные виды франчайзинговых соглашений не исчерпывают возможных критериев, по которым может быть составлена типология франчайзинга. В качестве критериев классификации могут быть:

– тип операций (франчайзинг производственный, товарный, сервисный);

– статус франчайзи (трудовой, инвестиционный);

– территория (международный, национальный, территориальный);

– отношения между франчайзером и франчайзи (прямой, косвенный, комбинированный).

В российских условиях для составления типологии франчайзинговых операций целесообразно использовать два критерия: вид товара, получаемого франчайзи, и тип деловых отношений между ним и франчайзером.

Согласно первому критерию, франчайзинг может быть: товарным (простой франчайзинг); производственным; деловым (бизнес-формат), предусматривающим инвестиции. В зависимости от их объема выделяются три типа франшиз: «рабочее место» (Job franchise); «предприятие» (Business franchise); «инвестиционная франшиза» (Investment franchise).

Классификация по второму критерию – типу деловых отношений – позволяет выявить основные организационные формы франчайзинговых сетей и их специфические преимущества и недостатки.

^ Классическая модель (простой франчайзинг). Все франчайзинговые предприятия имеют одинаковый статус и функционируют на основании соглашения о франчайзинге, например, «договора эксплуатации франшизы из одного помещения». Простой франчайзинг не исключает использования рамочных соглашений типа «договор франчайзинга многочисленных торговых помещений» с отдельными франчайзи. Цель их заключения – рост франчайзинговой сети.

^ Региональный франчайзинг – гибридная модель, в которой присутствуют двух- и трехуровневые решения в построении сети. Промежуточное звено (мастер-франчайзи) выступает в роли официального с широкими полномочиями представителя компании-франчайзера в регионе.

Субфранчайзинг – трехуровневая система франчайзинговых отношений, подобная региональной схеме. Отличие – в усилении полномочий мастер-франчайзи и ослаблении контроля со стороны правообладателя за деятельностью франчайзи.

^ Развивающийся франчайзинг – базируется на франшизных договорах типа «генеральный договор развития», предоставляющих исключительные права на освоение регионального рынка одному или группе инвесторов с наделением их широкими полномочиями.

Псевдофранчайзинг – франчайзинговые сети, созданные на основе договоров, в которых отсутствует пункт «роялти». Как правило, такую модель используют небольшие компании, зарабатывающие, продавая некий типовой брэнд, доказавший свою работоспособность, а также предлагая услуги в области консалтинга. Псевдофранчайзинг не предполагает неотъемлемые атрибуты франчайзинга: централизованную рекламу, объединение закупок и некоторые другие бизнес-процессы.

^ Смешанные системы. В чистом виде франчайзинговые сети – относительно редкое явление. В подавляющем большинстве случаев в сети присутствуют два типа предприятий: франчайзинговые и корпоративные, пропорция между которыми динамична и зависит как от текущих экономических условий, стратегии компании-франчайзера, так и приверженности ее владельцев.

Отказ некоторых сетевых компаний от франчайзинга как такового, а также предпочтение смешанных форм (корпорация + франчайзинг) при построении сети подтверждают наличие четырех систематических «изъянов», присущих франчайзингу и являющихся источниками риска: конфликта целей, проблем операционных издержек, преобразований и инноваций, доходности. В связи с этим франчайзинг как способ организации и ведения бизнеса, показавший во многих отраслях высокую эффективность, при всем многообразии типологических форм требует весьма осторожного подхода.

Ресторанно-гостиничный бизнес – одно из наиболее перспективных направлений развития франчайзинга, где успех каждого предприятия зависит не только от частных решений: выбора концепции, месторасположения и т.д., но и положения дел в отрасли, общих тенденций развития рынка туристических услуг и мировой экономической конъюнктуры, во многом определяющей потребительский оптимизм.

Принципы организационного построения и функционирования гостиниц и ресторанов по многим позициям совпадают. Это в первую очередь касается стратегий роста и развития бизнеса, роли брэнда, формирования сетевых структур, экспансии на новые рынки и, конечно, использования для этих целей франчайзинга, показавшего в сфере гостеприимства высокую эффективность.

В то же время имеют место некоторые экономико-организационные различия в закономерностях функционирования ресторанного и гостиничного бизнеса, главное из которых – объем первоначальных инвестиций, определяющий барьер входа в отрасль. В гостиничном бизнесе он неизмеримо выше, а сроки окупаемости проекта – продолжительнее. Значительные инвестиции предполагают и более «сложные» формы собственности.

Ресторанно-гостиничный бизнес функционирует в двух организационных формах: в виде независимых предприятий и сетевых структур (цепей). Последние как результат горизонтальной интеграции стали доминирующей формой организации и управления крупных структур ресторанно-гостиничного бизнеса.

Интеграция гостиничного бизнеса и рост гостиничных цепей происходит на фоне острой конкурентной борьбы, причем основными инструментами, обеспечивающими интенсивный их рост, являются франчайзинг и контракт на управление. Рост цепей происходит достаточно гибко. В результате слияний и поглощений известные брэнды, например, «Шератон» или «Националь» не исчезают с российского рынка, а продолжают «работать», принося свои дивиденды.

И франчайзинг, и контракт на управление в определенной мере являются компромиссом, позволяющим независимому предприятию остаться таковым, извлекая при этом все выгоды, присущие сетевым структурам. О степени развития этих форм интеграции в гостиничном комплексе дают представление данные, табл. 2.

^ Таблица 2

Гостиничные цепи, работающие на основе франчайзинга и

контракта на управление в 2005 г.

Гостиничная цепь

Всего отелей

Отели на

франчайзинге

Отели на контракте на управление

Cerdant Corp.

Choice Hotels International

Inter Continental hotels Grp.

Hilton Hotels Corp.

Marriott International

Accor SA

Carlson Hospitality Worldwide

U.S. Franchise Systems

Societe du Louvre

C.H.E. Croup plc

Extended Stay America

Interstate Hotels & Resorts

Tharaldson Enterprises

6513

4664

3333

2084

2557

3829

847

494

900

372

455

390

350

6513

4664

2834

1721

1612

897

813

494

366

314











310

201

838

484





323



455

390

350


Аналогичные процессы «сетизации» происходят в ресторанном бизнесе.

Брэнд, или торговая марка – ключевой ресурс развития бизнеса на основе франчайзинга. Как известно, посредством внедрения торговых марок обеспечивается идентификация бизнеса, что принципиально важно для сетевых структур, а также сильная приверженность потребителей.

Подход к торговой марке как к важному нематериальному активу все более активно используется на российском ресторанном рынке. Усилия со стороны ресторанных холдингов становятся все более осознанными и направленными на формирование конкурентного портфеля марок. При этом предпочтения отдаются не дорогостоящему созданию и выводу на рынок новых марок, а развитию имеющихся.

Сегодня на ресторанном рынке преобладает общепринятая стратегия формирования портфеля марок, но его оптимизация производится по уникальным схемам. Например, считается, что для демократичного сектора достаточно иметь в портфеле не более пяти брэндов; в премиальном их количество может быть любым (опыт компании «АРПИКОМ»). Основанная в 2003 г., компания активно развивается на высококонкурентном ресторанном рынке, проникая в среднеценовой и премиальный сегменты. Интересы «АРПИКОМ» направлены на создание сетевых структур в России и странах СНГ.

На локальном рынке эффективность бизнеса обеспечивает, как правило, один флагманский брэнд и несколько экспериментальных, ориентированных на отдельные, относительно небольшие сегменты (опыт компании «Финам»). При выходе за пределы региона стратегически оправданной становится ориентация на флагман – самый известный и эффективный брэнд, способный поддержать «схему» франчайзинга (опыт компании «Росинтер Ресторантс Холдинг»). При экспансии, предусматривающей диверсификацию концепции, число брэндов может быть увеличено с последующим отсевом наименее успешных. Одно их самых популярных решений в мультибрэндовых компаниях – наличие в портфеле 1–3 стратегических и нескольких поддерживающих брэндов.

В целом для развития франчайзинга складываются необходимые и достаточные условия. Согласно данным российской ассоциации франчайзинга (РАФ), в стране насчитывается порядка 200 франчайзинговых сетей со средним числом франчайзинговых точек, не превышающим 10–15. По мнению экспертов, франчайзинг на российском рынке имеет высокий потенциал развития, учитывая, что возраст отечественного франчайзинга порядка 15 лет – появление реально работающих сетей относится к началу 1990-х гг.

Благоприятный фактор, способствующий развитию франчайзинговых сетей в сфере ресторанного бизнеса – растущий спрос. Согласно исследованиям, в период, предшествующий финансовому кризису 1998 г., около 16% россиян более двух раз в неделю пользовались услугами предприятий быстрого питания. В последующий период ситуация на ресторанном рынке изменились (табл. 3). Бесперспективными оказались дорогие рестораны и кафе, равно как и дешевые столовые и закусочные.

^ Таблица 3

Рейтинг перспектив посткризисного развития ресторанного рынка, %

Направление

развития

Перспективность

Самое перспективное

Перспективное

Неперспективное

Дорогие рестораны

Столовые самообслуживания

Недорогие семейные рестораны

Рестораны быстрого питания

Дорогие кафе

Кафе средней ценовой группы

Бистро, закусочные

Рестораны средней ценовой группы

Ресторанные сети под одной торговой маркой

2

0,2


31

14

0,2

4

2


27


21

7

0


18

11

2

13

8


18


22

31

31


7

8

2,5

4

7


8


3


Развитие ресторанного рынка стали определять ниши, занятые недорогими семейными ресторанами, ресторанами средней ценовой группы, а также сетями ресторанов, оперирующих под одной торговой маркой. Сегодня в условиях разразившегося мирового финансово-экономического кризиса ситуация повторяется – наибольший импульс развития получают сети быстрого питания с известными брэндами.

Несмотря на то, что ресторанный рынок растет в среднем на 40% в год, создание отечественных сетей уровня «Макдоналдс» или «Ростик’с» остается проблематичным, относительно чего существуют две не противоречащие точки зрения: первая – русская кухня не укладывается в формат быстрого питания как по содержанию меню, так и по менталитету; вторая – для быстрого питания требуется блюдо, которое можно приготовить на нескольких квадратных метрах либо централизованно, что необходимо для достижения требуемой эффективности операций в условиях конкурентного рынка. «Отыскание» такого блюда – важнейшая стратегическая задача.

По-иному развиваются гостиничные цепи. В отличие от ресторанов, открытие гостиницы предполагает большие первоначальные инвестиции. В связи с этим в 90-е гг. становление гостиничного рынка происходило, за редким исключением, на базе гостиничного фонда, построенного в советский период (или досоветский), что и предопределило характер развития гостиничного бизнеса в общем и его «сетизацию» в частности.

В аспекте развития франчайзинга приватизация в гостиничном секторе имела отрицательные последствия. Разрушение гостиничных цепей с известными брэндами «Интурист», «Спутник», сети профсоюзных гостиниц и здравниц отбросило развитие отечественного гостиничного бизнеса далеко назад и освободило рыночную нишу для транснациональных гостиничных цепей, с которыми отечественному бизнесу сегодня приходится конкурировать.

Начало экспансии положила американская гостиничная цепь SAS Radisson, вслед за которой известные зарубежные корпорации активно осваивали московский рынок гостиничных услуг. К 1993 г. в Москве присутствовали известные гостиничные брэнды: Intercontinental, Kempinski, упомянутая SAS Radisson, Accor, Marco Polo, IMP Group и Renaissance, практически полностью монополизировавшие верхний ценовой сегмент. С 1997 г. началась вторая волна вторжения известных мировых гостиничных брэндов. К ранее действующим гостиничным цепям добавились Forte – Le Meridien, Holiday Inn, Sheraton и Marriott Inn.

Механизмом проникновения на российский рынок был франчайзинг, сводящий к минимуму возможные финансовые потери в условиях повышенного риска. В результате подавляющая часть московского высококлассного гостиничного фонда без значительных затрат со стороны международных гостиничных корпораций оказалась под их контролем (табл. 4).

^ Таблица 4

Основные брэнды, представленные на московском рынке

Международная

гостиничная цепь

Кол-во отелей

Кол-во

номеров

Название отеля

Расположение

Marriott Int’l

4

234

122

392

475

Роял

Тверская

Грандъ Отель

Ренессанс

Центр

города

Accor

2

488

195

Шеротель

Софитель

Аэропорт

Kempinski

1

232

Балчуг

Центр

Bass Hotels & Resorts

2

154

358

Холидей Инн

Метрополь

Пригород

Центр

Starwood

1

502

Шератон Палас

Центр

Le Meridien brand

2

231

131

Националь

Moscow Country Club

Центр

Пригород

Carlson Hospitality

1

400

Рэдиссон Славянская

Центр

Marco-Polo / ABV

1

71

Марко Поло Пресня

Центр

IMP Group, Canada

1

413

Аэростар

За Садовым кольцом

Swiss Diamond

1

247

Золотое кольцо

Центр

Finnair

1

86

Савой

Центр


Таким образом, для развития отечественного франчайзинга в гостиничном бизнесе перспективными могут считаться лишь средний и в несколько меньшей степени нижний ценовые сегменты рынка; верхний – практически полностью закрыт.

В значительной мере сетизацию действующего гостиничного фонда среднего ценового сегмента сдерживает отсутствие единого «брэндового стандарта», т.е. общих концептуальных решений. В отличие от «культовых» гостиниц высшей категории, таких как «Метрополь», «Националь» и т.д., сохранивших свой прежний брэнд при вхождении в сеть, гостиницам средней категории необходим ребрэндинг – комплекс затратных мероприятий, включая разработку самого брэнда сети.

Тем не менее в России появляются отечественные гостиничные сети, управляющие компании которых отличает «знание региональной специфики и гибкий подход». Некоторые их них:

AMAKS Grand Hotels – крупнейшая российская гостиничная сеть, включающая 15 трехзвездочных гостиниц, расположенных в российских регионах.

«Прогресс Гостиницы и Рестораны». Приоритетное направление развития – франчайзинг; основное направление деятельности – разработка и развитие проектов в Москве, регионах России и странах СНГ.

Douglas Hotel – проект предполагает открытие до 15 отелей на крупнейших трассах Московской, Тверской, Калужской, Нижегородской и Ленинградской областей.

Помимо внутренних для сетей проблем, развитие франчайзинга сдерживается факторами внешнего влияния, среди которых, по мнению предпринимателей, неустоявшаяся нормативная база, ситуация с интеллектуальной собственностью, финансовые ограничения.

Результат развития системы франчайзинга на российском рынке – 90% всех франчайзинговых предприятий сконцентрировано в Москве. Согласно прогнозам, в последующий период ожидается бурный рост региональных франчайзинговых сетей. Показателен пример Нижегородской области, где представлено уже свыше 50% франчайзинговых форматов, существующих в России.

В целом развитие франчайзинга на российском рынке соответствует логистической кривой: за первые пять лет появилось 25 франчайзинговых компаний; к 2005 г. их число достигло 200. По мнению РАФ, наибольшие перспективы у сетей формата «фаст-фуд», не требующих больших вложений и относительно быстро окупающихся. На втором месте – розничная торговля; на третьем – сфера обслуживания. Значительно меньший потенциал развития, по-видимому, имеет франчайзинг в гостиничном бизнесе, развитие которого неразрывно связано не только с инвестициями, но и с общим «подъемом» рынка туризма.

РАФ, оценивая перспективы развития франчайзинга на российском рынке, не случайно сектор «фаст-фуда» ставит на первое место. «Фаст-фуд» – это «классика» франчайзинга, и процессы, происходящие в этом секторе, могут выступать в качестве модели для более широкого анализа, в том числе других секторов экономики, ориентированных на конечное потребление.

Как известно, наибольшее развитие сектор фаст-фуда получил в США, где сложилась совокупность благоприятных факторов: емкий внутренний спрос, развитая ресурсная база и логистика, отсутствие традиции национальной кухни (пищевой привычки), предпринимательский дух, соответствующий период времени.

В России продолжают существовать факторы, сдерживающие развитие франчайзинга, в том числе:

1. Ресурсные ограничения. Решений проблемы видится два: первое – серьезные вложения в развитие подконтрольной инфраструктуры; второе – ориентация на импортные поставки (опыт «Сбарро»).

2. Неразвитый институт собственности, что порождает многочисленные корпоративные конфликты, связанные с переделом собственности и присущие текущей российской деловой культуре. Показателен пример на 100% франчайзинговой сети Subway, сумевшей за 9 лет присутствия в России открыть 9 ресторанов. В результате оппортунистического поведения российского партнера, контроль компанией над отдельными ресторанами был утрачен.

3. Неадекватная стратегия. Пример – сеть KFC. Основная причина ее слабой позиции на российском рынке – сильный конкурент «Ростик’с», работающий на тех же технологиях, практически с тем же меню, но учитывающий «менталитет российского потребителя».

4. Непрерывный рост фиксированных издержек. Непрекращающийся рост цен на недвижимость и энергоресурсы стимулирует рост стоимости аренды на офисные и производственные помещения.

Отличительная особенность российского ресторанного рынка – отсутствие «пищевой привычки», т.е. устойчивой приверженности традиции национальной кухни. История с открытием первого ресторана McDonald’s и возникший ажиотажный спрос на «глобальную еду» показали, что отечественный потребитель восприимчив ко всему новому, готов открывать и исследовать.

Однако отсутствие «лояльности» национальной кухне не означает отсутствия гастрономических пристрастий россиян, которые необходимо принимать во внимание при разработке и выведении на рынок новых концептуальных решений. Так, при построении сети значимость фактора моды на кухню (в более широком смысле на концепцию) не следует преуменьшать. В высоких ценовых сегментах ресторанного рынка в силу переменчивых вкусовых пристрастий потребителей построение сети, основанной на унификации, наталкивается на значительные сложности. Поэтому франчайзинг интенсивно развивается в средних и низших ценовых сегментах, где спрос «на кухню» относительно стабилен.

В силу «природы» и особенностей построения франчайзинговых систем, управление ими имеет свою специфику. Так, разработка концепции бизнеса, пригодной для построения франчайзинговой сети, относится к общим вопросам стратегии и может решаться посредством известных инструментов. Но поскольку виды предпринимательской деятельности, где франчайзинг показывает свою высокую эффективность, достаточно ограничены, концепция бизнеса должна учитывать три условия, имеющие принципиальное значение: вид деятельности должен основываться на испытанной системе обслуживания конечных потребителей; возможность сведения технологии производства и организации бизнеса к совокупности задокументированных операционных правил; количество потенциальных покупателей франшизы (концепции бизнеса) должно быть достаточным, чтобы авансовое вложение средств в создание сети было экономически оправданным.

К вопросам стратегического управления франчайзинговыми системами относятся:

1. Технология создания франчайзинговой системы.

2. Разработка комплекса мер, направленных на преодоление центробежных тенденций и обеспечивающих долговременную устойчивость сети.

3. Разработка стратегии непрерывного роста системы.

В вопросах стратегического управления франчайзинговыми сетями критически важную роль играют: форма собственности франчайзинговых предприятий; механизмы контроля франчайзи, обеспечивающие его действия в интересах сети; правильные сроки франшизного соглашения, а также его возможное обновление; стратегия рекламной компании. Принято выделять пять основных фаз развития сети (табл. 5).

^ Таблица 5

Фазы развития франчайзинговой системы

Фазы

развития

Количество

франчайзи

Характеристика состояния сети

1

0

Пробное функционирование (пилотный проект)

2

1 – 10

Стратегия развития франчайзной сети остается невыверенной

Происходит практическая отработка концепции развития сети Вносятся коррективы в стратегию

3

11 – 40

Франчайзер на основе приобретенного опыта развивает организационную инфраструктуру, соотнося темпы возможного роста с имеющимися ресурсами

Основная проблема второго этапа – несколько франчайзи не удовлетворяют требованиям

4

41 – 100

Франчайзинговая сеть прошла фазу становления

Франчайзер получает хорошие доходы и создает платформу для ее дальнейшего развития

Приобретен опыт, позволяющий делать адекватные оценки

5

Свыше 100

Франчайзинговая система достигла зрелости

Франчайзер имеет всю необходимую информацию для анализа состояния и работы сети

Пересматриваются отдельные положения стратегии в соответствии с требованиями и тенденциями развития рынка


Третья и пятая фазы наиболее критичны. Стратегическая цель третьей фазы – создание платформы (ресурсы, знания, опыт) для дальнейшего роста сети. На этой же фазе возникает новая проблема – центробежные тенденции. У отдельных успешных франчайзи актуализируется потребность в независимости – появляются франчайзи-оппортунисты, не удовлетворяющие требованиям франчайзера и наносящие урон всей системе.

На пятой фазе стратегия претерпевает изменение – главной целью становится территориальная экспансия. Освоение новых локальных рынков связано с решением следующих задач в совокупности определяющих тип дальнейшего развития сети:

– принятием решения о целесообразности многоуровневого франчайзинга (мастер франчайзинг, территориальный, субфранчайзинг), т.е. механизма предоставления франшизы на новых территориях;

– определеним типа территории (эксклюзивная, неэксклюзивная);

– наделением франчайзи полномочиями самостоятельного расширения в пределах заданной территории.

Решение в пользу модели «мастер франчайзинга» открывает ряд преимуществ. Наиболее важное – ускоренный рост сети при минимальных издержках франчайзера. Но в отдельных случаях развития сети на основе модели «мастер франчайзинга» бизнес оказывается недостаточно эффективным, а сама сеть – недостаточно устойчивой. Учитывая это, значительное число франчайзеров при выборе стратегии роста сети склоняются в пользу территориального франчайзинга.

Представляется, что модели территориального и субфранчайзинга в наибольшей степени отвечают задачам становления и развития отечественных франчайзинговых сетей. Сегодня, когда основные модели ведения бизнеса на основе франчайзинга детально проработаны, а большая часть сетей – «монополизирована» нерезидентами, у российских партнеров существует реальная возможность выхода из такой сети и создание клона или модифицированного бизнеса уже под другим брэндом, что, собственно, и происходит на практике.

Для решения задач в рамках оперативного управления используются методы, обеспечивающие развитие сети в соответствии с избранной стратегией и претерпевающие смещение акцентов в зависимости от фазы ее жизненного цикла. Подобный подход не исключает общих направлений оперативного управления, призванных обеспечить целевую доходность бизнеса для франчайзера. Среди них: обеспечение финансовой выгоды франчайзи, сведение к минимуму вероятности возникновения конфликтов целей в сети, обеспечение неукоснительного исполнения условий франшизного договора и установленных правил ведения бизнеса.

Если во франчайзинговых сетях первого поколения прирост дохода франчайзера формировался преимущественно за счет увеличения объема продаж, то в современных сетях поступления от продаж перестают играть определяющую роль. Финансовый результат все в большей степени определяется доходами, обусловленными синергизмом системы, а источники дохода становятся более разнообразными. Тем не менее, несмотря на разнообразие источников дохода, финансовый результат франчайзера в основном формируют два источника: первоначальные выплаты (продажа франшизы) и текущие платежи (роялти). Их вес в общем объеме дохода претерпевает изменения от фазы к фазе по мере развития сети; также изменяются и затраты франчайзера (рис. 1).





Относительно исчисления роялти существуют две альтернативы. Первая – это процентные выплаты. Исходя из своего валового дохода, франчайзи знает их размер, что позволяет планировать бизнес. Но на этапах создания и развития предприятия франчайзи, когда точка безубыточности еще не пройдена, процентные выплаты – это не лучшее решение.

Вторая альтернатива – фиксированные выплаты. Если они не слишком высоки, то при хорошем ведении дел могут принести франчайзи некоторые преимущества. Но фиксированные выплаты требуют периодической корректировки в зависимости от изменения текущих условий (инфляции, объема операций франчайзи и т. д.) и отражения в франшизном договоре, что может явиться источником конфликта.

Если в качестве цели деятельности сети принять максимизацию дохода франчайзера, то исходя из характера распределения доходов, присущего каждой фазы развития сети, становится понятной стратегия оперативного управления. На первоначальном этапе, когда происходит отработка модели бизнеса, компания, предоставляет франшизу практически только в эксклюзивном порядке. Как таковой, доход от франчайзинговой деятельности отсутствует.

В период интенсивного роста сети доход франчайзера формируется преимущественно за счет продажи франшиз. Франчайзер объективно склонен занижать требования к отбору франчайзи, ставя перед собой задачу продажи максимального количества франшиз. Это приводит к потере устойчивости сети из-за роста числа «плохих» франчайзи, появляющихся вследствие некачественной их селекции. Поэтому на фазе интенсивного роста сети оперативное управление должно сводится к решению двух основных задач: проведению широкого анализа причин покупки франшиз и ожиданий потенциальных франчайзи и созданию профессиональной команды продавцов франшиз, способной обеспечить эффективную селекцию потенциальных франчайзи.

По завершении периода интенсивного роста сети изменяется структура дохода франчайзера. Больший вес приобретают текущие платежи франчайзи, и акценты оперативного управления смещаются с отбора франчайзи на текущее взаимодействие, направленное на смягчение неизбежных конфликтов, создание стоимости, обмен информацией и тщательный контроль.

В целом повышение эффективности оперативного управления находится в компетенции франчайзера и сводится к нахождению некой компромиссной модели взаимоотношений в сети, обеспечивающей ее устойчивость, но не исключающей возникновение типичных для франчайзинговых сетей проблем. Для их минимизации франчайзеру в своей деятельности предлагается придерживаться следующих рекомендаций:

1. Правильно проводить подготовительную работу и доказывать потенциальным франчайзи, что бизнес прибыльный.

2. Предоставлять франчайзи исчерпывающую информацию, необходимую для принятия квалифицированных решений.

3. Качественно оказывать необходимые первоначальные услуги, связанные с основанием франчайзингового предприятия.

4. Сформировать пакет квалифицированных постоянных услуг по поддержке франчайзи.

Что касается такой сферы оперативного управления, как управление человеческими ресурсами, то оно включает в себя решение двух относительно самостоятельных задач: поддержку и оказание помощи франчайзи в его деятельности и построение предприятия франчайзи как клиентоориентированной организации, учитывающей специфику франчайзинга – обслуживание конечного потребителя.

Первая задача решается в рамках текущего сотрудничества и предусматривает:

– обучение франчайзи с целью их подготовки к управлению его предприятием;

– текущую поддержку, в том числе обеспечение централизованной обработки данных, предоставление механизмов коммуникаций, контроль товарно-материальных запасов и т. д.;

– услуги, связанные с недвижимостью, сопровождающие определение перспективного месторасположения или аренду предприятия франчайзи;

– содействие в получении средств для финансирования бизнеса франчайзи.

При организации обучения перед франчайзером возникает ряд вопросов, ответы на которые определят систему обучения. В большинстве случаев франчайзеры склонны производить подготовку франчайзи до открытия его предприятия, но в отдельных случаях – после открытия. Дело в том, что среди части франчайзеров существует точка зрения, согласно которой обучение оказывается более эффективным при наличии у франчайзи некоторого опыта работы. Кроме того, особенности бизнеса могут диктовать необходимость дополнительного обучения, потребность которого связана с новациями: обновлением оборудования, выведением на рынок усовершенствованных или новых образцов продукции и т. д.

Вопрос об основательности подготовки франчайзи тесно связан с финансовой эффективностью. С одной стороны, заявленный во франшизе высокий уровень подготовки может явиться решающим фактором в пользу решения о ее покупке, но с другой, – предельная полезность подготовки по мере роста продолжительности обучения падает, а затраты на проведения обучения растут линейно (рис. 2).

Продолжительность обучения в конкретной франчайзинговой сети, подчиняясь общей закономерности, зависит от ряда факторов: характера деятельности, технологической сложности изготавливаемой продукции, кривой обучения для данной отрасли и т. д. Для выявления эфективного объема подготовки необходимо определить в количественном выражении издержки и выгоды от обучения, а также их зависимость от объема подготовки. Практически эта задача «в общих чертах» решается при проектировании модели бизнеса и конкретизируется на первоначальных фазах развития франчайзинговой сети.

В связи с экономической нецелесообразностью обучения франчайзи в полном объеме, достаточном для самостоятельного ведения бизнеса, во франчайзинговых сетях недостаток знаний франчайзи компенсируется «услугами по поддержке», оказываемыми франчайзером по трем направлениям: оценка в условиях эксплуатации и консультирование; централизованные услуги; обмен информацией.

Особенность управления человеческими ресурсами во франчайзинговых сетях ректоранно-гостиничного комплекса в том, что существует систематическая и, по-видимому, неразрешимая проблема сочетания клиентоориентированного подхода, требующего большого объема работы с персоналом, и высокой текучести, приобретающей, например, в секторе быстрого питания запредельно высокие значения.

П
отребностям ресторанно-гостиничного бизнеса в наибольшей степени удовлетворяет организация, построенная на основе концепции внутреннего маркетинга, согласно которой весь персонал должен быть наилучшим образом мотивирован на осмысленное выполнение своей работы, гарантирующее качественное обслуживание. На этой основе строятся главные составляющие успешного бизнеса: структура, система управления, организационная культура. Требованию клиентоориентированности удовлетворяет «перевернутая пирамида» – организационная сетевая структура (рис. 3).

Необходимость «перевернутой пирамиды» в ресторанно-гостиничном бизнесе обусловлена недостаточной эффективностью традиционных организационных структур, в которых взаимодействие с клиентом уходит на второй план, что обосновано в сфере материального производства и неэффективно в сфере услуг.

В настоящее время в практике управления человеческими ресурсами прослеживаются два подхода: патерналистский и рыночный. Успех одной из самых известных гостиничных сетей Marriott обязан патерналистской политике в отношении кадров, которую проводил ее основатель. Ее суть: если проявлять заботу о своих сотрудниках, то они передадут ее клиентам корпорации, и довольные клиенты снова придут в нашу компанию. Проводя патерналистскую политику, гостиница или ресторан вправе рассчитывать на лояльность персонала и на некоторый кредит доверия с его стороны.

Приверженность в управлении человеческими ресурсами рыночному подходу обусловлена общей дестабилизацией рынков. Одно из ее последствий – руководство компаний и служащие становятся прагматичными. Однако рыночный подход плохо совместим с необходимостью создания и сохранения сплоченной команды исполнителей. Например, во франчайзинговых сетях быстрого питания как в России, так и за рубежом, средний показатель текучести кадров составляет порядка 300–400% в год, что исключает возможность построения команды известными и проверенными способами. Поэтому используются иные технологии «работы с персоналом», обеспечивающие достижение высоких требований к корпоративным и технологическим стандартам. В качестве первого шага для отбора персонала и выявления его профессиональных качеств может быть рекомендовано анкетирование (табл. 6).

Предприятия ресторанно-гостиничного комплекса имеют зонированную инфраструктуру, которая предопределяет закономерность карьерного роста. Посредством «диагональной» ротации у нового работника формируется необходимая компетенция, обеспечивающая его эффективное использование на всех участках производственного процесса.

Анализ причин высокой текучести кадров в сфере ресторанно-гостиничного бизнеса на российском рынке свидетельствует, что основные факторы, провоцирующие текучесть, локализованы внутри компании. К их числу относятся:

– непродуманность системы управления персоналом, приводящая к появлению «ступеней» в карьерном росте;

– смена руководства различных уровней, сопровождающаяся изменением подходов к управлению;

– изменение условий труда;

– другие причины разного рода, которые можно обозначить как дефекты организационной культуры.

^ Таблица 6

Профессиональные качества, необходимые для работы в

ресторанно-гостиничном бизнесе

Требования к персоналу

Рейтинг требований

1

2

3

4

5

Знания

Специальное образование
















Знание иностранного языка
















Минимальный рабочий стаж в данной области
















Умения и навыки

Навыки продаж, презентаций



















Работа на персональном компьютере с различными информационными системами
















Личные и деловые качества

Коммуникабельность
















Ориентация на достижение результата
















Клиентоориентированность
















Ответственность
















Обучаемость
















Способность планировать работу, организованность
















Стрессоустойчивость
















Аккуратность
















Внимательность
















Лояльность к компании
















Умение работать в команде

















В России в сфере ресторанно-гостиничного бизнеса прослеживаются три подхода к проведению кадровой политики. Первый подход базируется на «концепции постоянного персонала» – обучение и управление карьерой сотрудника рассматривается как долгосрочное инвестирование в человеческий капитал; второй – на концепции «ротации кадров», предполагающей большие испытательные сроки, минимальную заработную плату или ее полное отсутствие в период испытательного срока, различного рода штрафные санкции, а также постоянную угрозу увольнения; третий подход предполагагает лизинг высококвалифицированного персонала. Привлечение специалистов на контрактной основе способствует решению проблем в особенности нового бизнеса, поскольку приглашенные специалисты могут играть роль внешних экспертов.

Очевидно, что выбор той или иной концепции в отношении кадровой политики определяется принятой в конкретной франчайзинговой сети моделью бизнеса, в том числе ее технологической составляющей.


По теме диссертации автором опубликованы следующие научные работы:


1. Байрамов Э. Э. Стратегические аспекты развития франчайзинговых сетей. // Качество. Инновации. Образование. 2009. № 5. – 0,7 п.л. (Издание рекомендовано ВАК РФ)

2. Байрамов Э. Э. Франчайзинг как эффективный метод развития ресторанно-гостиничного бизнеса. – М.: «Информ-Знание», 2009. – 3,3 п. л.

3. Байрамов Э. Э. Экономико-управленческое обоснование франчайзинговых отношений. В кн.: Двадцать вторые Международные Плехановские чтения (14 апреля 2009 г.): тезисы докладов аспирантов, магистрантов, докторантов и научных работников. – М.: ГОУ ВПО «РЭА им. Г. В. Плеханова», 2009. – 0,1 п. л.





Скачать 457,34 Kb.
оставить комментарий
Свирчевский В. Д
Дата28.09.2011
Размер457,34 Kb.
ТипАвтореферат, Образовательные материалы
Добавить документ в свой блог или на сайт

Ваша оценка этого документа будет первой.
Ваша оценка:
Разместите кнопку на своём сайте или блоге:
rudocs.exdat.com

Загрузка...
База данных защищена авторским правом ©exdat 2000-2017
При копировании материала укажите ссылку
обратиться к администрации
Анализ
Справочники
Сценарии
Рефераты
Курсовые работы
Авторефераты
Программы
Методички
Документы
Понятия

опубликовать
Загрузка...
Документы

Рейтинг@Mail.ru
наверх