Учебное пособие Москва 2004 Авторы: Доктор военных наук, профессор Медведев Виктор Петрович, Доктор философских наук, доцент, заведующий кафедрой менеджмента icon

Учебное пособие Москва 2004 Авторы: Доктор военных наук, профессор Медведев Виктор Петрович, Доктор философских наук, доцент, заведующий кафедрой менеджмента



Смотрите также:
Учебное пособие Москва 2004 Автор: Понуждаев Эдуард Александрович, доктор философских наук...
Программа курса «менеджмент»...
Программа курса «теория организации»...
Учебно-методический комплекс по дисциплине гсэ ф...
Учебное пособие Ижевск 2007 удк 21(07) ббк 86. 212. 01 Я7...
Философские основания теории и методологии творчества...
Советский оргкомитет XI всемирного...
А. Г. Эфендиев, Е. С. Балабанова Профессиональная карьера выпускников факультета менеджмента...
В. О. Бернацкий доктор философских наук, профессор; > А. А. Головин доктор медицинских наук...
Региональная общественная организация ученых...
Секция интенсивных методов обучения...
Учебно-методическое пособие по выполнению курсовой работы по дисциплине технология хранения...



страницы: 1   ...   6   7   8   9   10   11   12   13   14
вернуться в начало
скачать
^

ГЛАВА 14. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА



14.1. Сущность, содержание и функции организационной культуры


Научно-теоретическое осмысление культуры имеет сравнительно недолгую историю. Понятие cultura употребляется в его современном значении менее четырёх веков, однако теоретики и практики с лихвой компенсировали «пробелы» античности и средневековья, предложив на сегодняшний день более 500 дефиниций культуры. Столь же неоднозначны многочисленные трактовки организационной (корпоративной) культуры.

По мнению американского социолога Е. Шайна, «организационная культура есть набор приёмов и правил решения проблемы внешней адаптации и внутренней интеграции работников, правил, оправдавших себя в прошлом и подтвердивших свою актуальность в настоящем. Эти правила и приёмы представляют собой отправной момент в выборе сотрудниками приемлемого способа действия, анализа и принятия решений. Члены организации не задумываются об их смысле, они рассматривают их как изначально верные»110.

Французский социолог Н. Деметр предложил «скромное», но более категоричное определение культуры предприятия как системы представлений, символов, ценностей и образцов поведения, разделяемой всеми его членами и создающей образ коллективного «мы».

Немало интересных и продуктивных определений было дано российскими учёными. Организационная культура (ОК) – это:

1) набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих ориентиры поведения и действий, которые передаются индивидам через «символические» средства духовного и материального внутриорганизационного окружения (О.С. Виханский, А.И. Наумов)111;

2) система общепринятых в организации культурно-этических, моральных и других постулатов в отношении целей, дела и общения, которые отличают данную организацию от других (А.И. Кочеткова)112;

3) совокупность связей, поддерживающая организационные отношения людей и основанная на формальных и неформальных правилах и нормах деятельности (Э.А. Смирнов)113;

4) система норм, правил и ценностей, регламентирующая отношения между членами организации (Рогожин С.В., Рогожина Т.В.)114.

Чтобы эти и десятки иных определений не показались будущим и начинающим менеджерам какофонией, сделаем простое, но важное обобщение: организационная культура (ОК) это «душа» предприятия.

А теперь попытаемся ответить на вопрос о её составляющих. (Здесь мы сталкиваемся с тем, что «набор», «совокупность», «систему» трактуют по-разному.) Например, Т. Дил и А. Кеннеди указали пять элементов ОК (внешняя среда бизнеса; ценности, признанные сотрудниками и являющиеся «сердцем» культуры; герои; правила и ритуалы; культурная сеть, или среда для передачи элементов культуры), О.С. Виханский и А.И. Наумов шесть (философия, определяющая смысл существования организации и отношение к сотрудникам и клиентам; доминирующие (базовые) ценности, относящиеся к целям существования организации либо к средствам их достижения; нормы, разделяемые сотрудниками и устанавливающие принципы взаимоотношений в организации; правила, по которым ведётся «игра» в организации; климата, существующего в организации и влияющего на атмосферу в ней и на то, как её члены взаимодействуют со сторонними лицами; поведенческие ритуалы, связанные с подготовкой и проведением специальных мероприятий, использованием определённых выражений, знаков и т.п.)115, Э.А. Смирнов – семь (обычаи, традиции, вера и символика; индивидуальные и групповые интересы; сложившиеся особенности поведения персонала; стиль руководства; показатели удовлетворённости работников условиями труда; уровень взаимного сотрудничества и совместимости работников; перспектива развития)116.

Являясь важнейшим атрибутом современных предприятий (организаций), сложившаяся организационная культура позволяет реализовывать следующие внешние и внутренние функции:

  • индивидуализации и популяризации фирмы на рынке;

  • создания комфортных условий труда и благоприятной морально-психологической обстановки;

  • повышения эффективности труда и инициативы работников;

  • формирования «команд» (субкультур) и общей «команды»;

  • адаптации и социализации новых сотрудников;

  • сплочения и защиты персонала;

  • индивидуального и коллективного развития персонала, членов их семей, родных и близких.



^ 14.2. Особенности развития организационной культуры предприятия


Приступая к анализу процесса развития корпоративной культуры, в нём следует выделить три ключевые процедуры: формирования, поддержания и совершенствования (изменения).

Формирование организационной культуры сводится, главным образом, к установлению определённого типа отношений внутри самой организации, а также между ней и внешней средой. Иначе говоря, на этом этапе необходимо решить две взаимосвязанные задачи: внешней адаптации и внутренней интеграции.

Нахождение «консенсуса» с внешним окружением и выживание фирмы в условиях конкурентной борьбы обеспечивается благодаря декларированию миссии, целей, стратегии и тактики поведения, а также непосредственному взаимодействию с факторами макросреды (т.е. учёту природных, экономических, демографических, политических, правовых, нравственных, научно-технических явлений и тенденций общественного развития) и субъектами микросреды (поставщики, клиенты, посредники, конкуренты, контактные аудитории).

Проблема внутренней интеграции (поиска оптимальных способов организации профессиональной деятельности) решается по следующим основным направлениям:

  • выбор концепции, языка и средств коммуникации;

  • определение границ организации, критериев принадлежности к ней и выхода из неё;

  • распределение властных полномочий и ответственности;

  • установление формальных и неформальных правил общения;

  • формирование системы стимулирования (мотивации) персонала;

  • конкретизация роли и значения корпоративной идеологии, символики, традиций и перспектив развития организации.

Исследование «внешних» и «внутренних» условий, влияющих на формирование организационной культуры, следует дополнить ещё одной классификацией – «десяткой», введённой в научный оборот Е. Шайном (см. таблицу 11), а также иллюстрацией взаимодействия первичных и вторичных факторов организационной культуры (рисунок 33).

Таблица 11.

Составляющие организационной культуры (по Е. Штайну)


^ Первичные факторы

Вторичные факторы

• точки концентрации внимания высшего руководства;

• реакция руководства на критические ситуации в организации;

• отношение к работе и стиль поведения руководителей;

• система критериев для поощрения сотрудников;

• критерии отбора, назначения, продвижения и увольнения сотрудников

• структура организации;

• система передачи информации и организационные процедуры;

• внешнее и внутреннее оформление офиса (помещений) организации;

• истории и мифы о важных событиях и персонах, игравших ключевые роли в жизни организации;

• формализованные положения о философии существования организации



Первичные «Вектор»

факторы взаимодействия




Вторичные

факторы




Рис. 33. Состав и содержание факторов,

определяющих организационную культуру.


Поддержание организационной культуры на требуемом уровне – не менее важная и сложная задача, чем её создание. Бережно сохранить наследие предков, тиражируя испытанную временем «классику» для новых поколений и виртуозно соединяя её с «модерном», – значит решить проблему «отцов и детей».

На основе изучения опыта успешных компаний американцы Т. Питерс и Р. Уотерман пришли к выводу о том, что наиболее эффективными слагаемыми организационной культуры являются:

  • вера руководителей организации в свои действия;

  • связь с потребителем;

  • поощрение самостоятельности и предприимчивости;

  • отношение к людям как к главному фактору повышения производительности и эффективности труда;

  • знание того, чем управляешь;

  • соблюдение требования не выполнять незнакомую работу;

  • простота структуры и немногочисленный аппарат управления;

  • сочетание в управлении организацией гибкости и жёсткости.

В результате многочисленных исследований учёные неоднократно подтверждали наличие положительной корреляции между уровнем развития корпоративной культуры и экономической эффективностью, хотя при этом и расходились в оценках полученных значений.

Необходимость совершенствования организационной культуры очевидна. Подобно тому, как здоровый «как бык» человек, построенное «на века» здание или «швейцарский» часовой механизм время от времени нуждаются в профилактическом осмотре, косметическом или капитальном «ремонте», организационная культура периодически требует ревизии. Предпосылками, инициирующими такие действия, могут стать: кардинальные изменения во внешней среде (пересмотр экономических, политических, социальных и духовных ориентиров государств, законодательных норм в связи с их членством в международных организациях), принятие новой рыночной стратегии, разнообразные внутренние проблемы.

Таким образом, процесс формирования, поддержания и совершенствования организационной культуры предприятия определяется совокупностью внешних и внутренних, материальных и духовных, первичных и вторичных, объективных и субъективных факторов. В результате целенаправленной деятельности администрации и персонала организации в ней складывается определённый тип культуры или «смесь» из нескольких типов117.

В структурных подразделениях и группах организации стихийно и/или в плановом порядке возникают и развиваются определённые «почки» (центры), образующие очаги организационной культуры и субкультур. Важнейшей задачей менеджмента (в первую очередь высшего руководства компаний) является своевременное выявление и всемерное содействие их укреплению, углублению и расширению. Топ-менеджеры призваны осуществлять «селекцию» этих культурных «ростков» и тиражирование в рамках принятой и реализуемой «политики» организации по созданию необходимой корпоративной культуры.


^ 14.3. Опыт формирования, поддержания и развития

организационной культуры предприятия

(на примере компании Matsushita Electric Industrial Co., Ltd.)


От рассмотрения проблем формирования, поддержания и совершенствования организационной культуры в теории перейдём к знакомству с опытом конкретной организации. Для примера выберем ту, которая ещё в 80-е годы магически воздействовала на граждан СССР и не понаслышке известна большинству россиян, пользующихся бытовой электроаппаратурой с торговыми марками «Panasonic», «Technics» и «National».

«Кто сильно желает подняться наверх, тот придумает лестницу», – произнёс Коносукэ Мацушита (Konosuke Matsushita, 1893 – 1989), основатель компании Matsushita Electric Industrial Co., Ltd.

Мальчик из деревни, разорившаяся семья, неоконченная начальная школа, работа с 9 лет… Когда ему было 17, в маленьком городке Осака началась прокладка трамвайных путей. Увидев первый трамвай и предчувствуя наступление эры электричества, трудившийся в велосипедной мастерской юный Коносукэ поспешил сменить работу. В электроосветительной компании он быстро сделал карьеру, продвигаясь по служебной лестнице от электрика до инспектора, контролировавшего работу других. Его первое изобретение (новый патрон для электроламп) не было воспринято руководством фирмы, он подал прошение об отставке и в 1918 году создал фирму «Мацушита дэнки».

Начальный капитал в 200 иен (сегодня около 52 тысяч рублей), крохотная мастерская в собственном доме, штат три человека (он, жена Мумэно и её брат Тосио Иуэ118), первая неудача со сбытом усовершенствованных электрических патронов и первые теоретические обобщения:


«Перед каждым открывается своя дорога. Она может сужаться, расширяться, идти в гору или, наоборот, спускаться всё ниже и ниже. В пути нас ждут разочарования. Но лишь храбрость, настойчивость и упорство каждого человека помогут ему открыть истинный путь. Именно это и приносит настоящую радость».





«Коммерция – это всё равно, что фехтование на мечах: ты не можешь
победить, если тебя закололи. Успех достигается упорной работой. А если что-то не ладится, то судьба в этом не виновата, и это не означает, что тебе не повезло. Истинная причина – изъяны в методах управления, в организации дела».





Вскоре чёрная полоса сменилась белой: поступивший заказ на изготовление подставок для вентиляторов позволил фирме «ожить». В считанные месяцы она возобновила производство «своих» электротехнических устройств и завоевала достойную репутацию, продавая качественную продукцию по низким (на 30% дешевле аналогов) ценам.

В 30-е годы велосипед ещё оставался популярным видом транспорта, и Коносукэ Мацушита изобрёл «велосипедную фару снарядной формы на сухих элементах» (1927), которая имела значительные преимущества по сравнению со «свечными» или «керосиновыми» фонариками и срок службы в 10 раз больше, чем фары с гальваническими элементами. Однако, несмотря на прекрасные характеристики, новинка не была взята на реализацию оптовиками. Впрочем, это не смутило «маэстро», который в очередной раз пошёл на риск, бесплатно отдав партию изделий нескольким розничным продавцам, которые разместили по одному зажжённому образцу в витринах магазинов. «Натуральная» реклама оказалась настолько действенной, что фары мгновенно раскупили, а фирму завалили заказами.


«Если упорно продолжать то, что надо, основываясь на своём твёрдом убеждении и миссии, то из этого возникают новые ресурсы ума и таланта, приводящие к рождению творческого замысла и новой идеи. Поэтому доселе невиданно трудная ситуация может превратиться в шанс возведения основания для невиданного прогресса».



В 1927 году «Мацушита дэнки» осуществила новый проект. В продажу поступил утюг Super Iron, изготовленный с учётом всех достоинств линии массового производства американской компании «Форд», но на треть дешевле. Потребители получали возможность покупать электроприборы, о которых прежде лишь мечтали. Примечательно, что, конкурируя с другими производителями, фирма работала как на себя, так и на Японию. После победы в конкурсе на «безотказный радиоприёмник», проведённом Токийской центральной вещательной станцией (в последующем – компания NHK), Коносукэ Мацушита купил у изобретателя права и безвозмездно передал новую технологию всем производителям отрасли. Так создавались основы будущего брэнда «Made in Japan».

Год за годом фирма набирала обороты. В начале 30-х годов она имела 8 заводов и ежегодный объём продаж до 3 млн. иен, а неугомонный г-н Мацушита приступил к разработке новой философии бизнеса и сформулировал свой главный постулат:


«Задачей любого предпринимателя должно быть преодоление бедности,
освобождение общества от нищеты и достижение благосостояния».




Испытав сильное впечатление от посещения монастыря, обитатели которого занимались тяжёлым физическим трудом без каких-либо экономических мотивов, Мацушита сформулировал «семь духовных принципов», произнесение которых на общих собраниях наряду с исполнением корпоративного гимна перед началом и по окончании рабочего дня превратилось в традицию. Вот эти принципы:

  • вклад в общество;

  • справедливость и честность;

  • сотрудничество и коллективизм;

  • неутомимые усилия к усовершенствованию;

  • вежливость и скромность;

  • адаптация;

  • благодарность.

Первая церемония в честь основания компании состоялась лишь спустя четырнадцать лет после её основания – 5 мая 1932 года. К этому времени компания стала достаточно известной не только в Японии, но и далеко за её пределами. В ней был создан внешнеторговый отдел и страховой кооператив на случай болезни работников, введена штабная система управления предприятием. Обновлённая миссия компании приобрела социалистическую окраску: преодолеть бедность, обеспечив людей достаточным количеством товаров. Были определены и сроки достижения всеобщего изобилия за 250 лет с разбивкой на 25-летние периоды. Для многих новая философия бизнеса оказалась неожиданной:


«Вообще говорят, что цель предприятия состоит в поиске прибылей, но
поиск прибылей как таковой не может быть его конечной целью. Суть дела в том, что через деятельность предприятия предпринимаются шаги для обоюдного улучшения благосостояния предприятия и общества. В этом смысле можно сказать, что управление бизнесом является не частным, а общественным делом, и предприятие служит орудием общества».




Во время второй мировой войны фирме пришлось переориентироваться на военные заказы, а после её окончания и военного поражения Японии она попала в «чёрный список» оккупационных властей США, но смогла ценой невероятных усилий и поддержке профсоюзов выжить в условиях ограничений экономической деятельности. В середине 50-х годов ситуация стала улучшаться. Впервые посетив США, Мацушита был поражён тем обстоятельством, что для покупки радиоприёмника американскому рабочему нужно было работать всего 2 дня, а японцу, участвующему в сборке таких радиоприёмников, – 1,5 месяца. (В середине 80-х в крупных городах СССР в магазинах комиссионной торговли кассетные магнитолы «Panasonic», «National» и аналогичные модели других марок можно было приобрести за 800-1500 рублей. Средняя зарплата школьного учителя в то время составляла 120-140 рублей в месяц, инженера на производстве – 140-180, квалифицированного рабочего – 150-200, офицера Советской Армии – 200-250 рублей. Заметим, что в отличие от японских политиков и бизнесменов никого из руководителей КПСС и Советского правительства такая низкая покупательная способность граждан особенно не беспокоила.)

В 1951 году компания приступила к выпуску стиральных машин, в 1952 – чёрно-белых телевизоров, в 1953 – бытовых холодильников. В 1956 году Мацушита снова шокировал мировую общественность, выдвинув идею пятилетнего плана развития компании, который был выполнен досрочно. На пятом году объём продаж превысил 100 млрд. долларов при плане $80 млрд. Следующим достижением предприятий компании стал переход с шестидневной (стандартной для того времени) рабочей недели к пятидневке. Новые цели компании – опередить по размерам заработной платы европейцев и приблизиться к американцам – постепенно перестали удивлять общественность и конкурентов. Провозглашённое неукоснительно выполнялось.


«С начального периода своего существования Panasonic занимается подготовкой кадров по принципу «творить человека, прежде чем творить вещь». Это объясняется тем, что менеджмент не обходится без кадров даже при наличии богатых ресурсов капитала, технологий и оборудования. В основу производства качественных продуктов положена подготовка кадров, имеющих сознательность в качестве членов общества промышленного мира и разбирающихся в тонкостях менеджмента».




«Иметь дальновидное мышление и идти впереди остальных в выработке идей и творческих разработках – это и является необходимым условием успеха менеджера».



В 1968 году компания «Мацушита дэнки» впервые широко отмечала день своего образования. Её 74-летний основатель признался, что побоялся отмечать 5-летие из-за опасения не дотянуть до 10-летия119. По тем же соображениям пропустили 20-летие, во время войны было не до праздников, затем были «праздничные будни» по реализации планов «догнать и перегнать» Европу. «Будем считать, – сказал он на торжествах, – что эти 50 лет наша компания находилась в чреве матери, и лишь теперь раздался первый крик новорождённого. Следовательно, лишь с нынешнего дня начинается её истинная деятельность». К полувековому юбилею компании был организован музей, в залах которого выставлены уникальные экспонаты и представлена информация о достижениях в различных сферах её деятельности.

В 70-летнем возрасте Коносукэ Мацушита написал жизнеутверждающее стихотворение:


^ Юность – это молодость души.

Пока душа полна веры и надежд,

Пока человек смело вершит новые дела,

^ Юность всегда остаётся с ним.


В 1975 году Мацушита принял амбициозное решение дожить до
начала третьего тысячелетия и
«объять» своей жизнью три века. То был единственный долгосрочный проект, который ему не удалось осуществить. «Бог управления», как почтительно называли его в мире, скончался 27 апреля 1989 года,
оставив человечеству не только
империю по производству
электротехники Matsushita Electric Industrial Co., Ltd., но и науку
менеджмента, которую он возвёл в ранг искусства.


(На фото: 78-летний Коносукэ Мацушита в Саду Музея – Matsushita Museum Gardens.)120


^ ГЛАВА 15. СУБЪЕКТЫ ОРГАНИЗАТОРСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ


15.1. Диалектика субъект-объектных отношений

в сфере управления


Субъект – это источник управляющего воздействия или лицо, принимающее решение. Объект – управляемая подсистема, исполнитель распоряжений (человек или машина). Индивид, группа, трудовой коллектив, социальная общность, государство и даже человечество в целом являются одновременно субъектами управления, совершающими определённые действия, и объектами управления, испытывающими влияние таких действий. В этой связи уместно вспомнить категорический императив, сформулированный гениальным немецким философом Иммануилом Кантом (1724 – 1804). Он предписывал каждому человеку действовать по правилу, относительно которого действующий мог бы хотеть, чтобы оно стало всеобщим законом121.


^ 15.2. Сущность и содержание основных стилей

управленческой деятельности


Под стилем управления (управленческой деятельности) следует понимать комплекс методов, приёмов и средств, применяемых руководителем для достижения поставленных целей. При внешнем сходстве поведения современных руководителей и процедур управления между ними имеется немало отличий. Особенности темперамента и характера субъекта, его внешние данные, пол, возраст, семейное положение, национальность, политические или религиозные предпочтения, уровень образования и опыт работы, а также аналогичные характеристики подчинённых сотрудников, умноженные на состояние самой организации и обстановку за её пределами, – эти и другие факторы определяют стиль управления.

Существует немало различных классификаций стилей управленческой деятельности. Обозначим лишь наиболее известные и значимые.

Одна из самых простых и распространённых классификаций основана на сопоставлении форм и способов принятия и реализации управленческих решений. В современном менеджменте сложилась традиция122 выделять главную «тройку» стилей: авторитарный, или автократический (крайним проявлением авторитаризма выступает принцип «руководитель – всё, подчинённые – ничто», основными методами реализации такой доктрины являются «кнут» и «пряник»), демократический, или коллегиальный («руководитель – первый среди равных сотрудников организации», и либеральный, или попустительский, или разрешительный (руководитель «отходит» от дел, делегируя свои полномочия и предпочитая управлять организацией более или менее «дистанционно»).

Несмотря на кажущуюся простоту и очевидность, триада «базовых» управленческих стилей имеет важное значение. Это становится ясно, если принять в качестве методологического «рецепта» целесообразность их сочетания и умелого применения каждым руководителем (см. рисунок 34).





Рис. 34. Соотношение (комбинация) базовых стилей управления.

Учитывая тот факт, что многие современные руководители некритически относятся к себе и имеют выраженную склонность к одному из стилей управления (чаще – к авторитарному), обозначим их основные достоинства и недостатки (см. таблицу 12).

Таблица 12.

Сравнительные характеристики базовых стилей управления

^ Базовые стили

управления

Основные преимущества

и возможности

Основные недостатки

и угрозы

Авторитарный

Экономия времени, определение границ полномочий и ответственности, жесткий контроль

Подавление инициативы подчинённых, субъективизм и «мания величия» руководителя

Демократический

Коллективизм, поощрение инициативы и творчества, гармоничное развитие персонала

Дополнительные временные затраты, низкий профессионализм отдельных сотрудников

Либеральный

Делегирование полномочий, предоставление дополнительных прав и свобод подчинённым, экономия средств

Снижение или потеря управляемости, угроза деградации или краха организации


Более сложную классификацию стилей управления (руководства) предложил англичанин Том Бойделл. Его книга «Management self-development. A guide for managers, organizations and institutions»123 была опубликована в рамках международного проекта «Сотрудничество центров повышения квалификации руководящего персонала» под эгидой Международной организации труда и при поддержке Программы развития ООН. По мнению Т. Бойделла, основных стилей руководства семь (см. таблицу 13).

Таблица 13.

Характеристика стилей руководства (по Т. Бойделлу124).

Наименование

стиля

^ Ситуация, в которой

рекомендуется применение

Искажения

стиля руководства

Конфронтационный

Утверждение собственных идей;

желание выразить несогласие;

предложение конкретных действий

Проявление агрессивности,

нетерпимости, высокомерия;

самовлюблённость руководителя

Поддерживающий

Оказание помощи и поддержки;

выслушивание собеседника;

желание быть терпимым к другим

Излишняя мягкость, неконкретность

и доверчивость;

апатия и замкнутость;

Теоретический

Аргументация с помощью ссылок на соответствующие теории;

желание обобщить опыт;

сдача экзамена и иные «контрольные» процедуры

Излишнее теоретизирование;

обращение к литературе и специалистам при решении любых проблем;

убеждение, что «книжные» знания и мудрость являются синонимами

Практический

Необходимость осуществления

внезапных (внеплановых) действий;

принятие очевидных и осуществимых решений

Прагматизм, рационализм, склонность к импровизации; недооценка (игнорирование) предварительного анализа;

неспособность к обобщениям

Планирующий

Необходимость разработки прогнозов, программ и планов развития;

определение целей организации

и требуемых ресурсов;

Создание планов, абсолютно оторванных от реальной жизни;

увлечение анализом перспектив вместо решения повседневных проблем

Оценивающий

Сравнение контрольных и реальных параметров развития организации;

необходимость самооценки;

определение трудового вклада подразделений и сотрудников

«Зацикливание» на прошлых достижениях или неудачах;

эйфория по поводу настоящего или будущего – «всё (будет) хорошо»

Интегрирующий

Любые ситуации: сочетание теории и практики, прошлого и настоящего опыта, централизации и децентрализации, формального и неформального; диагностика, профилактика и урегулирование конфликтов

Убеждение руководителя в незыблемости авторитета (харизмы), собственной непогрешимости и наличии оснований «править» людьми;

пренебрежение руководителя к интересам сотрудников


Существенным вкладом в развитие теории организации стали научные исследования проблем взаимосвязи стилей руководства и конкретных рабочих ситуаций, получившие общее название «ситуативный подход».

Одним из первых такую попытку предпринял Фред Фидлер, выделивший два типа руководства: ориентированное на взаимоотношения (потребности сотрудников) и ориентированное на выполнение рабочих заданий125. Он предложил анализировать конкретные ситуации на основе сочетания трёх параметров (качество взаимоотношений «руководитель – подчинённые», структура задачи, должностные полномочия), каждый из которых рассматривается как благоприятный либо неблагоприятный126.

Идеи Фидлера способствовали появлению концепции «путь – цель». Её авторы – Мартин Эванс и Роберт Хаус – охарактеризовали поведение руководителя как поддерживающее (основанное открытости, доброжелательности и заботе о сотрудниках), директивное (планирование работы, установление графиков исполнения заданий, жёсткий контроль, стандартизация поведения) и ориентированное на достижение цели (определение перспективных целей, уверенность руководителя в подчинённых, оказание им помощи, стимулирование и развитие персонала).

Не менее известной является ситуативной концепция, разработанная Полом Герси и Кеннетом Бланчардом. Они указали на взаимосвязь между стилями поведения руководителя (директивный – S1, убеждающий – S2, участвующий – S3, делегирующий – S4) и степенью готовности подчинённых (низкая, «не способен и не готов, или ненадёжен» – R1, умеренная, «не способен, но проявляет готовность, или надёжен» – R2, умеренная, «способен, но не готов, или ненадёжен» – R3, высокая, «способен и готов, или надёжен» – R4)127. Директивный стиль следует применять в случае низкой подготовленности сотрудников – «S1R», убеждающий и участвующий (содействующий) – если уровень готовности к выполнению производственных задач является средним – «S2R» или «S3R», делегирующий стиль эффективен в отношении наиболее подготовленных работников – «S4R».

Весьма интересен и полезен для овладения искусством менеджмента феномен индивидуального стиля деятельности. По мнению известного российского специалиста в области организационной психологии
А.Н. Занковского, «это совокупность вариантов деятельности, наиболее удобных для человека при имеющемся у него темпераменте». Принято считать, что основным признаком индивидуального стиля деятельности является устойчивая система приёмов и способов деятельности128.

Анализируя вклад известных отечественных и зарубежных учёных в области теории организации и управления, авторы полагают возможным внести и собственную лепту в развитие системы научного знания. В частности, отталкиваясь от понятия «технология управления», подразумевающего «приёмы, способы и последовательность выполнения операций в процессе управления», мы выделяем несколько дихотомических типов управленческой ориентации фирмы: а) «демократический» и «автократический», б) «бюрократический» и «инноваторский», или инновационный; в) «технократический» (реально предпочитаемый) и «гуманизаторский», или гуманистический (целесообразный в современных условиях)129.


^ 15.3. Специфика организаторской деятельности

на внутрифирменном уровне


Проблема распределения функций и конкретных задач между работниками всех уровней – не так проста, как может показаться начинающим менеджерам. Ещё более важно для руководителя формализовать перечень должностных обязанностей и документально «закрепить» их за каждым сотрудником. Совершенные по форме, стилю и содержанию, написанные и утверждённые «пером» уставы, положения, инструкции и типовые образцы документов позволяют организации рассчитывать на успех в противовес тем «бизнесменам», которые привыкли управлять подчинёнными «на пальцах» и «с колёс».

Должностные (функциональные) обязанности любого руководителя или специалиста – это формализованный документ, как правило, состоящий из трёх частей (разделов).

^ В первой (вводной) части должностной инструкции обычно содержится информация о том, кому подчинен данный сотрудник, а также для какой категории персонала и по каким вопросам он является начальником. Здесь могут быть указаны его полномочия по отношению к подчиненным.

^ Во второй (основной) части перечисляются непосредственные обязанности сотрудника, т.е. функции и задачи, за выполнение которых он прямо или косвенно отвечает.

В качестве примера перечислим типовые обязанности некоторых должностных лиц.

Обязанности директора компании:

  • организовывать и координировать деятельность аппарата управления, обеспечивать эффективную работу всех подразделений компании;

  • обеспечивать соблюдение законодательства Российской Федерации и норм международного права;

  • организовывать своевременное и эффективное выполнение решений вышестоящих органов управления;

  • организовывать и контролировать выполнение производственного плана, заключённых договоров и иных соглашений;

  • создавать условия для производительного и безопасного труда, развития персонала, формирования благоприятного психологического климата в коллективе и системы коммуникаций с внешней средой;

  • осуществлять представительские функции во взаимоотношениях с внешней средой (органы законодательной, исполнительной и судебной власти, партнёры, клиенты, конкуренты и пр.);

  • организовывать учёт в компании и представлять отчётность соответствующим органам в порядке, определённом действующим законодательством и уставными документами компании.

Обязанности заместителя директора по производству:

  • согласовывать свои действия с целями и задачами компании;

  • организовывать и контролировать выпуск продукции основными подразделениями и службами предприятия;

  • обеспечивать внедрение в производство прогрессивных методов и систем планирования и организации производства;

  • организовывать и лично контролировать работу цехов (участков, лабораторий), осваивающих новые технологии и/или выпускающие новые изделия;

  • обеспечивать соблюдение утверждённых стандартов и технических условий, внедрение современных методов и средств измерений и испытаний при производстве продукции, а также контроль их состояния и порядка использования;

  • внедрять в практику работы основных подразделений и служб предприятия новейшие системы организации и планирования производства, создавать условия для высокопроизводительного труда персонала;

  • обеспечивать соблюдение трудового законодательства, правил и норм охраны труда, техники безопасности, промышленной санитарии.

Обязанности заместителя директора по маркетингу:

  • согласовывать свои действия с целями и задачами компании;

  • планировать, организовывать и проводить составом маркетинговой службы (отдела) комплексные исследования, связанные с изучением рыночной конъюнктуры и потребительского спроса на продукцию компании;

  • организовывать и совершенствовать:


– систему стимулирования и сбыта продукции;

– работу сервисных центров по эксплуатации, ремонту и техническому обслуживанию выпускаемой продукции;

– долгосрочное, среднесрочное и оперативное планирование маркетингового комплекса и конкретных программ;

– систему сбора, систематизации, анализа и обобщения маркетинговой информации;

– создание баз данных по маркетингу (макро- и микросреда компании);

– участие компании в специализированных международных, национальных, региональных и отраслевых мероприятиях (выставки, ярмарки, юбилеи);

– работу посреднических фирм в области продвижения и сбыта продукции предприятия;

  • разрабатывать предложения по формированию и совершенствованию фирменного стиля, проведению специальных акций с использованием новейших рекламных приёмов и средств (TV, радио, печать, Интернет, наружная реклама, прямой маркетинг);

  • разрабатывать предложения и рекомендации по номенклатуре, количеству и ассортименту производимой продукции на основе изучения текущего спроса и предложения, а также прогнозирования изменений на внутренних и внешних рынках130.

^ В третьей (заключительной) части обычно содержатся пункты, отражающие специфику функционирования предприятия, управления, а также конкретные ситуации, в которых должностному лицу предписаны определённые действия (например, заместителю директора – исполнение прямых обязанностей директора или совмещение обязанностей в связи с отпуском или командировкой одного из представителей администрации).





Скачать 2,01 Mb.
оставить комментарий
страница10/14
Дата26.09.2011
Размер2,01 Mb.
ТипУчебное пособие, Образовательные материалы
Добавить документ в свой блог или на сайт

страницы: 1   ...   6   7   8   9   10   11   12   13   14
отлично
  1
Ваша оценка:
Разместите кнопку на своём сайте или блоге:
rudocs.exdat.com

Загрузка...
База данных защищена авторским правом ©exdat 2000-2017
При копировании материала укажите ссылку
обратиться к администрации
Анализ
Справочники
Сценарии
Рефераты
Курсовые работы
Авторефераты
Программы
Методички
Документы
Понятия

опубликовать
Документы

наверх