Концепция Школы 6 Организационный проект и программа Школы 6 Состав участников Школы 12 Школа муниципального служащего icon

Концепция Школы 6 Организационный проект и программа Школы 6 Состав участников Школы 12 Школа муниципального служащего


Смотрите также:
Программа Школы и информация об организационном взносе и финансовой поддержке участников будет...
Концепция развития школы концепция развития муниципального общеобразовательного учреждения...
Концепция развития школы концепция развития муниципального общеобразовательного учреждения...
Образовательная программа школы и учебный план школы предусматривают выполнение государственной...
Публичный доклад Муниципального образовательного учреждения Усть-Коксинская средняя...
Публичный отчет по результатам реализации программы развития школы мбоу «Кубасская средняя...
Доклад директора Муниципального общеобразовательного учреждения «Карабай-Шемуршинская средняя...
Концепция развития школы Проект «Переход на новые образовательные стандарты» Проект «Развитие...
Программа развития муниципального общеобразовательного учреждения средней общеобразовательной...
Концепция развития школы. Общая характеристика школы. Учебный план школы и его экспертная оценка...
Наименование Программы Образовательная программа школы №27 Основной разработчик Программы...
Правила оформления изложены в Инструкции по оформлению...



Загрузка...
страницы: 1   ...   5   6   7   8   9   10   11   12   ...   29
вернуться в начало
скачать
^

Проектирование в постмодерне


Построение проектов в области управления, в том числе и муниципального, отличается от проектирования здания, плотины, датчика, ускорителя и т.д. Ситуация, которую мы маркируем как постмодерн, как бы мы к этой фиксации ни относились [9], драматизирует это отличие, ибо в ХХ веке опробовались, обнаруживали свои возможности и границы различные теории и управленческие принципы, находившие воплощение в деятельности героических менеджеров. Общий итог этих проб таков: нет одной, абсолютно выигрышной, теории или принципа, нет единственно надежной по структуре организации и т.д. Как и везде, идет процесс «муниципализации», построения региональных онтологий (от гуссерелевских до более скромных). Это заставляет по новому взглянуть на позицию руководителя организационного проектирования. Какие технологии могут быть им применены и получить статус надежных (мы уж не говорим «истинных»), гарантирующих профессионализм? Методологически это означает, что экзистенциально, «по жизни» отсылка к методологическому и методическому плюрализму нас не успокаивает, ибо ностальгия по рациональности, осмысленности, которая основывалась бы не только на успехе и результате, но и на знании предмета, остается весьма сильной.

Насколько мы в состоянии судить, методологические штудии Московского методологического кружка, деятельность школы Г.П. Щедровицкого, с ее уже сорокалетней историей, ценны не тем, что тянутся долго, а тем, что ухватывают надежное основание для проектирования — законы мыследеятельности и мыслекоммуникации, которые гарантируют результат в том же смысле, в каком, например, законы термодинамики гарантируют работу двигателей. И они оказываются особенно надежными и достаточными там, где по сути еще нет никакой мыследеятельности, а есть лишь ее симулякры. Но как только она (мыследеятельность) становится фактом, хотя и в несовершенных, ненормативных формах (это проблема идеи — образца и эйкона, а не симулякра), то становится необходимо, но уже не достаточно, наведение порядка.

Оказывается, что онтология организаций, отличная от других онтологий, тоже должна быть учтена. Если этого не сделать, то не только подготовка оргпроекта, но и его внедрение потребуют неусыпной заботы методолога. Без него проект портится, делается «не так». Это приводит к двум важным последствиям. Первое — пациент садится на «методологическую иглу», становится духовно и деятельностно зависимым, что плохо соотносится с идеей самоуправления. Второе — культура Московского методологического кружка осталась в значительной мере элитарной, а возможно, и невоспроизводимой без отца-основателя. Выращивание команды занимает годы и годы. И это неплохо, это принятый в научном сообществе способ обеспечения профессионализма. Однако это в любом случае одна команда, что не рекурсивно с ситуацией постмодерна, в котором никакое решение не может быть отложено. На Школе муниципального служащего был проделан эксперимент с инкорпорированием в единую команду человека со стороны. Для понимания проблемы местного самоуправления, сколь бы далеким предметом оно ни казалось, это очень важно. Это — вопрос о поисках пересечения интерпретаций при сохранении самоидентификации, без разрушения индивидуальности. Возможные выводы из ситуации инкорпорирования — предмет других размышлений. Здесь лишь отметим, что она соразмерна процессам децентрализации и процессам преодоления всякого рода центраций (вспомним хотя бы критику Ж. Деррида «онто-тео-телео-фалло-фоно-логоцентризма», заставившую его затеять круговую оборону деконструкций).


^

Некоторые социокультурные выводы:


  • Муниципальные служащие все более осознают себя как специфический отряд управленцев, опыт которых может оказать решающее влияние не только в «вытаскивании из кризиса», но и на значительно более фундаментальные процессы формирования новой парадигмы управления.

  • Эта группа явно предъявляет намерения к сотрудничеству с другими группами, в том числе с преподавательским корпусом, с консультантами и экспертами на правах равных партнеров.

  • Дискурс «посредничества» принимается с рядом оговорок. Помощь, в том числе в обучении, одновременно и запрашивается, и отторгается. Идея «сети» пробивает себе дорогу с трудом, но именно она осознается как противовес центробежным силам.



^

Комментарии к работе группы

Состав группы:


Р.Г. Власов — заведующий кафедрой регионального развития Омского Государственного Аграрного Университета

А.Б. Красин — директор Агентства по развитию местного самоуправления мэрии г. Бишкек

Т.М. Ларионова — декан Омского факультета Сибирской академии государственной службы

Е.Н. Логунцев — заместитель генерального директора Фонда развития Технополиса г. Заречного

Н.В. Никитина — заместитель директора по учебной работе Государственного образовательного учреждения «Менеджмент – кадры», г. Иваново

С.Л. Петуховский — начальник учебно-методического управления Омского Государственного Аграрного Университета

С.В. Рововая – доцент кафедры государственного права и управления Кубанского Государственного Университета

Э.Ф. Старчук — секретарь исполкома Кантемировского райсовета Республики Молдова

В.Б. Чередниченко — руководитель программ московского областного учебного центра «Нахабино»


Работа группы строилась в соответствии с организационным проектом и программой по предложенному тематизму вокруг проблемы построения концепции и поиска организационных форм повышения квалификации муниципальных служащих.

В группе были представлены основные позиционеры, определяющие процесс повышения квалификации муниципальных служащих: преподаватели, администраторы, сотрудники муниципалитетов, представители разных сегментов рынка обучающих услуг и технологий. Это определило динамику групповой работы и характер полученных результатов.

Схематично динамику работы группы можно представить следующим образом: представление позиций — их защита — конфронтация (до угрозы распада) — поиск поля пересечения интересов — создание общего проекта с сохранением индивидуальности и своеобразия.


Содержательно этапы работы можно представить следующим образом.

^ День 1. Анализ ситуации в сфере муниципального управления.

Задачу анализа ситуации, фактически сложившейся в муниципальных образованиях члены группы решали с позиций экспертов, имеющих разный индивидуальный опыт. В результате был получен «восьмигранник» видения ситуации и выделены ее особенности:

  1. Многообразие профессиональной подготовки и недостаточно гибкие образовательные услуги.

  2. Отсутствие взаимосвязей между органами муниципального управления и образовательными учреждениями.

  3. Отсутствие полной информации о состоянии кадрового потенциала органов муниципального управления.

  4. Нарастание неудач в управлении, а также сменяемость кадров.

  5. Ориентация муниципальных образований на выживание, а не на развитие.

  6. Муниципальное управление проходит фазу своего становления, где неясны основания и цели развития.

Обнаружились разные представления о том, какой из факторов является определяющим. Одни участники полагали, что дело в отсутствии четкого понимания того, что такое муниципальное образование как специфический объект управления, другие — в отсутствии гражданского общества и незрелости населения, третьи — в крайнем консерватизме образовательных учреждений.


^ День 2. Проблемы развития и профессионализации сферы муниципального управления.

День оказался конструктивным в ряде отношений. Было осознано, что подчинить работу группы одной цели не удастся и было найдено решение, связанное с формированием целевой картины, т.е. необходимостью потратить время на достижение консенсуса, поля пересечения целей при сохранении их индивидуальности. Далее были сформулированы две принципиальные цели:

  • на рынке образовательных услуг в современной ситуации необходим посредник;

  • посредник должен работать как профессионал в области педагогического менеджмента, который способен хорошо знать как муниципальное управление, так и состояние сферы образования и ее оснащенность современными образовательными технологиями.


^ День 3. Задачи развития сферы муниципального управления.

День оказался наиболее трудным для группы. На пленуме, завершающем предыдущий этап, ей была поручена функция экспертов. Она оказалась полезной для группы, т.к. соответствовала ее позиции в первый день групповой работы и позволила на деле проработать некоторые стороны деятельности посредника, который чаще всего действует именно как эксперт.

Это было замечено и отрефлектировано. Различия целей, отсутствие времени на их «сведение» заставили трех лидеров группы и, отчасти, других участников работать в ориентацию не на задачи, а на концепцию, которая могла бы лечь в основу организации Центра и помогла бы решить вопрос о его статусе, миссии, функциях, органиграмме.

Сформулировать задачи развития не удалось, и это не случайно для группы, включающей в себя самодостаточных, не знающих друг друга и не доверяющих друг другу позиционеров.


^ День 4. Ресурсы развития сферы муниципального управления.

День строился на анализе ресурсов с точки зрения одной из концепций — создания Центра регионального (муниципального) развития. Такой центр позволяет:

  • обеспечить место встречи всех позиционеров;

  • ускорить процессы развития в муниципальном образовании;

  • обеспечить системное использование ресурсов;

  • отработать механизмы сотрудничества позиционеров.

К подлежащим актуализации ресурсам отнесены:

1. Ресурсы муниципального образования:

  • потребность в инновационных программах;

  • разработка механизма их реализации;

  • проведение мониторинга;

  • разработка образовательных программ.

2. Ресурсы образовательных учреждений:

  • образовательные программы;

  • потенциал профессорско-преподавательского состава вузов;

  • методология.

3. Ресурсы Центра регионального (муниципального) развития:

  • организационная культура;

  • пакет технологий (образовательных, консалтинговых, проектных и др.);

  • кадровый потенциал Центра;

  • механизм взаимодействия;

  • базы данных.


День 5. Организационное развитие в сфере муниципального управления.

Группа работала над тремя фрагментами проекта. Работа велась в режиме «синоринга» — самостоятельной работы и постоянного обсуждения между собой хода работы. Это позволило членам группы консолидироваться и не покидать рабочее пространство.


^ Подпроект 1 — Центр регионального (муниципального) развития



^ ПОПЕЧИТЕЛЬСКИЙ СОВЕТ

мэрия

органы власти и управления субъекта Федерации

органы власти и управления РФ

представитель Совета ректоров

городской совет


^ ЭКСПЕРТНЫЙ СОВЕТ

ПРАВЛЕНИЕ





ЮРИДИЧЕСКАЯ ФОРМА

общественная организация

^ КООРДИНАЦИЯ ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ
Муниципальное образование

Губернатор

Совет ректоров

Городской Совет




СТРУКТУРА

- Правление

-Директор

-Информационно-Аналитический отдел

-Отдел маркетинга

-Редакционно-издательский отдел

-Отдел комплексных региональных исследований

-Отдел связи с общественностью

-Отдел технологий регионального развития

-Административный отдел




^ МАТЕРИАЛЬНАЯ БАЗА

офисная техника

интернет

E-mail

ФИНАНСОВОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ

внутренние финансовые потоки

(использование ресурсов)

внешние финансовые потоки



С точки зрения правил представления органиграммы, схема несовершенна, она, скорее, представляет собой фиксацию основных элементов на «мыслительной карте» оргпроектировщика, из которых должен быть собран оргпроект. На рефлексии и при доделке проекта для представления на защите на это было обращено внимание. Но ресурс времени был потрачен на решение другой, не менее важной для групповой динамики задачи — поиск места каждой из трех позиций в решении общей задачи группы.


Подпроект 2, представленный ниже, является возвратом к фазе концептуализации.

^ Повышение квалификации сотрудников как элемент саморазвития муниципальной структуры управления.

Мы живем в интенсивно изменяющемся мире и, как муниципальные служащие и как граждане, являемся свидетелями того, что развитие муниципального управления не успевает за развитием городской среды. Большинство муниципальных управленцев выросли в среде и на принципах «советского» периода городского управления («мы лучше знаем, что нужно населению, не надо нас поучать»). Такая ментальность приводит к «закрытости» и неприятию организацией в целом и чиновником-управленцем, в частности, идеи развития и связанным с ней процессом перемен. Тем более, совершенно закономерно, что вызывает отторжение попытка навязать (или предложить) концепцию развития «со стороны» — будь то государственная инициатива (воспринимается как спущенная сверху «лишняя необходимость», лежащая за пределами «прямых задач»), либо инициатива в той или иной мере частная — ВУЗ, консалтинговая фирма и пр. (воспринимается как прямой корыстный, и что наиболее ранимо для муниципалитета — финансовый интерес). Выборная фигура городского топ-менеджера –мэра, персонально наиболее заинтересованного в идее развития системы управления, сталкивается с неприятием и непониманием ее у управленцев среднего и низшего уровней. Статичная, застывшая среда управления и ограничение развития потребностей и связанных с этим инициатив населения — очень комфортная и «карьерно безопасная» форма существования для чиновника.

Предложенная «непротиворечивая система организационных принципов местного самоуправления» фактически является декларацией развития муниципалитета. Очевидно, что игнорирование этих принципов ведет к стагнации муниципального управления. Отсюда мы приходим к необходимости самоанализа, саморегулирования, к идее саморазвития. Но для того, чтобы реализовывать функцию саморазвития, необходим соответствующий инструмент, переводящий ожидания, потребности и возможности в плоскость практических действий. Немногие и крайне нерегулярные попытки (на муниципальном уровне) внутридепартаментных модернизаций и сомнительных улучшений изолированы, непоследовательны и не имеют общей концепции. Никто (в том числе и мэр) не видит общей картины, ощущаются, в лучшем случае, лишь кратковременные результаты такой деятельности. Причем такая работа проводится без вовлечения наиболее интересных «игроков» на этом поле, а в большинстве случаев — и вовсе самостоятельно, то есть непрофессионально.

Но с чьей же помощью должно реализовываться саморазвитие муниципалитета как организации? Предлагается следующая логика построения критериев и организационно-структурных требований к развивающей структуре муниципального уровня (назовем ее для простоты Центр).

1. Наиболее заинтересованным в последствиях деятельности Центра является команда топ-менеджера муниципального образования. Следовательно, Центр должен работать в структуре и под патронажем этой команды.

2. Необходимость проводить анализ деятельности системы управления городской средой, изучение последствий управления для этой среды, накопление информационных баз данных (включающих т.н. информацию для служебного пользования) подразумевает организационную доступность Центра к информационным потокам служебного характера и определенный статус, необходимый для затребования необходимой информации.

3. Содействие профессионализации муниципального управления и непосредственно привязанный к этому кадровый вопрос тем более подразумевают определенный статус Центра, на возможностях которого и в рамках единой концепции муниципального развития он мог бы регулировать взаимодействия других заинтересованных субъектов: осуществлять повышение квалификации служащих (краткосрочные курсы, долгосрочные программы, получение второго образования), консалтинговые и информационные услуги структурам местного самоуправления (в том числе представителям местных сообществ) и т.д. «Игроки» на этом поле — местные и иные ВУЗы, государственные структуры, консалтинговые фирмы любой формы собственности, международные организации, частные эксперты и консультанты. Эта задача (регуляции и взаимодействия) формулирует в том числе и необходимость Центра быть «интерфейсом» между развивающими и развивающимися компонентами городской среды.

4. По аналогии рассматривается деятельность Центра в области совершенствования местной нормативно-законодательной базы: анализ и модернизация существующих и участие в разработке новых документов, регламентирующих взаимоотношения в городской среде, постановлений, распоряжений и иных регулирующих актов местной власти. Здесь в процесс обучения, анализа и постоянного консалтинга включаются депутаты городского совета, правовые структуры города и (сверхзадача!) государственные ведомства, чьи интересы затрагивают выпускаемые акты (например, в случае с местными налогами — государственная налоговая инспекция и Минфин).

5. Очень важным является статус «генератора идей» для команды топ-менеджеров, который вплотную подводит Центр к участию в глобальном (в масштабах муниципального образования) стратегическом планировании и инициировании процесса перемен (в том числе коррекции структуры управления городом). При этом важен анализ внешних средовых изменений и прогнозирования последствий этих изменений для города.

Финансирование в этой задаче — организации Центра — как и в становлении любого бизнеса, вопрос далеко не первый. Главное — суметь городской власти (возможно, именно той самой команде топ-менеджеров) декларировать намерения, создать дух и среду развития, в которую, как в область пониженного давления, устремятся профессиональные, коммутационные и финансовые возможности заинтересованных «игроков». Скажем, ряд международных и иностранных организаций прямо декларирует свою заинтересованность в развитии местного самоуправления и в разных формах предлагает свои финансовые возможности. Детали такого рода взаимодействий, разумеется, в каждом конкретном случае достаточно своеобразны и оригинальны. Конечно, существование такого развивающего звена в системе городского управления сопряжено со множеством рисков и опасных мест в деятельности Центра. Центр должен брать на себя функции только аналитического, коммутирующего и рекомендательного характера в рамках общей городской концепции развития, становясь в позицию «исполнителя» идеи, но никак не инициатора, презентируя на этом месте фигуру мэра и его команды топ-менеджеров. Именно поэтому здесь не раскрывается вопрос построения конкретной структуры такого Центра, и предлагается ограничиться вышеизложенными принципами ее построения.


Подпроект 3. Муниципальная система работы с местным сообществом (попытка технического задания)


1. Цель создания:

  • активизация местного сообщества, привлечение его к развитию города.

2. Принципы:

  • сообщество рассматривается как набор перекрывающихся групп, слоев, персон участников общественной жизни;

  • внешняя среда рассматривается также, как набор перекрывающихся групп из различных сфер и территорий;

  • работа (воздействие) с каждой группой осуществляется извне и изнутри;

  • каждая группа и сообщество воздействует не только внутри (друг на друга), но и на внешнюю среду (каждый учит каждого);

  • носителем цели развития является вся система, выполняя роль субъекта управления (воздействия);

  • внутри города система выражается (функционирует) в программе;

  • вне города система выражается в виде сети, в каждом внешнем участнике сети система выражается либо в программе, либо в организации (подразделении);

  • система функционирует в зависимости от влияний каждого из участников, но существует независимо от существования каждого из участников;

  • внутри города система существует также в виде сети, которая является элементом внешней (всеобщей) сети (фрактал);

  • элементами внешней сети являются также аналогичные сети других городов и муниципальных образований, сети органов власти государства, сети научных, консалтинговых и прочих организаций и т.д.;

  • каждый участник сети взаимодействует с каждым по собственному (двустороннему) правилу (закону, договору).

3. Описание процесса.

Каждый участник системы одновременно является тем, на кого осуществляется воздействие (объект, ученик), и тем, кто осуществляет воздействие (субъект, учитель). Круг задействованных внутренних и внешних участников системы меняется по мере развития города или по мере развития внешнего интереса к городу. На каждый данный момент он фиксируется в программе действий. Выбор участников осуществляется с использованием базы данных.


Программа действий основывается на матричной схеме следующего типа.


^ Объект (ученик)

Цель воздействия

Задача воздействия

Способы воздействия

^ Субъекты воздействия (учитель)

Мероприятия для осуществления действий

Перспективные способы воздействия

население

сознательное участие

ликбез

СМИ

администрация, общественные организации, государство

договор со СМИ

?

школьники

заинтересованное участие

введение в курс

школьный курс

администрация

контроль за программами

компьютерная игра «Город»

. . .



















директора

партнерство

просветитель, заинтересованность

совещание, совместная деятельность

администрация, Дума, государство, население

создание компаний развития, принятие в Думу

влияние государства через субъект Федерации и отрасль

мэр



















внешний консультант



















Каждый этап программы внутри города фиксируется планом действий, подкрепленным организационными, техническими и финансовыми ресурсами. Ответственным исполнителем (менеджером) программы в целом, а также отдельных этапов может быть любая подходящая организация города, в том числе администрация, в случае принятия (осознания) потребности работы с сообществом (вариант 1). При отсутствии такой заинтересованности (осознания) работа может осуществляться под влиянием внешнего воздействия (влиянием сети), за счет внешних ресурсов. При этом реализуются два режима: активный, если город кому-то нужен (государству, инвестору...) (вариант 2), или пассивный, за счет перелива информации по различным сетям воздействия (СМИ, государство, сообщества — политические, профессиональные, территориальные, национальные...) (вариант 3).

4. Механизмы запуска.

Основным элементом запуска является осознание того, что сеть влияния уже существует и постоянно и активно функционирует по своим собственным законам, которые еще не изучены и не поняты в достаточной мере. Наиболее ярким материальным выражением такой сети является Интернет. Но также очевидна государственная сеть учреждений и воздействий, сеть общественных и научных учреждений и воздействий, сеть городских учреждений и воздействий.

Использование всего этого многообразия идей и реальностей для целей развития конкретного города можно осуществить через организацию процесса, которая начинается с осознания потребности воздействия у любого участника процесса развития в городе или вне его, т.е. у любого участника сети.

Если потребность осознана властью, запуск осуществляется в бюрократическом варианте (вариант 1) с примерной последовательностью: директивное решение (администрация, Дума) — подготовка программы (ответственный исполнитель) — принятие плана — работа по плану с различной успешностью.

Если потребность не осознана властью, то организатором воздействия становится внешняя среда, силовом режиме (вариант 2): принятие решения об управлении развитием города (заинтересованный инвестор, государство, министерство, политики...) — формирование стратегии захвата (свои или нанятые стратеги) — реализация стратегии.

Другой режим реализуется в подавляющем большинстве случаев, когда город никому не нужен (вариант 3). Различное воздействие по различным сетям накапливается случайным образом в случайных группах до момента осознания группой своего интереса. Далее группа начинает осуществлять свой интерес, по тем же сетям. В случае захвата доминирующего понимания и власти, далее реализуется вариант 1, в случае появления разных групп начинается борьба за возможность максимального воздействия.


^ День 6. Защита проекта и подведение итогов.

Данный этап представлял собой организационную сборку трех подпроектов. Для этого было проанализировано (в режиме маркетинга), чем будет обусловлена востребованность центров регионального (муниципального) развития.

Востребованность подобных центров обусловлена:

1. Отсутствием системы подготовки, переподготовки и повышения квалификации МС на основе современных технологий.

2. Недооценкой роли социальных технологий регионального развития и их экспертных оценок органами власти и управления.

3. Противоречиями между необходимостью в развитии муниципальных образований и их функциональными возможностями.

В работе с другими группами было установлено, что уже в ходе Школы можно составить портфель заказов для будущего Центра, причем, прежде всего, имеет место ситуация само-заказа. Группа сама проектирует Центр как место своей профессиональной деятельности, где члены группы выступают заказчиками.

Была проанализирована форма взаимодействия Центра с одним из контрагентов: мэрия сформировала потребность активизации местного сообщества и обратилась с заказом в виде технического задания в Центр.

Взаимодействие осуществляется по следующей схеме:

1. Соглашение о принципах взаимоотношений.

2. Совместная с заказчиком подготовка технического задания.

3. Заключение договора.

4. Выполнение работ.

5. Отчет.

6. Акт сдачи-приема работ.

Принципиальная особенность этой схемы заключается в совместной работе, т.е. включении представителей заказчика в творческий коллектив, сформированный Центром для выполнения договорных работ и состоящий из муниципальных служащих, консультантов и работников образовательных учреждений и опирающийся на ресурсы Центра, представленные в подпроекте № 1.

Выводы: итоги работы группы связаны с необходимостью более углубленной работы с целями, концептуальной фазой. Для такой группы выполнение организационного проекта во всех деталях требует большего времени. Основной результат связан с заметным продвижением различных акторов навстречу друг другу, более глубоким и аналитичным представлением об особенностях муниципального управления как профессиональной сферы и образовательной сферы. Социокультурный результат состоит в консолидации муниципальных служащих как особой социальной группы и постановке весьма важной для ситуации постмодерна проблемы «сети» и «посредника».

Литература


1. Теория организаций и оргпроектирование - Саратов, 1997.

2. Эко У. Два типа интерпретации. // Новое литературное обозрение, 1996, № 21.

3. Делез Ж. Различие и повторение. - СПб, 1998.

4. Федотова В.Г. Судьба России в зеркале методологии // Вопросы философии, 1995, № 12.

5. Фокина Т.П. Метафизика Саратова // Волга, 1998, №№1-2.

6. Виханский О.С. Управленческая парадигма XXI века // Менеджмент-1996, №4.

7. Филиппов А.Ф. Ясность, беспокойство и рефлексия: к социологическому пониманию современности // Вопросы философии, 1998, №8.

8. Педагогический менеджмент и прогрессивные технологии в образовании. Материалы IV Международной научно-методической конференции. Т.1-2, Саратов, 1997.

9. Козловски П. Культура постмодерна — М., 1997.


контактный телефон

(8452) 26 73 07


^ ОТ ВЫЖИВАНИЯ К РАЗВИТИЮ
МЕСТНОГО СООБЩЕСТВА





оставить комментарий
страница9/29
А.Е. Балобанов
Дата24.09.2011
Размер3,03 Mb.
ТипПрограмма, Образовательные материалы
Добавить документ в свой блог или на сайт

страницы: 1   ...   5   6   7   8   9   10   11   12   ...   29
Ваша оценка этого документа будет первой.
Ваша оценка:
Разместите кнопку на своём сайте или блоге:
rudocs.exdat.com

Загрузка...
База данных защищена авторским правом ©exdat 2000-2017
При копировании материала укажите ссылку
обратиться к администрации
Анализ
Справочники
Сценарии
Рефераты
Курсовые работы
Авторефераты
Программы
Методички
Документы
Понятия

опубликовать
Загрузка...
Документы

наверх