Учебное пособие Тамбов 2009 удк 339. 138 icon

Учебное пособие Тамбов 2009 удк 339. 138



Смотрите также:
Учебное пособие Часть1 Тамбов 2004 удк...
Учебное пособие Тамбов 2002 г. Авторы составители: Кузьмина Н. В, Инькова Н. А., Зайцева Е. А....
Учебное пособие Калининград 2000 удк 339. 9 Ббк 65. 5...
Учебное пособие Калининград 2000 удк 339. 9 Ббк 65. 5...
Учебное пособие Томск 2008 удк 339 (075. 8)...
Учебное пособие Ярославль-2007 удк 339. 13(075. 8) Ббк ц 01 к 4...
Учебное пособие Самара 2009 удк 621 06...
Учебное пособие Санкт-Петербург 2009 удк 802. 0...
Рекомендательное библиографическое пособие Тамбов 2006 удк 016: 9 (с) 27 ббк 91. 9: 63. 3 (2)...
Удк 024: 004. 738. 5](062): 339. 138(062)...
Учебное пособие Практикум Томск 2009 удк 316,6...
В. Д. Жариков, М. К. Кривенцева, Р. В...



страницы: 1   2   3   4   5   6   7   8   9   10   11
вернуться в начало
скачать
В течении полного цикла оказания услуги - от момента осознания клиентом существования такого предприятия до формирования им окончательной оценки полученной услуги - имеется несколько ключевых моментов, в течении которых происходит особо интенсивное формирование мнения клиента о предприятии и его услугах. Например, таким важным моментом является первый личный контакт клиента с представителем компании. Это - "моменты истины", которые должны быть отработаны персоналом на отлично, поскольку от этого зависит окончательная степень удовлетворения и лояльности клиента. В такие моменты при умелом поведении сотрудники могут значительно повысить степень доверия и лояльности клиента, заставить клиента изменить складывающуюся у него негативную оценку, сделать шаги для продвижения идентичности предприятия. Разрабатывая маркетинг для предприятия в сфере услуг, мы должны выделить и уделить большое внимание оптимизации этих контактов и в особенности контактов третьего рода, хотя все типы контактов влияют на ситуацию.

Исследование ключевых контактов - сравнительно малоизвестный, но перспективный тип маркетинговых исследований, особенно полезный в условиях небольших предприятий. Если его дополнить методом контекстуальных детерминант, мы получим в свое распоряжение мощный, экономичный и максимально клиентски-ориентированный маркетинговый инструмент, позволяющий решать маркетинговые задачи необычными, но эффективными методами.

Табл. 2.1 Основные факторы, влияющие на удовлетворение клиента

во время ключевых контактов и руководящие принципы




Что правильно

Что НЕ правильно

Ответственность
реакция на сбой в

системе управления

1.Признавать проблему.
2.Объяснить причины.
3.Принести извинения.
4.Компенсировать, обслужить на максимальном уровне.
5.Показать возможные варианты действий.
6.Принять ответственность.

1.Игнорировать клиента.
2. Обвинять клиента.
3. Заставлять клиента самого защищать свои права.
4.Обслужить на минимальном уровне.
5.Действовать так, будто ничего не произошло.

Гибкость
реакция на

желания клиентов

1.Признавать серьезность желания или требования.
2. Признавать права клиента.
3.Предугадывать желание.
4.Постараться найти компромисс.
5.Объяснить правила.
6.Принять ответственность.

1. Пообещать, но не выполнить.
2.Игнорировать желание или требование.
3.Продемонстрировать отсутствие желания даже попытаться.
4.Усложнять дело, запутывать клиента.
5.Смеяться над клиентом.
6.Избегать ответственности.

Терпимость
реакция на

трудных клиентов

1.Выслушать.
2.Постараться найти компромисс.


3.Объяснить.
4.Проводить клиента.

1.Принимать неудовлетворение клиента лично.

2.Позволять неудовлетворению клиента влиять на других клиентов.

Непосредственность
спонтанные

действия персонала

1.Уделить внимание.
2.Предугадывать желания.
3.Выслушать.
4.Предоставить информацию (даже если не просили прямо).
5.Обращаться с клиентом с теплотой и симпатией.
6.Обращаться по имени.

1.Демонстрировать нетерпение.
2.Игнорировать.
3.Кричать, смеяться, ругаться.
4. Обманывать клиента.
5.Проявлять пристрастие к другим.
6.Обращаться безлично.


Как мы видим, важнейшую роль имеет человеческий фактор. Но во время ключевых контактов на восприятие клиента влияют и другие аспекты оказания услуги. В идеале, мы должны отладить все элементы маркетинг-микса 7P. Или хотя бы 3 из 7 его частей.

Из семи частей маркетинг-микса 7P для ключевых контактов особое значение имеют три части:

  1. People - Люди

  • контактные сотрудники;

  • сам клиент;

  • другие клиенты.

  1. Process - Процессы

  • этапы процесса;

  • баланс стандартов и индивидуального подхода;

  • баланс технологичности и человечности.

  1. Physical Evidence - Прямые факторы

  • материальные коммуникации;

  • интерьер и экстерьер офиса;

  • гарантии;

  • технологии.


Если вы не знаете, что в действительности происходит на рынке, если вы имеете только отдаленное представление о том, кто ваши клиенты и что они думают о ваших услугах, это не хорошо. С этим нельзя спорить, маркетолог должен все это знать.

Значение маркетинговых исследований в достижении качества услуг.

Если же предприятие действительно готово оптимизировать свою работу в соответствии с принципами маркетинга, для начала вполне достаточно информации, которая буквально лежит на поверхности. Сравнивая ценность информации, имеющейся у самих сотрудников предприятия и информации, которую вам могут принести специально организованные маркетинговые или рыночные исследования, мы неизбежно придем к выводу, что память персонала - куда более важный и достоверный источник маркетинговой информации. Она не только прямо относится к предприятию (в отличие от исследований каких-то рыночных тенденций и долей рынка), из нее гораздо легче сделать конструктивные выводы.

Таким образом, нам важнее наладить сбор внутренней информации, уделить внимание тому, что доступно для прямого наблюдения - так мы не только экономим на затратных исследованиях рынка, но и получаем гораздо более полезную информацию. В интрамаркетинге основной технологией сбора информации является метод контекстуальных детерминант, который, по сути, является системой структурированного наблюдения будничной работы предприятия.

В качестве примера для подробного разбора мы выберем технику исследования ключевых контактов, которая опирается именно на внутренне

доступные источники информации.

^ Исследование ключевых контактов.

Исследование ключевых контактов как раз и нацелено на определение важнейших факторов, влияющих на оценку клиента во время ключевых контактов:

  • ^ Метод исследования: анализ ключевых контактов.

  • Цель исследования: выяснение действительных событий и поступков, которые приводят к удовлетворению или неудовлетворению клиентов во время ключевых контактов.

  • Источник данных: информация от клиентов и сотрудников.

  • ^ Результат исследования: составление карты ключевых контактов, выделение важнейших факторов, влияющих на удовлетворение клиента во время ключевых контактов.

На практике такое исследование выглядит как беседы тет-а-тет с сотрудниками и клиентами компании, во время которых исследователь наводящими вопросами извлекает из памяти собеседника нужные факты. Как правило, это не представляет труда, поскольку речь идет о вещах, которые вызвали яркую эмоциональную реакцию и запомнились надолго. Этот метод сбора информации может быть настолько вплетен в обычные деловые коммуникации, что сам факт проведения систематического исследования остается скрытым, а это повышает его достоверность.

В результате исследования мы получим карту ключевых моментов. Кроме того, мы обнаружим важнейшие факторы коммуникации клиента и представителей предприятия, влияющие на оценку качества услуг.

Несмотря на многообразие сферы услуг, в результатах исследований прослеживаются несколько основных тем, общих для всех типов бизнеса. Они приведены на диаграмме, а далее - руководящие принципы, которые мы можем извлечь из результатов исследований:




Рис. 2.14 Карта факторов коммуникации персонала


Изобретено множество типов маркетинговых исследований, которые применяются в сфере услуг, однако опыт ателье ER показывает: для небольших российских предприятий, работающих в этой сфере, наилучшие практические результаты дают неформальные внутренние исследования. Эти методы дешевле, их результаты точнее, а сделанные на их основе выводы легче адаптируются в маркетинг предприятия. В интрамаркетинге в качестве базового инструмента исследования и моделирования применяется метод контекстуальных детерминант, который также сосредоточен на извлечении внутренней информации.

Наконец-то мы покидаем область психологии, в которую нам было нужно спуститься, чтобы вынести оттуда убеждение, что используя только психологические инструменты невозможно построить сбалансированный и комплексный маркетинг. Это важное знание, поскольку сегодня в России множество психологов пытаются заняться бизнес-консалтингом, в том числе и маркетинговым. Особенно это характерно для сферы услуг, где разработка систем мотивации персонала очень часто поручается психологам и совершаемые тут ошибки немедленно бьют по всему комплексу маркетинга предприятия.


^ 2.4. Маркетинг отношений.


Как мы уже говорили, в конечном итоге акт оказания услуги - это момент человеческих отношений между двумя людьми - клиентом и поставщиком услуги. Это то, в чем невозможно сомневаться и для этого не нужно никакой психологии. Маркетинг отношений - это сравнительно новое и развивающееся направление маркетинга, в котором внимание сосредоточено именно на этих элементарных взаимоотношениях. Как мы увидим дальше, маркетинг отношений уходит от многих косных моделей традиционного маркетинга, в том числе и от понятия рынка. Главное - клиент рассматривается как полноценная личность, имеющая индивидуальность и такие же права (не больше, но и не меньше), как и сам поставщик услуги. Построение честных, доверительных, долгосрочных и взаимовыгодных отношений между двумя равноправными людьми - вот суть маркетинга отношений.




Рис. 2.15 Петля, связывающая клиента, предприятие и персонал


Маркетинг отношений появился как протест против традиционного маркетинга, в котором клиенты представляют собой безликую толпу, разделенную на социальные сегменты. Опыт небольших успешных предприятий, навел на мысль, что кроме статистики есть другая опора. Это построение человеческих отношений с клиентами.




Рис.2.16 Пирамида задач

маркетинга отношений
Когда эти отношения налажены, клиент демонстрирует свою лояльность.


Лояльный клиент:

  • будет обслуживаться у одного и того же поставщика, даже если появятся другие варианты;

  • склонен увеличивать масштаб обслуживания с течением времени;

  • предоставляет поставщику конструктивную обратную связь, рекомендации, советы;

  • распространяет положительные отзывы о поставщике.



От лояльных отношений выигрывает как организация-поставщик, так и потребитель:

^ В чем выигрывает организация?

  • обычно лояльный клиент увеличивает масштаб обслуживания, принося предприятию все больше средств, суммарная отдача от взаимодействия с лояльным клиентом может быть огромной;

  • в среднем стоимость поддержки лояльных отношений меньше, чем стоимость получения нового клиента;

  • в условиях стабильности клиентской базы уменьшается текучесть кадров.

Что выигрывает потребитель?

  • получает вклад в общее положительное ощущение своей жизни;

  • устраняет необходимость что-то искать и менять в своей жизни;

  • упрощает себе процесс принятия решений;

  • получает социальную поддержку и дружеские отношения;

  • получает от поставщика льготы.


Отношения под вопросом

Не каждого клиента можно сделать лояльным, не с каждым человеком можно установить долгосрочные взаимовыгодные отношения, тут не стоит питать иллюзий. Доля клиентов, которые могут стать лояльными, зависит от точности качества восприятия идентичности предприятия массовым сознанием (или правильной сегментации рынка). Но даже при высоком потенциале лояльности остаются клиенты, не пригодные для установления долгосрочных отношений:

  • ^ Проблемные клиенты - обычно это психологически или морально неуравновешенные люди, с которыми трудно или неблагоразумно поддерживать отношения.

  • ^ Бесперспективные клиенты - люди, несостоятельные с финансовой точки зрения или явным образом намеревающиеся отказаться от услуг. Тем не менее, следует удержаться от психологической дискриминации таких людей, поскольку они остаются источником положительной или негативной информации о предприятии.

Очевидно, что для каждого предприятия существует круг людей, которые с наибольшей вероятностью станут лояльными, постоянными клиентами. Важная задача маркетолога - сфокусировать маркетинг предприятия на работу именно с такими людьми, поскольку в этом случае отдача маркетинга будет максимальной. Обычно для этого рекомендуется провести сегментацию, то есть, разбить клиентов на группы по каким-то признакам (например, в случае услуг для населения это возраст, пол, район проживания, социальный статус, доход, структура семьи, образование и пр.). Анализируя таким образом клиентскую базу, можно выделить некоторые статистические закономерности, свойственные самым "хорошим", лояльным клиентам. Но что происходит потом? Тут и начинаются проблемы с традиционным социальным сегментированием.

Даже отставив в сторону вопрос о достоверности и полноте сбора социальной информации о клиентах (а это критически важный момент), мы сталкиваемся с трудностями, пытаясь внедрить результаты анализа в жизнь предприятия. Статистика не может дать точных характеристик лояльного клиента. К примеру, можем ли мы говорить, что наш лояльный клиент - женщина в возрасте 35 лет, если только 66% лояльных клиентов - женщины и из них только 25% имеет возраст в районе 35 лет? Должны ли мы исходя из таких данных сосредоточить стратегию формирования лояльных отношений на женщинах в возрасте 35 лет? Естественно, нет. Подобные проблемы возникают и по всем остальным социальным характеристикам - мы не можем их истолковать однозначно и использовать как руководство к действию. Иногда прибегают и к еще более ненадежным результатам индивидуальных интервью с клиентами, с помощью которых пытаются провести психологическую сегментацию (личные ценности, потребности, предпочтения и пр.), но пользы от этого еще меньше.

^ Что же делать?

Действовать прямо наоборот. Не выделять нужную фракцию в общей массе клиентов с помощью социальной сегментации, а удалять лишние фракции в идентичности предприятия, фокусировать ее, делать доступной, внутренне целостной, непротиворечивой. Это суть интрамаркетинга, разработанного в ателье ER. Мы не пытаемся сделать вид, что узнав среднее количество детей в семье клиента мы узнали его до такой степени, что можем им манипулировать. Но мы уверены, что сделав восприятие бизнеса ярким и гармоничным, мы сделаем наше предприятие неотразимо привлекательным - как свет в темноте привлекает бабочек вне зависимости от их социального статуса и психологических склонностей.

^ Стратегия формирования лояльных отношений.


В центре стратегии, безусловно, находится высокое качество и ценность услуги для потребителя. Если услуга не представляет ценности для клиента или если ее качество неудовлетворительно, то проблему лояльности клиентов не решить другими средствами, во всяком случае, в долгосрочной перспективе (кредит доверия лояльного клиента велик, но не беспределен. Он позволяет сохранить отношения в случае небольших ошибок поставщика, но терпение быстро исчерпается, если качество обслуживания хронически ухудшается). Если услуга обладает ценностью, а ее качество хотя бы удовлетворительно, для укрепления лояльных отношений с клиентом используется четыре группы связей, уз, скрепляющих отношения:

  • финансовые;

  • социальные;

  • заказные;

  • структурные.

Каждый тип связей включает в себя целый спектр конкретных методов. Исследуйте интерактивную диаграмму:

Со всяким бывает, но в сфере услуг, где трудно создать и обеспечивать стандарты, клиентам чаще приходится сталкиваться с ошибками. Поэтому именно в маркетинге услуг умение исправлять ошибки обслуживания - весьма актуальная тема. Исправить ошибку обычно труднее и дороже, чем ее не допустить, и поэтому в наши дни пользуется такой известностью концепция управления качеством "6 сигм". Ее суть в том, чтобы приводить каждое технологическое звено предприятия как можно ближе к стандарту, сужая разброс случайных отклонений в параметрах. В результате выходной продукт или услуга компании также снижает степень своего разброса, а это приводит к большой экономии на гарантийном обслуживании, проблемах восстановления лояльности клиентов и пр. Однако эта концепция с трудом адаптируется к ситуации в сфере услуг, поскольку человеческий фактор, особенно в России, слабо поддается стандартизации. Поэтому вместе с заботой о стандартизации, мы должны поговорить о методах исправления ошибок, допущенных в обслуживании, ведь обычно они приводят к потере клиента или снижению его лояльности. А этого нам не надо.

^ Влияние ошибок при оказании услуг на отношение клиентов к компании.

Как влияют ошибки, допущенные при оказании услуги на лояльность клиентов? На этой диаграмме приведены результаты американского исследования, которое проводилось в области высокотехнологических услуг:





Рис. 2. 17 Влияние ошибок при оказании услуги на лояльность клиента


Мы видим, что удар по лояльности зависит от величины ущерба для клиента, но еще более значимым фактором является реакция на жалобу клиента (если он выразил недовольство или жалобу). Если быстро принять меры, мы можем вернуть обратно половину недовольных ошибкой клиентов. Однако, самое неблагоприятное развитие ситуации - молчаливый уход клиента. Если мы не продемонстрировали свою готовность исправлять ошибки или просто не услышали жалобы, более 90% недовольных клиентов уйдут и не вернутся. Следует особо позаботиться о том, чтобы недовольному клиенту было легко высказать свои претензии, чтобы каждый клиент знал, что вы очень цените критику и готовы быстро исправлять ошибки.

Выделено несколько групп основных причин отказа от повторного обслуживания, падения лояльности и ухода клиента:


Табл. 2.2 Причины смены поставщика услуги.

Группа



Причина


Ценообразование

1)Завышенная цена.
2) Рост цены.
3) Запутанное, нечестное ценообразование.

Неудобства

1) Неудобное место или часы работы.
2) Длинное ожидание приглашения.
3) Длинное ожидание обслуживания.

^ Общие сбои обслуживания

1) Ошибки в оказании услуги.
2) Ошибки в вычислении стоимости.
3) Полный провал обслуживания.

^ Контакты с персоналом

1) Невнимание.
2) Невежливость.
3) Неосведомленность.

Реакция на жалобы

1) Негативная реакция.
2) Отсутствие реакции.
3) Неохотная реакция.

Конкуренция

1) Переход к лучшему поставщику.

^ Этические проблемы

1) Обман.
2) Навязывание.
3) Опасность.
4) Конфликт интересов.

^ Объективные причины

1) Переезд клиента.
2) Закрытие поставщика услуг.


Реализуя стратегию восстановления обслуживания (например, проводя опрос потерянных клиентов) можно использовать эту таблицу в качестве основы.

Конечно, универсальной стратегии не существует, ее и быть не может. Более того, ни одна стратегия не вернет всех потерянных клиентов, как нельзя исправить ошибку обслуживания на 100%. Но мы можем ослабить негативные последствия и если не восстановить доверие клиента (в России люди не избалованы желанием бизнеса исправлять свои ошибки, поэтому иногда грамотное поведение компании в случае сбоя обслуживания приводит к всплеску лояльности и доверия со стороны клиента. Но это весьма индивидуальная реакция и на нее рассчитывать нельзя. Хотя находятся "психологи", которые советуют играть в такие игры с клиентами), то хотя бы не допустить его ухода.

Суть стратегии проста, но ее последовательное выполнение сослужит хорошую службу, особенно, если у вас велика текучесть клиентов. Исследуйте интерактивную диаграмму:









Рис. 2.18 Интерактивная диаграмма


Есть хороший способ создать условия, при которых реализация стратегии восстановления обслуживания проходит легче и в целом над ситуацией больше контроля. Это предоставление клиентам официальных гарантий. Но гарантии в сфере услуг - это не так просто.

^ Вам нужны гарантии?

Если товар не отвечает стандарту, его можно обменять на другой товар, так что продавец, в общем, ничего не потеряет. Услугу обменять нельзя: если она не отвечает стандарту, ее придется оказать снова, так что количество затрат в целом удваивается. Это первая проблема с гарантиями в сфере услуг. Вторая проблема - человеческий фактор. Процесс оказания услуги и ее оценка сильно зависит от субъективных вещей. Часто случается, что по объективным характеристикам услуга оказана, а по субъективным, более важным - полностью провалена. Но как тут можно давать гарантии? Ведь мы не можем гарантировать, что клиент придет в хорошем настроении?

Тем не менее, гарантии в сфере услуг возможны и могут принести много пользы:

  • они создают на предприятии культуру заботы о клиенте и качестве; (поэтому их легче использовать на предприятиях, где уже заложены основы клиентски-ориентированного управления)

  • они позволяют создать систему четких стандартов работы;

  • позволяют получать активную обратную связь от клиентов;

  • помогают понять ошибки, допускаемые в обслуживании;

  • дают важное маркетинговое преимущество (конечно, если гарантии даются на действительно важные для клиентов вещи. Кроме того, важно правильно подать гарантии - нужен эффект приятного сюрприза, который заставляет клиента в новом свете смотреть на уровень предприятия. Дело выглядит так, будто клиентам приятно осознавать, что не только они рискуют, но и компания, давая серьезные гарантии).

Что именно гарантировать клиентам? Этот вопрос следует решать исходя из анализа наиболее значимых с точки зрения клиента факторах и фокусировать гарантии именно на них. Для этого, конечно, нужно иметь представление о том, что волнует потребителей.

Какими должны быть гарантии в сфере услуг?

Безусловными

Гарантийные обязательства нужно формулировать четко - никаких "если" или примечаний мелкими буквами. Клиент будет только недоволен, если не получит ожидаемого качества обслуживания, но просто придет в ярость, если не получит того, что ему гарантировали (или думал, что гарантировали).

Значимыми.

Под действие гарантии должны попадать те элементы обслуживания, которые имеют наибольшее значение для клиента.

В случае гарантированной компенсации она должна полностью нейтрализовать неудовольствие клиента.

^ Простыми и доходчивыми.

Клиенты должны знать и понимать, на что можно рассчитывать.

Персонал должен знать и понимать, что они обязаны делать.

Доступными

Не должно быть чересчур много формальностей для обоснования и получения гарантии.

Ну, и конечно, нужно позаботиться и о себе: избежать простых методов мошенничества с гарантиями (но не перегибать палку с этим! Некоторые руководители настолько опасаются быть обманутыми, что готовы тратить куда больше денег и времени на проверку жалоб, чем им бы обошелся мелкий обман со стороны нехорошего клиента. Может быть, проще вообще не давать гарантий?) и постараться не обеспечивать гарантиями те вещи, которые объективно от вас не зависят - ведь невыполненная гарантия куда большая причина для недовольства, чем просто некачественно оказанная услуга.

Тема гарантий тесно пересекается со стандартами при оказании услуг - одно без другого почти не может обходиться.

Введение стандартов является неизбежным этапом в развитии любого предприятия. Зачем они нужны и какое отношение они имеют к маркетингу? Кроме того, что внедрение стандартов качества позволяет о них многозначительно говорить клиентам,

Стандарты позволяют оценивать качество работы на основе максимально объективизированных данных. Если стандарты разработаны с точки зрения клиентов, мы получаем информацию, близкую к оценке нашей работы самими клиентами. Этот механизм обратной связи помогает принимать верные решения, предпринимать самые актуальные усовершенствования, оценивать наши конкурентные преимущества так, как это делают клиенты. Это оценки в дневнике школьника - они нужны, чтобы знать, где мы отстаем, а в чем мы сильны. И, в конечном итоге, они помогают нам учиться и достигать большего.

Внедренная система клиентских стандартов дает основу для предоставления гарантий на качество обслуживания, при этом ориентированность на клиентов помогает сформулировать гарантии в наиболее ценной, значимой для них форме.

Стандарт - это образец, обладающий заданными точными числовыми характеристиками. Говорят, что вещь соответствует стандарту, когда числовые характеристики данной вещи лежат в заданных стандартом узких пределах. Эти тривиальные рассуждения, тем не менее, дают нам верное понимание сути стандартизации:

  1. Стандарты устанавливаются в числовом виде

  2. Мы должны обладать инструментом получения этих числовых данных, то есть, методом измерения характеристик вещи или процесса.

Услуга - это не вещь, а процесс, поэтому для введения стандартов обслуживания, нам необходимы методы числового измерения различных характеристик процесса обслуживания. Собственно, тут и все трудности со стандартами в сфере услуг. Выпуская кирпичи, мы можем установить стандарты на их прочность, вес, размеры - и все это можно измерить и выразить в числах. На конвейере мы даже можем поставить автоматическую систему контроля соответствия стандартам и отбраковывать все нестандартные изделия. Но в сфере услуг главным товаром являются межличностные коммуникации, которые люди до сих пор не научились достоверно описывать числами. Нет способов измерить в цифрах степень удовлетворенности клиента, невозможно достоверно определить в числах качество общения персонала с клиентом и т.д. Поэтому нам неизбежно придется прибегать к косвенным методам стандартизации - в сфере услуг мы не можем прямо стандартизировать сам процесс обслуживания, но только некоторые его аспекты, которые можно выражать числами. Например, один из них - время ожидания обслуживания с момента заявки. Для очень многих видов услуг это полезная и легко измеряемая характеристика, которая может стать частью стандарта обслуживания.


Естественно, что нам бы хотелось найти такие измеряемые характеристики обслуживания, которые бы имели самое прямое, а не отдаленное отношение к качеству обслуживания. Если уж мы не можем прямо измерить степень довольства клиента или непосредственное качество услуги, мы должны устанавливать стандарты на аспекты, которые ближе всего к истинному качеству и к истинному восприятию клиента. И здесь нет общих правил. Для каждого типа услуг мы можем получить совершенно разные формы стандартов, а сам процесс разработки стандартов превращается в увлекательное и, к сожалению, творческое занятие. К сожалению, потому что чем больше простора для творчества, тем больше произвола в результатах.

Кроме стандартов, заданных в числовом виде (количественных) иногда используются и оценки качества обслуживания на основе непосредственного опроса клиентов. Такие интервью, конечно, могут помочь нам оценить степень удовлетворения клиента, но для обработки этих субъективных оценок нам все равно понадобится условная числовая шкала.




Рис. 2.19 Образец бланка для разработки клиентски-ориентированных

стандартов обслуживания





Последовательность действий:

  1. Выделите и запишите критические контакты для вашей услуги.

  2. Оцените вклад каждого контакта в общую оценку качества обслуживания.

  3. Для каждого контакта выпишите наиболее важные ожидания со стороны клиента.

  4. Для каждого контакта и для каждого ожидания оцените вклад в общую оценку качества (аналогично системе стандартов качества в компании AT&T).

  5. Найдите для каждого ожидания клиента наиболее релевантную измеряемую характеристику.

Пятый шаг - ключевой. Мало того, что некоторые вещи очень трудно сопоставить с какими-то числовыми характеристиками (к примеру, компетентность персонала. Обычно этого ожидает клиент уже во время первого контакта), но приходится принимать во внимание необходимую простоту сбора числовой информации.

Вы достигнете гораздо лучших результатов, если будете разрабатывать стандарты коллективно, привлекая к процессу персонал различного уровня и специализации.

В жизни даже разработав прекрасную систему клиентских стандартов, мы можем остановиться на этапе организации сбора необходимых числовых показателей. Именно потому, что предприятия не сразу достигают необходимого уровня документированности, внедрение стандартов качества возможно только в более-менее зрелой организации. Если предприятие использует автоматизированную CRM-систему, сбор и анализ показателей не представляет труда, но как организовать сбор объективной информации, если все

фиксируется только в головах сотрудников?

^ Смысл в обратной связи

Как мы уже говорили, основной смысл внедрения клиентских стандартов качества - создание механизма обратной связи. Если на предприятии происходит нечто, способное повлиять на восприятие качества обслуживания, мы должны это немедленно заметить по отклонению числовых показателей от стандартных значений. И если отклонение в худшую сторону, быстро принять меры, не допуская снижения лояльности клиентов.

Приведем пример, типичный для многих предприятий массового обслуживания, таких как рестораны быстрого питания и супермаркеты. Одним из важных показателей, который должен быть включен в систему клиентских стандартов качества - это скорость обслуживания, время ожидания у кассы. В зависимости от предприятия и времени суток, оно не должно превышать двух-трех минут. Однако, стремление менеджмента к увеличению финансовых результатов приводит к типичному конфликту между клиентскими показателями качества и производственными показателями. Между тем, из теории массового обслуживания хорошо известно, что при одинаковых обслуживающих мощностях (количестве касс) даже небольшое увеличение количества клиентов может приводить к значительному увеличению времени ожидания обслуживания. Поиск баланса между увеличением прибыли (краткосрочная цель) и лояльностью клиентов (долгосрочная цель) - сложная задача, которая должна решаться в тесном сотрудничестве менеджмента и маркетинга.

Один из простых способов извлекать обратную связь из системы стандартов - матрица "уровень исполнения - важность".








Рис. 2.20 Матрица уровень исполнения-важность


Один из простых, но наглядных способов увидеть ситуацию с качеством - матрица "уровень исполнения - важность". Она применяется во многих областях менеджмента и позволяет выделить требующие особого внимания аспекты работы предприятия. Вертикальная шкала этой матрицы отражает важность того или иного показателя работы, горизонтальная - уровень показателя. В случае системы стандартов качества услуги, мы располагаем на этой матрице отдельные числовые показатели, которые вошли в нашу систему стандартов - каждая точка на матрице представляет один показатель. Показатели различаются по своей важности - они дают различный вклад в общую оценку качества услуги. Это дает нам возможность разместить их на матрице по вертикальной шкале (по важности). Конкретные значения показателей в течении, например, месяца и величина их отклонения от заданных стандартных значений позволяет нам разместить их и по горизонтальной шкале матрицы (по уровню исполнения).

Теперь разделим все поле матрицы на четыре части. Верхний правый сектор дает область важных показателей, которые имеют высокие, "хорошие" значения. Поэтому нам достаточно поддерживать их на достигнутом уровне. Большего внимания от маркетинга и менеджмента требуют показатели, которые размещаются в верхнем левом секторе - это важные показатели, которые заметно не дотягивают до требований стандартов качества. Нужно разбираться почему и вносить коррективы в работу.

Подведем итог. Введение клиентских стандартов как механизма обратной связи - сильный и эффективный способ оптимизировать связи между предприятием и рынком, а значит, сослужить большую службу для маркетинга. Только не следует думать, что эффект будет заметен немедленно. Обратные связи, как известно из кибернетики, работают с некоторой задержкой, так что запаситесь терпением и настойчивостью.


^ 2.5. Проектирование услуги


Строить правильно с самого начала гораздо легче, чем перестраивать на ходу - также, как учить легче, чем переучивать. Поэтому мы должны уделить особое внимание тому, как правильно проектировать услугу. Как с самого начала создавать ее в соответствии со всеми маркетинговыми соображениями, с которыми мы уже знакомы. И одних благих намерений тут недостаточно. Сегодня полно примеров того, как протрубив во все трубы о своих намерениях создать предприятие с уникальной заботой о клиенте, владельцы получают типичную компанию с нелепыми маркетинговыми пробелами, связанными с особенностями производства. Очевидно, что владельцы не смогли спроектировать предприятие с ориентиром на маркетинг, на клиента, хотя и намеревались. Нам нужен метод проектирования, который не допустит таких отклонений.

Что должно быть главным звеном проекта? Что должно быть его главной осью? Технология, схема снабжения и производства? Нет, нет и нет!

Для того, чтобы делать бизнес, который приносит прибыль, нам необходимо общество, нам нужны другие люди. Товар, вышедший из под станка, не стоит ничего, если нет человека, который его купит. Именно клиент - важнейшее производственное звено, без которого ни один бизнес не имеет никакой ценности. В сфере услуг клиент не только завершает производственный цикл, но участвует в процессе производства услуги на каждом шаге.

Итак, ценность бизнеса, его способность приносить прибыль своему владельцу в товарном производстве рождается в момент покупки товара, а в сфере услуг - в течении всего процесса обслуживания. В обоих случаях ключевым звеном "производства прибыли" является клиент.

Проектируя здание, мы сначала проектируем его каркас и фундамент, его силовые элементы - то, на чем будет держаться все остальное. Проектируя услугу, нам следует начинать с проектирования наших взаимодействий с клиентом. Нам нужно начинать не с того, как мы оказываем услугу, а с того, как клиент ее получает.

Это основа процесса проектирования услуги или создания "карты услуги":



Рис. 2.21Логика составления карты услуги



Основой карты, ее первым слоем становится последовательность контактов с персоналом, которую переживает клиент в процессе оказания услуги. Второй слой отражает схему внутренних процессов обслуживания - это действия персонала и систем поддержки, которые не видны клиенту, происходят "за кулисами". Третий слой карты - это видимые, физические факторы, которые сопровождают каждый контакт клиента с персоналом и свидетельствуют об оказании услуги. Три слоя карты услуги можно сопоставить с элементами маркетинг-микса 7P:

  • Слой контактов клиента с персоналом - People (Люди)

  • Слой внутренних процессов - Process (Процессы)

  • Слой видимых свидетельств - Physical Evedence (Физические факторы)

Таким образом, при составлении карты услуги в центре нашего внимания находятся 3 из 7 частей маркетинг-микса 7P. Именно те три части, которые специфичны для сферы услуг.

На практике полезно несколько перестроить карту:



Рис. 2.22 Слои карты услуги




  • Верхний слой карты (с него мы начинаем ее составлять) содержит действия клиента.

  • Средний слой - действия контактного персонала (то есть, не всего персонала, а именно тех, кто общается с клиентом). При этом в этом слое мы дополнительно различаем действия, которые персонал производит на виду у клиента ("на сцене") и те, которые производятся вне видимости клиента ("за сценой" или "за кулисами").

  • Последний, нижний слой, содержит элементы внутренних процессов



  • предприятия, обеспечивающих процесс обслуживания.




Рис.2.23 Стадии проектирования услуги
Будем считать, что теперь готовы спроектировать (или перепроектировать) нашу услугу.

  1. Выделяем процесс оказания услуги, карту которого мы начинаем составлять. На практике предприятия в сфере услуг часто реализуют не один, а несколько различных процессов обслуживания. Так, компьютерный салон, во-первых, продает компьютеры, а во-вторых, производит гарантийное обслуживание. Это два различных процесса и их целесообразно картографировать раздельно.

  2. Строим карту услуги с точки зрения клиента. Это первый и самый важный слой карты. Для того, чтобы его изобразить, нам нужно представить себя клиентом и нарисовать последовательность своих, как клиента, действий. Если вы проектируете новую услугу, вы должны создавать эту последовательность так, как она вам (как клиенту) нравится, отбросив все мысли о производственных возможностях. Если вы картографируете реальную услугу, вы сразу заметите слабые места, которые не очень нравятся вашим клиентам.

  3. Строим карту действий контактного персонала. Это второй слой карты и нам лишь нужно его разработать так, чтобы он соответствовал основному слою - карте действий клиента. Например, если клиент хочет знать состояние своего заказа, на карте нужна контактная персона, которая позвонит и сообщит клиенту эту информацию.

  4. Строим карту внутренних процессов. На этом слое мы проектируем собственно производственную схему оказания услуги. Заметим, то, с чего обычно начинают затеи в сфере услуг, у нас оказывается почти на последнем месте. Этот слой должен проектироваться так, чтобы всячески поддерживать нужды контактного персонала, а не наоборот (обычно контактный персо-

нал вынужден приноравливаться к производственным привычкам).

  1. Указываем набор видимых факторов, которые соответствуют каждому действию клиента. Используя сравнение с театром, на этом этапе мы разрабатываем костюмы актеров и оформление каждой сцены. Конечно, это очень важно для позитивного восприятия услуги.

Вот и все, мы нарисовали карту услуги. Осталось только отметить места, где зарыты клады.

Как можно использовать карту слуг?

  • ^ Разработка новой услуги. Карта тут пригодится как для формирования общей концепции, так и для организации тестирования.

  • Повышение качества и оптимизация. На карте мы непосредственно видим самые критические точки (они лежат на линиях, разделяющих слои карты). Если что и оптимизировать, если где и искать возможности для улучшения обслуживания, то именно здесь.

  • ^ Устранение ошибок. Используя карту услуги нам легче найти источник проблем, слабое звено, которое приводит к сбоям в оказании услуги. Нам остается только сделать орг. выводы.

Итак, карта услуги вполне годится на роль конституции - она описывает основные законы, по которым живет предприятие в сфере услуг. И как в любом порядочном государстве, в любой порядочной компании эта конституция нужна всем:

  • Маркетологи глядят на карту и видят, что они могут обещать клиентам. Кроме того, они видят, где в обслуживании имеются недопустимые пробелы.

  • Менеджеры глядят на карту и видят, на какие точки следует обращать особое внимание. Кроме того, они видят, какие характеристики могут использоваться для контроля качества обслуживания. Также менеджеры могут формулировать требования к системам, обеспечивающим внутренние процессы.

  • Кадровики видят, как следует формулировать должностные обязанности персонала. Кроме того, они догадываются, по каким критериям следует подбирать персонал на ту или иную позицию, чему учить сотрудников и какой должна быть система оценки их работы.




    1. ^ Эффективная работа с персоналом основа успеха маркетинга услуг.


3/4 успеха маркетинга предприятия в сфере услуг - это правильная работа с персоналом. Важность этого аспекта невозможно переоценить:

  • ^ Услуги - это взаимодействия, отношения между людьми. Поэтому персонал, который обеспечивает эти отношения - это и есть услуга, ее суть.

  • Каждый сотрудник - маркетолог. Эффективность этого канала маркетинга неизмеримо выше рекламы и прочих безличных каналов информации.

  • ^ Персонал - это глаза и уши предприятия. Контактный персонал - бесценный источник непосредственной маркетинговой информации. Эти люди лично знакомы с тем, что клиентов радует, с тем, что у них вызывает недовольство, с их ожиданиями и надеждами.

Этого достаточно, чтобы считать работу с персоналом одним из ключевых аспектов маркетинга в сфере услуг. Проблема лишь в том, что управление кадрами тесно пересекается с внутренними, чисто производственными интересами предприятий и поэтому здесь маркетингу приходится сталкиваться с производственным менеджментом, который обычно не готов принимать маркетинговую точку зрения.

Внутренний маркетинг



Решение маркетинговых задач через работу с персоналом - это и есть внутренний маркетинг. Сейчас говорят и о внутреннем PR. Суть внутреннего маркетинга очень проста - следует относиться к своему персоналу не как к рабочим лошадкам, а как к клиентам - с таким же уважением и вниманием. Это делается не для того, чтобы прослыть альтруистом и заслужить любовь персонала, а для того, чтобы быть успешным на рынке услуг. Предприятие должно быть интересным для клиентов. А для этого оно должно быть интересным и привлекательным для персонала. В ином случае пессимизм и равнодушие персонала сведет на нет все ваши остальные маркетинговые и рекламные усилия.

Приходилось не раз слышать, как руководство с мечтательным видом жаловалось на то, что так трудно найти людей, которым что-то надо, "с огнем в глазах". По всей видимости, речь идет об энтузиазме, которого нет у их сотрудников. Но они не хотят думать о том, что он когда-то был, но исчез. Это и есть провал внутреннего маркетинга. Для предприятия в сфере услуг это признак, что оно больше не сделает ни одного шага вперед.

Внутренний маркетинг - сложная и многообразная деятельность, направленная на укрепление лояльности персонала и создание для него условий, в которых качество обслуживания и забота о клиенте становится доминантой. Познакомьтесь с элементами стратегии внутреннего маркетинга:









Рис. 2.24 Элементы стратегии внутреннего маркетинга

Нашего особого внимания заслуживает персонал, который непосредственно общается с клиентами, те, кто работает "на передовой".

Итак, в маркетинге услуг особо выделяется часть персонала, которая непосредственно работает с клиентами работает с клиентами (Очень важно: если сотрудник имеет даже минимальные непосредственные контакты с клиентурой, он относится к этой особой категории. И швейцар на входе в ресторан и официанты в зале - все одинаково относятся к "фронтовикам", работающим на передовой сферы услуг. Мы особо обращаем на это внимание: клиент не знает, кто важен на предприятии, а кто нет, для него все люди, с которыми он имеет дело, представляют одну компанию). Это персонал "на передовой". В пункте 2.5 действия этих людей составляли второй слой карты услуги (после первого, клиентского).




Рис.2.25 Персонал на передовой
Роль этих людей весьма сложна. Они стоят на рубеже двух различных реальностей - реальности внешнего мира и внутренней реальности предприятия. Они вынуждены согласовывать противоречивые интересы этих двух сфер. Их работа трудна с эмоциональной точки зрения, поскольку именно им приходится находиться в центре нескольких фундаментальных конфликтов:

  • ^ Конфликт между интересами клиента и интересами организации. Это расхождение интересов принципиально неустранимо, но ошибки во внешнем маркетинге доводят его до нетерпимой степени. Тогда работа персонала на передовой может превратиться в непрекращающийся стресс. Наиболее типичный случай - неясные условия договора или рекламные обещания, вводящие в заблуждение клиентов. Когда недомолвки всплывают, именно тот персонал, который работает с клиентами непосредственно, принимает на себя первый удар недовольных клиентов. Если обман клиентов - стратегия предприятия, тогда типичное развитие событий выглядит так: 1) сотрудник пытается бороться "за правду", 2) сотрудник разочаровывается в своем предприятии, 3) сотрудник превращается в равнодушного исполнителя, которого не волнует качество обслуживания. Чтобы этого не случилось, руководство должно очень серьезно и внимательно прислушиваться к информации и предложениям, поступающим с передовой.

  • ^ Конфликт между качеством и производительностью. Еще один типичный и принципиально неустранимый конфликт (Этот конфликт неустраним принципиально. Любая технология, как бы совершенна она не была, не спасет от него. В конечном итоге все равно приходится искать золотую середину между качеством и производительностью - даже на суперсовременных японских конвейерах). Качественное обслуживание (интерес клиента) означает большее внимание к клиенту и большие затраты времени и ресурсов. Большая производительность (интерес владельца бизнеса) означает меньшие затраты времени и ресурсов. Остроту конфликта может снять лишь осознание долговременных маркетинговых преимуществ качественного обслуживания и соответствующих выгод, которые могут быть многократно больше кратковременных преимуществ высокой производительности с ущербом для качества. Персоналу, которому приходится находиться в центре этого конфликта, очень помогут ясные стандарты качества.

  • ^ Конфликты между интересами различных клиентов. Яркий пример конфликты, связанные с очередностью обслуживания. Единственное средство избегать этих конфликтов или сводить их до минимума - иметь незыблемые стандарты обслуживания, о которых каждый клиент должен хорошо знать. Но стоит один раз отклониться от них, реакция клиента, которого "обошли", будет крайне негативной.

Жизнь такова, что от этих конфликтов полностью не избавиться. Роль "передовиков" как раз и состоит в том, чтобы их решать. Руководство ждет, что персонал, непосредственно имеющий дело с клиентурой, будет решать эти проблемы хорошо, чтобы и овцы были целы и волки сыты. Как помочь им? Сам передовой персонал часто жалуется на недостаток полномочий.

Дать больше полномочий? Это настолько непростой вопрос для многих руководителей, что они готовы голову в песок засунуть, лишь бы не решать его. Ведь они (как правило) не дураки и понимают, что наделив эту часть персонала большими правами, полномочиями, можно получить серьезные плюсы:

  • конфликты решаются быстрее. Персонал на передовой способен принимать решения сам и поэтому конфликты разрешаются скорее. Это способствует сохранению лояльности даже недовольных клиентов;

  • сам персонал становится более ответственным. Педагогика, понимаешь ли;

  • взаимное уважение и энтузиазм у персонала. "Мы теперь все важные люди";

  • персонал, наделенный большими полномочиями, становится источником ценных идей. Теперь все, что приходит в голову такому сотруднику, кажется более важным, он это не отбрасывает, а доносит до руководства. Среди этих идей и информации часто попадается весьма полезная;

  • клиентам нравится иметь дело с важными персонами. Клиенты любят рассказывать своим знакомым о том, как их обслуживала важная птица. Увеличение рекомендаций.

Есть и минусы:

  • ^ Ошибочные решения. Это главный минус в глазах руководства. Когда предприятие делает что-то не совсем законно, это становится проблемой - любая мелкая ошибка может "засветить" предприятие. Научить же не совершать ошибок они тоже не могут, потому что для этого придется посвятить персонал во все свои темные дела. Конечно, ошибки можно совершать и на вполне "белых" предприятиях, но элементарное человеческое недоверие встречается чаще всего. Руководители его обосновывают умными рассуждениями про компетентность и сферы ответственности, но чаще всего корень проблемы в человеческом неуважении (и, как следствие, недоверии) к своему персоналу.

  • ^ Люди с полномочиями стоят дороже. Работник, осознавший свою ответственность, ждет большего вознаграждения. Поэтому так часто можно наблюдать в сфере услуг совершенно безответственных и получающих минимальные затраты работников.

  • ^ Персонал, который будет наделен широкими полномочиями, сложнее искать и обучать. Практически приходится искать человека с задатками руководителя среднего звена. Таких мало на рынке труда. А затем его придется интенсивно учить - чтобы он понимал работу предприятия в комплексе и не совершал глупых ошибок по незнанию.

  • ^ Снижение дисциплины и качества работы. Если не повезет, персонал начнет болеть звездной болезнью и пренебрегать дисциплиной. Случается и довольно часто.

  • ^ Снижение прозрачности обслуживания. Чем больше вопросов может решить сотрудник сам, тем меньше вопросов можно будет в последствии отследить. В некоторых случаях неожиданно большие полномочия, казалось бы, рядового сотрудника могут вызвать у клиента нехорошие подозрения.

В общем, непростой это вопрос. Сколько давать полномочий и кому - это должна определять культура предприятия. Четыре направления и двенадцать отдельных элементов стратегии внутреннего маркетинга. Много. Но все ради одного - чтобы на предприятии сложилась и существовала культура качественного обслуживания. Как взаимного, внутреннего (между руководством и персоналом, между отдельными сотрудниками), так и внешнего, направленного на клиентов. Культура высокого качества услуг - это культура, которая несет ясное представление о том, что такое качественная услуга, в которой предоставление качественных услуг внутренним и внешним клиентам - естественная и важнейшая норма жизни и поддерживается каждым сотрудником. Культурного человека видно по любой мелочи и любая мелочь может радикально испортить впечатление. Так и предприятие с культурой качественного обслуживания должно позаботиться о всех мелочах своей работы. Даже тех, которые кажутся с первого взгляда неважными. В интрамаркетинге некоторые из таких деталей выделяются как особо важные, поскольку они сильнее всего влияют на идентичность предприятия. Осмысленная работа с этими деталями позволяет скорректировать идентичность, а значит, и способствовать развитию культуры качественного обслуживания.





оставить комментарий
страница8/11
Дата22.09.2011
Размер1,66 Mb.
ТипУчебное пособие, Образовательные материалы
Добавить документ в свой блог или на сайт

страницы: 1   2   3   4   5   6   7   8   9   10   11
хорошо
  1
Ваша оценка:
Разместите кнопку на своём сайте или блоге:
rudocs.exdat.com

Загрузка...
База данных защищена авторским правом ©exdat 2000-2017
При копировании материала укажите ссылку
обратиться к администрации
Анализ
Справочники
Сценарии
Рефераты
Курсовые работы
Авторефераты
Программы
Методички
Документы
Понятия

опубликовать
Документы

наверх