Общие вопросы для обсуждения деловых ситуаций 29 icon

Общие вопросы для обсуждения деловых ситуаций 29


Смотрите также:
Формы контроля Общие вопросы рекреалогии...
1. о зданиях и земельных участках Военной академии тыла и транспорта...
Вопросы к экзамену по этике деловых отношений...
Научная программа Для обсуждения предлагается широкий круг проблем современного и древнего...
Примерные вопросы: Общие вопросы...
Темы лекций и краткое содержание. Вопросы к семинарским занятиям. Литература...
Примерные вопросы: Общие вопросы: 1) Про кого можно сказать: "Лезет из кожи вон" (О змеях)...
Проблема истины в философии Вопросы для обсуждения...
«Познавательные процессы»...
Вопросы к зачету по деловому общению...
Аннотация примерной программы учебной дисциплины: Этика деловых отношений для направления 080400...
Вопросы для обсуждения 39...



Загрузка...
скачать


Деловые ситуации по курсу

«Фундаментальные проблемы развития экономики Европейского Союза»



Ситуация 1. Глобализация и европейские производители электробытовых товаров 2

Ситуация 2. Как управлять процессом интеграции 4

Ситуация 3. Жертва моды? Новая стратегия C&A на европейском рынке 7

Ситуация 4. Либерализация европейского автомобильного рынка 8

Ситуация 5. Европейские лидеры: аэрокосмическая отрасль. 9

Ситуация 6. Евротуннель: развитие трансъевропейских сетей. 10

Ситуация 7. Стратегические альянсы авиакомпаний 12

Ситуация 8. Альянс «Домодедовский» 13

Ситуация 9. Электронная коммерция в ЕС 14

Ситуация 10. Европейские розничные сети 16

Ситуация 11. AT&T 18

Ситуация 12. Marks & Spencer в Европе 21

Ситуация 13. Уроки «Enron» для Европы. 22

Ситуация 14. Авиаперелет по цене трамвайного билета. 23

Ситуация 15. Образование глобальное, обучение локальное 25

Общие вопросы для обсуждения деловых ситуаций 29



^

Ситуация 1. Глобализация и европейские производители электробытовых товаров1


80-е и 90-е г. представляли собой период значительной глобализации мировой экономики. Но не все отрасли экономики в одинаковой степени были подвержены процессу глобализации. В промышленном секторе европейской экономики, некоторые отрасли, например, машиностроение по-прежнему остается разрозненной отраслью, состоящей из большого количества компаний самого разного размера. В секторе услуг можно также видеть сохранение большого числа национальных особенностей.

Неизбежно ли влияние глобализации на все отрасли, как компании должны реагировать на такое влияние, нужно ли компаниям сохранять национальные стратегии или разрабатывать глобальные? Исследование, проведенное на примере европейской отрасли электробытовых товаров, может ответить на некоторые вопросы.

Исследователи разделили все компании-производители на рынке электробытовых товаров на три группы:

  1. национальные игроки (у которых производство сосредоточено в своей стране и 90% продукции они продают на местном рынке).

  2. экспортеры (производство расположено в своей стране, но более 30% продукции продается на зарубежных рынках). К таким компаниям можно отнести Bosch-Siemens, AEG, Merloni.

  3. глобальные игроки (Electrolux, Philips, Whirlpool, у которых и производство и продажа товаров происходит в нескольких странах).

Потребительское поведение покупателей бытовых товаров отличается в разных европейских странах. Например, французы предпочитают стиральные машины с вертикальной загрузкой, а англичане с фронтальной, немцы выбирают машины с высокой скоростью отжима, а итальянцы с более низкой. Образование единого европейского рынка способствует формированию единого «пан-европейского» стиля жизни. Унификация технических требований и стандартов позволяет производителям достичь большей стандартизации товаров, что в свою очередь способствует формированию более однородных вкусов и запросов потребителей.

Розничная торговля представлена в различных европейских странах своими игроками, но создание единого рынка приводит к консолидации розничных компаний, их укрупнению. В результате целого ряда слияний или образования стратегических альянсов формируются «пан-европейские» розничные сети. Это позволяет им не только приобретать товары у производителей по всему миру, но и существенно оптимизировать запасы, улучшить обслуживание потребителей.

Современные гибкие технологии производства позволяют компаниям впускать различные модели товаров на одной базовой платформе, отвечающие местным вкусам, без существенного увеличения издержек производства.

Общую картину состояния отрасли может наглядно представить следующая схема:

высокая

Состояние рынка с конца 90-х




Состояние рынка до конца 90-х




н
Необходимость соответствия национальным особенностям
изкая высокая


Изменения в конкурентной среде отрасли (концентрация и международные слияния компаний, потребность в наличии более сложной информации о состоянии рынка, изменения в технологии и управлении производством) привели к необходимости приоритетного использования компаниями этой отрасли глобальных или хотя бы региональных (например, пан-европейской) стратегий.

Исследователи считают, что в будущем отрасль будет контролироваться пятью – шестью гигантами, а все мелкие и средние компании будут так или иначе связаны с ними – лицензионными соглашениями, франшизами, совместными предприятиями, стратегическими альянсами и т.п.

^

Вопросы для обсуждения и задания:


  1. Принимая во внимание общую ситуацию в отрасли, составьте прогноз развития для трех групп компаний, описанных в кейсе.

  2. как влияют процессы интеграции и консолидации на разные типы компаний, представленные в отрасли?



^

Ситуация 2. Как управлять процессом интеграции2


Образование единого европейского рынка только подогрело существовавшие и раньше дискуссии о том, кто наиболее конкурентоспособен в условиях интеграции – глобальная организация, региональные структуры или сильные национальные компании, чутко реагирующие на различия в предпочтениях и вкусах потребителей на рынках различных европейских стран. Но какой бы стратегии ни придерживалась компания, перед ней встает вопрос о том, как управлять этими сложными организациями, как от организации, расположенной и действующей в пределах одной страны, перейти к интегрированным европейским сетям.

Анализ современного состояния мирового бизнеса показывает, что по прибыльности и конкурентоспособности европейские компании отстают от мировых лидеров. Причинами такого отставания является их национальная раздробленность, дублирование функций, недостаточное использование новейших достижений как в технологии производств, так и в менеджменте. Многие аналитики считают, что важным этапом в процессе глобализации является формирование сильных региональных (в данном случае европейских) компаний.

Интеграцию организаций в такие региональные блоки легче спланировать, чем осуществить. Но интеграция – это не просто изменение организационной схемы компании на бумаге. Кроме того, такая интеграция обходится компаниям недешево. Многие компании, предприняв попытки централизовать свои функции в европейском масштабе, вынуждены были вновь вернуться к прежним национальным схемам деятельности. Вопрос здесь в том, как управлять процессом интеграции. И пример компании Procter & Gamble может многое пояснить в этом вопросе.

Компания P&G пришла на европейский рынок в 1932 г., купив сначала одну фирму в Великобритании, а в середине 50-х распространила свою деятельность и на континентальную Европу. В те годы каждый филиал компании в точности копировал американскую материнскую организацию, повторяя все функции. Менеджеры национальных филиалов должны были адаптировать утвержденные продукты компании для местного рынка, используя систему управления торговыми марками P&G для достижения лидирующего положения на данном рынке.

К 60-м годам, когда единый европейский рынок только начал формироваться P&G имела свои филиалы в каждой европейской стране. В то время национальные особенности каждого рынка были чрезвычайно важны для деятельности компании, ведь поездки по Европе были ограничены, а телевидение еще не сгладило региональные особенности. Поэтому P&G продолжала адаптировать американские продукты, технологии и стратегию к местным рынкам. Европейский офис компании занимался исключительно отслеживанием торговых марок P&G в Европе.

К 70-м годам, несмотря на успехи, которые компания достигла на всех западноевропейских рынках, происходящие политические изменения заставили ее задуматься о необходимости большей региональной координации. Нефтяной кризис 1974 г. обострил ситуацию более жесткими финансовыми ограничениями, ведь компания использовала различные нефтепродукты в своем производстве. Компания создала Европейский Технический Центр, задачей которого была разработка общих программ развития. При этом все местные филиалы сохранили свои научно-исследовательские отделы, а в Англии продолжал действовать технический центр в Ньюкасле. Эта первая попытка была неудачной, Разработанные центром программы вызвали критику местных отделений компании. Вскоре пришлось вернуться к прежней схеме работы. С этих пор компания больше не пыталась силой принудить местных менеджеров к сотрудничеству. Вместо этого ставка была сделана на добровольную интеграцию, которая реализовывалась через создание проектных команд, создававших в компании матричную структуру управления. Первым на путь европейской интеграции встал отдел исследований и развития компании. Совместные общеевропейские программы разрабатывались для целого ряда продуктов, тем не менее, сотрудники отдела работали в местных филиалах и подчинялись местным менеджерам, которые выплачивали им зарплату.

В начале 80-х в процесс интеграции включился отдел маркетинга. Европейские команды представителей различных национальных филиалов разрабатывали общие программы для конкретных торговых марок. Такие программы затем ратифицировались местными филиалами, которые несли ответственность за реализацию программы на местном рынке и выплачивали зарплату своим участникам европейской команды.

Эти европейские проектные команды, создавшие матричную организационную структуру были промежуточным этапом на пути к более формальной интеграции компании. Один из менеджеров компании вспоминал, как нелегко было ему работать. Менеджер европейской команды ожидал, что он сможет привлечь генерального директора местного филиала на свою сторону, а тот требовал от него держаться подальше от «бредовых» идей европейцев. Сотрудников, которым удалось сработаться в таких европейских проектных командах, обычно переводили на разные должности, но они продолжали работать в проектах, тем самым реализуя идею интеграции на новой должности.

Следующим шагом была постепенная централизация некоторых функций компании, за которые теперь отвечали не местные менеджеры, а европейские представители. Так произошло с исследованиями и развитием в 1977 г., а к 1989 г централизация всех функций компании была в целом завершена.

В маркетинге по-прежнему ориентировались на местный рынок, но от географического принципа управления перешли к управлению продуктом. К середине 80-х в Европе было три высших региональных менеджеров, каждый из которых одновременно отвечал за определенные продукты. К 1985 г. у каждого такого руководителя появились подчиненные менеджеры торговых марок (бренд менеджеры).

В результате этих процессов генеральные директора национальных филиалов компании постепенно утратили многие функции, а сосредоточились на связях с местными властями, а также сбыте товаров компании на данном рынке.

Процесс интеграции в компании Procter & Gamble сейчас представляется закономерным и логичным, а в свое время каждое изменение вызывало сомнения и бурные споры. То, что, несмотря на эти сомнения и споры, процесс успешно развивался, подтверждает, что он отражал объективную европейскую тенденцию, которую своевременно заметила и использовала компания. В результате были разработаны и успешно реализованы несколько программ создания европейских продуктов, наиболее известными из которых являются памперсы (1985) и Ариэль Ультра (1989).

^

Вопросы для обсуждения и задания:


  1. Используя историю интеграции компании P&G, которая заняла два десятилетия, определите, какие факторы следует учитывать при выборе темпов интеграции. В каких случаях эффективна «шоковая терапия», а в каких постепенное и медленное развитие?

  2. В каких направлениях шла интеграция в компании P&G? Какие еще направления интеграции возможны?
^

Ситуация 3. Жертва моды? Новая стратегия C&A на европейском рынке3


«Мода глобальная, а бизнес локален» - такой вывод сделал для себя крупный голландский концерн C&A, занимающийся розничной продажей одежды. За 159 лет своего существования этот семейный бизнес открыл свои магазины по всей Европе от Чехии до Ирландии, ориентируясь прежде всего на матерей 25-45 лет, приобретающих недорогую одежду для всей семьи. Централизованная система закупок и даже дизайна одежды не позволила компании завоевать новых молодых потребителей, но дезориентировала своего основного покупателя.

И вот компания, которую всегда приводили как пример пан-европейского успеха, вынуждена была закрыть 109 своих магазинов в Великобритании, поскольку они приносили убытки со скоростью 1 миллион фунтов в неделю.

История C&A должна заставить задуматься всех, кого захватил успех приобретения американской WalMart английской розничной сети ASDA, слияние французских Carrefour и Promodes, а также испанской Zara, которой тоже кажется, что она разгадала секрет успешных продаж по всей Европе.

Шесть поколений выходцев из католической Германии Бреннингмайероров, начавших свой бизнес в 1940 г. в протестантском Роттердаме, работали в компании. И все эти годы основная стратегия компании была направлена на рост и распространение своего влияния на все новые рыки Европы. Проблемы начались в конце 80-х со строительством крупных загородных торговых центров во многих европейских странах. Эти торговые центры, объединившие под своей крышей различные магазины, уводили покупателей с центральных торговых улиц, где традиционно располагаются магазины C&A. А по соседству с ними бурно развивались новые модные сети Hennes & Mauritz, GAP, Next.

Сегодняшний руководитель C&A Лукас Бреннингмайер говорит, что их подвела централизация всех операций, особенно закупок. «Всегда нужно отдавать себе отчет, почему нужно централизовать именно эту операцию, особенно при таком широком ассортименте товаров, как у нашей компании». Консультант Ричард Хайман так объясняет проблемы компании: «Их имидж стал непривлекательным, поскольку компания многие годы делала все то же самое и так же».

Сейчас в компании были назначены директора по странам, которые должны адаптировать коллекции одежды к каждому рынку. Компания откажется от ультрамодных дизайнерских моделей, сосредоточив свое внимание на основном сегменте покупателей – матерях семейств 25-45 лет. Но по мнению некоторых экспертов это может быть опять недальновидно, поскольку растущий сегмент потребителей в европейских странах – пожилые люди.

^

Вопросы для обсуждения и задания:


  1. сравните информацию о двух компаниях – P&G и C&A и прокомментируйте стратегии, которые они использовали на европейских рынках. Почему стратегия P&G была удачной, а C&A столкнулась с трудностями?
^

Ситуация 4. Либерализация европейского автомобильного рынка4


Автомобильной отрасли в Европе всегда удавалось получить защиту государства в виде национальных квот импорта, добровольных ограничений экспорта. Протекционизм европейского автомобилестроения объяснялся еще и тем, что в этой отрасли сосредоточено большое число рабочих мест, что для крупных европейских стран имеет большое значение для общей экономической ситуации. Это положение сохранилось и в 90-е г. Рабочие этих предприятий хорошо организованы и способны на политические действия в свою защиту. Либерализация этой отрасли должна была вызвать яростное сопротивление Франции и Италии, поскольку их производители страдают больше всех.

Исследования показывают, что в 90-х гг. европейские автомобилестроители, как в сегменте массовых автомобилей, так и специализированных, уступали зарубежным конкурентам по производительности и качеству. Тем не менее, в июле 1991 г. Еврокомиссия и японское министерство внешней торговли объявило о договоре, заменявшем двухсторонние договоренности Японии со странами членами ЕС. Хотя единый договор сохранят некоторые запретные зоны, он был более либеральным, чем предшествующие двухсторонние соглашения. Он, например, в четыре раза увеличил число японских автомобилей, разрешенных к ввозу в Италию, и удвоил квоту импорта во Францию.

Либерализацию обычно объясняют изменениями, происходящими в предпочтениях действующих лиц рынка – либо государственных органов и политиков, принимающих решения, либо общественных организаций, отражающих настроение населения страны или данной отрасли. Ни одна из этих причин не может объяснить изменение внешнеторговой политики ЕС в отношении автомобильной отрасли в 90-е гг. Все европейские производители, за исключением Daimler-Benz, BMW и Porsche, поддерживали политику строгого контроля импорта из Японии. Нет свидетельств и об изменении взглядов европейских политиков на этот вопрос.
^

Вопросы для обсуждения и задания:


  1. Есть мнение, что либерализация автомобильной отрасли в 90-е годы объясняется самим процессом европейской интеграции.

  2. Какие аргументы можно привести в его поддержку?

  3. Ваше мнение относительно причин либерализации в автомобильной отрасли Европы.



^

Ситуация 5. Европейские лидеры: аэрокосмическая отрасль.5


Рынок аэрокосмической техники быстро растет и ЕС стремится, чтобы европейские предприятия смогли получить долю этого рынка. Этот рынок характеризуется как глобальный, а разрозненные европейские предприятия не могут выстоять в конкурентной борьбе с американскими гигантами типа Boeing. Стремление создать конкурентоспособный продукт лежит в основе европейского консорциума «Аэробус», объединившего британскую British Aerospace, французскую Aerospatiale, немецкую Daimler-Benz и испанскую DASA.

Проект аэробуса вызвал существенные трения между ЕС и США, поскольку обе стороны обвиняли друг друга в неоправданной государственной помощи своим предприятиям.

Несмотря на успех консорциума производство аэробуса остается очень дорогим, поскольку его отдельные части осуществляются на различных предприятиях в разных странах. Этот момент был заложен в проект с самого начала, чтобы использовать специфические знания всех партнеров. Однако на практике дело свелось больше к политическим амбициям стран участников, чем к экономической эффективности проекта.

В 1997 г. Еврокомиссия выпустила специальный документ «Европейская аэрокосмическая отрасль», в котором сравнивает реформы, проведенные в данной отрасли в США с состоянием дел в Европе. В США, говорится в документе, в результате реструктуризации и реформирования отрасли на данный момент есть только три крупных поставщика как военной, так и гражданской авиационной техники. В Европе же работают 6 производителей гражданских самолетов, 6 производителей военных истребителей, 3 производителя вертолетов, 12 производителей ракетной техники, 6 производителей электронного оборудования для нужд обороны и 5 основных производителей спутников. Ситуация усугубляется еще и тем фактом, что американским компаниям приходится иметь дело только с одним правительством.
^

Вопросы для обсуждения и задания:


Еврокомиссия в этом вопросе может только высказывать рекомендации. Комиссия считает, что для консолидации отрасли необходимо развивать все кластеры производства в каждом секторе рынка. Возможно ли это политически, эффективно ли это экономически?
^

Ситуация 6. Евротуннель: развитие трансъевропейских сетей.6


Создание транс-европейских сетей является стратегическое задачей ЕС. В условиях либерализации европейских рынков, увеличения коммерческой мобильности факторов производства физическая поддержка международного сотрудничества предприятий становится важным условием европейской интеграции. Развитие трансъевропейских сетей происходит в трех широких секторах, составляющих в совокупности инфраструктуру интеграционной региональной экономики:

  • Транспорт

  • Телекоммуникации

  • Энергетика

Исторически инфраструктура играла важную роль в экономическом развитии Европы. В ганзейский период (13-16 в.) основными транспортными путями, связывавшими города, были реки. В 16-18 в., считающимся золотым веком в развитии континента, совершенствование инфраструктуры шло за счет развития мореходства. Научно-технический прогресс с изобретением парового двигателя совершил революцию в транспорте и активизировал развитие мирового производства. В период информационной революции (начиная с 70-х годов 20 в.) развитие телекоммуникаций стало основным двигателем промышленного развития.

В Договоре о ЕС (статья 129б) развитии трансъевропейских сетей предполагает:

  • использование рыночных механизмов для их разработки и финансирования

  • физическую интеграцию сетей

  • сопоставимость самостоятельно действующих коммуникаций для обеспечения будущей интеграции

  • обеспечение широкого доступа к трансъевропейским сетям пользователей всех стран регионального экономического объединения, чтобы достичь их экономическое и социальное единение.

Примером трансъевропейской сети может служить Евротуннель. Идеи создания туннеля под Ла-Маншем прорабатывались еще в 19 веке. Однако даже в 90-е годы 20 века, когда началось его строительство, тот факт, что период окупаемости оценивался в 22 года, отпугнул от участия в проекте многие американские банки. С самого начала проект финансировался исключительно частным капиталом, как коммерческое предприятие. Всего в финансировании строительства участвовали 225 банков. Проблемы начались сразу же. Затраты на строительство вдвое превысили запланированные, поэтому когда оператор туннеля компания Евротуннель получила его в свои руки, их действия были ограничены огромной суммой долга: в 1994 г. долг составлял 8 миллиардов фунтов. Чтобы его выплатить, компания должна бы была выплачивать проценты по 5 миллионов в день. Компания не сомневалась, что проект принесет доход, но будет ли это достаточно скоро, чтобы долговые обязательства не «зашкалило». Первоначально планировалось, что проект выйдет на точку безубыточности к 1998 г., а затем начнется выплата долга. Но к концу 1995 компания была практически банкротом и продолжала существовать благодаря благорасположению банков кредиторов. Несколько раз проводилась реструктуризация долга, самый пессимистичный сценарий предусматривал выплату его только к 2052 г.

Акционеры, видя, как падает стоимость их вложений, потребовали вмешательства правительства и приостановки торговли акциями.
^

Вопросы для обсуждения и задания:


  1. Сейчас, оглядываясь назад, многие считают, что проект был неэкономичным с самого начала, многие банки выдали ссуды под давлением властей. Правильным ли было решение финансировать такой крупный проект исключительно частным капиталом?

  2. Какой иной путь финансирования такого проекта вы считаете возможным?
^

Ситуация 7. Стратегические альянсы авиакомпаний7


На 1998 г. большинство европейских авиакомпаний либо уже заключили договоры о стратегическом партнерстве, либо вели переговоры с другими авиакомпаниями, как в Европе, так и за ее пределам, в основном с авиа перевозчиками из США. Это было результатом либерализации рынка. Более слабые компании, лишившись защитных барьеров на своих местных рынках, искали возможности выжить в новых условиях.

Условия конкретных договоров о партнерстве отличаются, но все они дают компаниям возможность использовать эффект расширения масштаба за счет программ туризма, расширения зоны своего действия, более гибких графиков полетов, совместного использования системы заказа билетов и других мер. Некоторые партнерские соглашения предполагают даже обмен акциями.

На середину 1998 г. сложились 4 стратегических альянса с участием европейских авиакомпаний:

  • Звездный альянс, включающий United Airlines из США, немецкую Lufthansa, SAS - Скандинавские авиалинии, Air Canada, Thai Airlines и Varig из Бразилии. Это позволило все компаниям расширить доступ пассажиров к различным маршрутам. Например, средняя по размерам компания SAS получила возможность обеспечить доступ ее 150 миллионам пассажиров к 535 маршрутам по всему миру.

  • Atlantic Excellence Alliance объединил американскую Delta, Swissair, бельгийскую Sabena и Австрийские авиалинии.

  • Northwest Airlines и голландская KLM лидировали в сотрудничестве, но рассматривались и возможности присоединения других партнеров. В 1998 г. объявили о партнерстве две американские компании Continental и Northwest, при этом Continental настаивала на партнерстве с Air France, но сотрудничество Northwest с KLM, конкурентом Air France затрудняло соглашение. KLM также планировала партнерство с Alitalia, выгодное обеим компаниям, поскольку короткие маршруты итальянской авиакомпании дополняли длинные маршруты KLM. Но вступление в альянс Air France могло привлечь к нему внимание антимонопольных органов ЕС.

  • British airways и American Airlines. Хотя решение по этому альянсу еще не было принято в 1998 г, поскольку обсуждались условия и количество посадок, принадлежащих компаниям в аэропорту Хитроу, British Airways была известна своей активностью в поисках партнера. В 1998 г. она заключила договор с Finnair, что улучшило положение компании на рынке Скандинавских стран, достигла базового соглашения с Iberia в 1997 и вела предварительные переговоры с польской LOT.
^

Вопросы для обсуждения и задания:


  1. Являются ли эти альянсы закономерной реакцией на усиление конкуренции и не разрушают ли они политику либерализации ЕС?

  2. При постоянной смене участников альянса могут ли власти, да и сами компании отследить возможные результаты партнерства для конкуренции в отрасли?
^

Ситуация 8. Альянс «Домодедовский»8


Четыре российские авиакомпании «Домодедовские авиалинии» (ДАЛ), «Красноярские авиалинии» (Крас-Эйр), «Авиаэкспресс-круиз» и Челябинское авиапредприятие объявили о создании в России первого авиа альянса. Стратегический альянс не предполагает юридического слияния компаний, но учредители уверены, что смогут составить конкуренцию крупнейшим российским авиа перевозчикам, прежде всего на внутренних линиях. Под конкурентами прежде всего имеется в виду «Аэрофлот». Крупнейшая российская авиа компания в последнее время все больше внимания уделяет развитию внутренний рейсов и также намерена создавать стратегический альянс с участием компаний «Пулково» и «Аэрофлот-Дон».

Представители нового альянса считают, что основная задача, которую предстоит решить партнерам – антикризисная. Спрос на авиа перевозки падает, конкуренция усиливается, парк самолетов стареет. Поэтому партнеры считают, что нужно договориться о разделе рынка, иначе инициативу перехватят иностранные компании, которые все активнее работают на российском рынке.

Партнеры альянса намереваются совместно использовать парк самолетов, унифицировать тарифную политику, создать общую систему продажи авиабилетов. Компании не планируют объединять свои активы, но создадут резервный фонд, которые будет использоваться для страховки партнеров от форсмажорных обстоятельств.
^

Вопросы и задания по кейсу:


  1. какое влияние может новый альянс оказать на конкуренцию на рынке авиаперевозок?

  2. как, по вашему мнению, создание альянса скажется на либерализации рынка?

  3. насколько допустимо соглашение о разделе рынка с точки зрения антимонопольной политики?
^

Ситуация 9. Электронная коммерция в ЕС9


Электронная коммерция стремительно завоевывает популярность не только в США, но и в Европе. Для понимания электронного бизнеса важно четко определить лежащую в его основе модель бизнеса.

Все организации, работающие на современном рынке, можно разделить на:

1. Традиционные, (brick-and-mortar) которые действуют на реальном, физическом рынке и не обращаются к электронной коммерции или электронному бизнесу, если их к этому не вынудят определенные обстоятельства. К таким обстоятельствам можно отнести:

    • ужесточение конкуренции,

    • использование новых технологий конкурентами, потребителями, партнерами,

    • желание выйти на новый сегмент потребителей, которые используют Интернет,

    • стремление увеличить продажи существующим клиентам, используя этот новый канал,

    • стремление снизить издержки и т.п.

2. Так называемые «Click-and-mortar» компании, которые часть своей деятельности осуществляют через Интернет. При рассмотрении деятельности таких компаний очень важно определить, что им дает использование электронного маркетинга – снижение издержек, расширение потребительской базы и т.п. Компании этой группы можно разделить на несколько категорий в зависимости от причин и целей использования электронного бизнеса

  • Компании, стремящиеся получить дополнительный доход от продажи физических (жестких) или цифровых (мягких) товаров и услуг:

  • Компании, стремящиеся снизить издержки

  • Компании, стремящиеся создать или укрепить свои торговые марки

  1. И, наконец, «Click-only» компании, которые существуют только в Интернет и используют исключительно электронные модели организации бизнеса.


Несмотря на все выгоды электронная коммерция пока очень слабо развита в ЕС. Большинство сайтов компании выполняют чисто информационные или в лучшем случае маркетинговые функции. Озабоченность темпами развития электронного бизнеса в Европе привела к разработке документа «Европейские инициативы по развитию электронной коммерции» Программа включает шаги по заключению договоренностей как между странами ЕС, так и в глобальном масштабе по вопросам безопасности передаваемой информации, защите интеллектуальной собственности, ясности в налогообложении и т.п. Второй задачей программы является создание специальный центров распространения передового опыта в этой области.

Важным шагом в этом направлении является обеспечение доступа к всемирной сети мелким и средним предприятиям. Заключенный в рамках этой программы 100 предприятиями, торговыми организациями и местными властями меморандум предусматривает создание стандартной архитектуры информационных сетей, нормативов маркетинга товаров и информации, обмен законодательными документами, регулирующими данную отрасль, системами платежей.

Электронная коммерция в Европе отстает от США на 1-2 года. Система электронной коммерции в Европе отличается от американской. Во-первых, используемые технические и культурные системы больше разобщены и разнообразны, чем в США, в Европе больше языковых различий, разные системы платежей, даже схемы использования кредитных карт. Но, выйдя на этот рынок вслед за американцами, европейцы пользуются уже более передовой технологией.
^

Вопросы для обсуждения и задания:


  1. Какие типы компаний наиболее эффективно могут действовать в условиях современного европейского рынка: чисто электронные или сочетающие работу, как на физическом, так и электронном рынке. Приведите аргументы.

  2. Каковы, на ваш взгляд, необходимые предпосылки для развития электронного бизнеса в Европе?
^

Ситуация 10. Европейские розничные сети10


В секторе розничной торговли продуктами питания в Европе бурно идет процесс консолидации бизнеса. По данным исследования компании McKinsey количество слияний с 1994 по 1998 годы выросло в 4 раза. Но по сравнению с американской отраслью европейцы только в начале пути. Крупнейшие 5 компаний США имеют 35% рынка, а то же количество крупнейших европейских компаний владеют только 26% своего рынка.

В начале 90-х большинство европейской розничной торговли продуктами питания строилось по национальным схемам. В 1990-94 гг. компании 90% своего роста осуществляли в рамках местного рынка, а в следующие 4 года с 1994 по 1998 почти 50% роста пришлось на международные слияния и объединения.

Вкусы потребителей США более однородны, чем в Европе, поэтому европейским компаниям труднее реализовать преимущества, предоставляемые масштабами бизнеса. Но процесс идет и идет все быстрее, особенно конвергенция вкусов европейцев заметна среди молодых потребителей, и этот процесс ускорится с введением в обращение евро. Чтобы быть готовыми к этим изменениям, европейские розничные компании должны начать действовать уже сегодня. Существует два возможных пути такого развития: формирование общеевропейской лиги чемпионов – группы сильных общеевропейских розничных сетей - или образование сильных региональных компаний.

Если посмотреть на отрасль, то видно, что консолидация бизнеса, в том числе и за счет международных объединений быстрее идет на насыщенных рынках. Примерами могут служить такие сети как METRO в Германии или Casino во Франции. Их поток наличности соответствует только 30% их капитализации. В Великобритании, напротив, местные сети Safeway , Sainsbury уже не имеют такого стимула роста, поскольку их нынешние результаты почти полностью соответствуют рыночной стоимости этих компаний. Это делает их привлекательными объектами для покупки другими компаниями.

Давление усиливается за счет так называемого фактора «Wal-Mart». Эта американская сеть показала своими приобретениями немецких Wertkauf в 1997 г. и Interspar в 1998, а затем английской ASDA в 1999, что она в Европе всерьез и надолго. Французы говорят, что именно это подтолкнуло Carrefour и Promodes объявить об объединении. Но большинство слияний европейцы осуществляют у себя дома, где экономию масштаба легче быстро реализовать. Объединение логистических сетей и снижение издержек на информацию и административных расходов дает немедленные результаты в виде прироста 1-2% сбыта. Кроме того в пределах одной страны легче создать потребительскую ценность за счет передачи ноу-хау от покупателя к приобретаемой компании. Это может быть удачный и популярный у покупателей формат магазина, марочная или ассортиментная политика.

При международных слияниях и объединениях совпадения в информационных системах, логистике отмечаются только в 20% случаев, что затрудняет успешное и быстрое развитие консолидации. Кроме того, существуют различия в стилях управления, законодательной базе и поведении потребителей. Wal-Mart, например, с трудом утверждал свой американский стиль управления среди сотрудников, являющихся членами немецких профсоюзов, запрещавших им носить значки с именами или приветствиями. А выйдя на французский рынок английская сеть Tesco с трудом преодолевала негативный стереотип относительно английской еды.

В условиях разрозненных розничных предприятий производители выгадывают на разнице в ценах, их трудно убедить отказаться от этого преимущества в условиях консолидированной отрасли.

С другой стороны международные компании получают выгоды от расширения ассортимента благодаря расширению закупочной базы. Они также получают доступ к новым знаниям и опыту в работе с потребителями. Werkauf, например, очень выиграл от внедрения системы логистики своей материнской компании Wal-Mart.

Для успешной работы международных компаний нужен управленческий талант особого роды. Таких менеджеров нужно найти, обучить и удержать в компании. С другой сторны международные компании могут больше предложить талантливым менеджерам в смысле карьерного роста и перспектив.

Итак существуют два сценария консолидации европейской отрасли розничной торговли продуктами питания. Первый – формирование небольшой группы компаний, составляющих лигу чемпионов.

Второй сценарий – формирование сильных региональных сетей.
^

Вопросы для обсуждения и задания:


По какому сценарию, по вашему мнению, пойдет развитие отрасли. Приведите аргументы.

Ситуация 11. AT&T11


Американский концерн AT&T – лидер мирового рынка телекоммуникаций, производит продукты и услуги, обеспечивающие связь, а также сетевое оборудование и компьютерные системы как индивидуальным пользователям, так и организациям. AT&T по всем характеристикам является многонациональной корпорацией, представленной в 200 странах мира.

Сама телекоммуникационная отрасль поистине глобальный рынок, поэтому региональные рынки, такие как рынок ЕС, хотя и имеют свои местные особенности, но не влияют на проведение компаниями глобальных стратегий. AT&T, как и другие европейские телекоммуникационные компании стремится проводить глобальную стратегию, обеспечивающую качественное и эффективное предоставление товаров и услуг потребителям.

Стратегия партнерских отношений AT&T основана на необходимости быстро изучить и использовать новые технологии, жизненно необходимые для успешной работы в быстро изменяющейся деловой среде. Причем, многие новшества в отрасли находятся за пределами традиционной компетенции корпорации. Появление оптико-волоконной связи, использование более быстрых микропроцессоров и цифровых систем связи существенно изменили отрасль. Чтобы оставаться на переднем крае всех этих нововведений AT&T разработала стратегию, сочетающую внутреннюю систему научно-исследовательских разработок, внешнюю систему партнерских отношений, интенсивных инвестиций в целевые рынки и совместных предприятий с местными посредниками и дистрибуторами. Вот лишь несколько стратегических альянсов, в которых AT&T участвует с целью совершенствования своей компетенции в новых технологиях.

Партнер

Технология

Цели компании

Mitsubishi

Чип на основе арсенида галлия

Увеличение сбыта в Японии через использование новых полупроводниковых технологий

Ialtel

Телекоммуникации

Расширение присутствия на европейском рынке

NV Philips

Селекторные системы

Доступ к новому рынку и новой технологии (предприятие куплено в 1990)

Mannesmann

Микроволновое радио и сотовые телефоны

Стать поставщиком немецкой фирмы

LG

Волоконная оптика и электрические коммуникации

Выход на азиатский рынок, соглашение о совместном использовании новой технологии

Telefonica

Телекоммуникации и интегральные схемы

Расширение производства и маркетинга в Европе


Среди партнеров AT&T была также и фирма Olivetti, но совместное предприятие было неудачным. Причиной неудачи была в неспособности партнеров преодолеть культурные и организационные различия. По условиям договора AT&T отвечала за технологию, а Olivetti - за маркетинг. Но технологические новшества вводились с отставанием в основном из-за партнерства AT&T с Philips, который конкурировал с Olivetti. Однако даже эта неудача многому научила AT&T. Компания получила опыт взаимодействия с крупной европейской государственной корпорацией, опыт управления взаимосвязанными партнерскими договорами с участниками одного и того же рынка.

AT&T продолжает искать новые возможности партнерских отношений в Европе, стремясь к стратегическим альянсам с местными провайдерами телефонной связи, поскольку считает, что они хорошо знают потребности корпоративных клиентов и представляют стремительно развивающуюся европейскую отрасль экономики.

История AT&T позволяет сделать несколько важных выводов относительно разработки европейской стратегии:

  • Европейский рынок представляет собой одну из областей деятельности многих крупных компаний. Опыт и знания, полученные на других рынках, могут помочь компании укрепить свое положение и на рынке ЕС. Во многих отраслях сегодня принадлежность компании какой-то стране менее важна, чем ее способность быстро реагировать на изменения, происходящие на рынке. Поэтому AT&T может наряду с европейскими компаниями использовать возможности европейского рынка телекоммуникаций в связи с ослаблением государственного контроля этой отрасли.

  • Совместные предприятия и стратегические альянсы могут укрепить положение компании по нескольким параметрам. Партнерства AT&T дают примеры альянсов, направленных на освоение новой технологии, получение доступа на новые рынки, совместного использования партнерами новых возможностей данного рынка.

  • Установление новых связей в рамках одной отрасли не так просты, как кажется на первый взгляд. Партнерские отношения с одной организацией могут привести к конфликту с другими партнерами данной компании. Поэтому при решении вопроса о новом стратегическом альянсе следует рассмотреть его возможное влияние на существующие партнерские отношения компании.

  • На рынках с быстрыми технологическими изменениями одна корпорация, даже очень крупная, не может быть специалистом во всех направлениях развития бизнеса. Поэтому важно установление партнерских отношений с фирмами, занимающимися смежными технологиями, чтобы совместное использование знаний технологии и рынка укрепили конкурентоспособность партнеров.
^

Вопросы для обсуждения и задания:


Как сложная сеть совместных предприятий и стратегических партнеров позволяет компании AT&T повысить свою конкурентоспособность на европейском рынке?
^

Ситуация 12. Marks & Spencer в Европе12


Marks & Spencer – крупная английская розничная компания, торгующая в основном одеждой. Ее престиж и торговая марка в Великобритании основана на давней истории деятельности этой компании, предоставлении товаров хорошего качества по разумным ценам и политике возврата товара без всяких проблем.

Пользуясь устойчивой репутацией в своей стране, компания была уверена, что создание единого европейского рынка позволит ей получить такое же признание и в других странах ЕС. Открытие первого магазина в Париже рассматривалось как начало освоение европейского рынка. Компания рассуждала так: в Лондоне бывает много французских туристов, которые с удовольствием зайдут в Париже в уже знакомых им магазин, поэтому наша репутация идет впереди нас.

Реальность оказалась другой. Уже первые исследования, проведенные компанией, показали, что покупательское поведение французов имеет существенную специфику. Французские женщины, например, покупают одежду на размер меньше, поэтому нужно предусмотреть припуски на пуговицы и молнии, а юбки они носят чуть длиннее англичанок. Французы мужчины предпочитают пиджаки с одной шлицей, большее разнообразие в цветовой гамме свитеров и брюк, которые они предпочитают традиционным костюмам.

Но полученные результаты не подготовили компанию к достаточно холодному приему их товаров парижанами. Несмотря на большое число французских туристов в Лондоне, опрос, проведенный уже после неудачи первого магазина Marks & Spencer, показал, что только 3% из них знали о компании до открытия их магазина в Париже. А скромный интерьер магазина и ограниченный набор услуг противоречил покупательскому поведению французов. Недостаточное с точки зрения французских покупателей количество примерочных кабин в магазине не компенсировался простотой системы возврата товара. Они не понимали, зачем примерять одежду дома, когда это можно сделать в магазине, если создать для этого соответствующие условия.

Компании Marks & Spencer пришлось пересмотреть свою стратегию. Они не стремились конкурировать с крупными розничными французскими сетями, а перешли к обслуживанию тех потребителей, которым нравится сдержанный английский стиль одежды. В магазине были установлены дополнительные примерочные кабинки. После введения этих изменений, бизнес стал прибыльным, а парижский магазин Marks & Spencer стал приносить больше прибыли на квадратный метр площади, чем любой другой магазин одежды в городе.

Пример Marks & Spencer показывает частую ошибку, совершаемую компаниями, выходящими на новые рынки. То, что работает дома, не обязательно будет пользоваться успехом на новом рынке, даже, если страны близки и входят в единое европейское рыночное пространство.
^

Вопросы для обсуждения и задания:


Как компания могла бы лучше подготовиться к выходу на французский рынок?

Ситуация 13. Уроки «Enron» для Европы13.


Всего за три месяца до своего краха образец современного американского бизнеса компания «Enron» была седьмой компанией в стране по уровню дохода, в 2 декабря этот гигант с почти 60 миллиардами долларов капитализации была банкротом. Скорость ее краха ужаснула всех. 4500 ее сотрудников вмиг лишились работы, еще тысячи потеряли свои сбережения и пенсии. Однако стремительный и бесповоротный крах «Ernon» - показательный пример не столько для американского бизнеса, сколько для европейского. Его можно использовать как иллюстрацию к книге известного экономиста Джзефа Шумпетера, австрийца по происхождению, «Капитализм, социализм и демократия». По мнению автора подобные неудачи компании оказывают революционизирующее влияние на экономику, являются внутренним толчком к развитию. Вместо того, чтобы поддерживать умирающие компании, вкладывая в них деньги, которые можно эффективно использовать для развития экономики, правительство только осложняет свои экономические проблемы. Эти компании превращаются в вампиров, сосущих кровь из здоровых и работающих компаний, а следовательно и экономики в целом.

В ноябре 2001 г., когда разыгрывалась трагедия «Ernon», французская компания компьютерная «Bull» обналичивала выданный ей правительством чек на 90 миллионов долларов. С начала 60-х правительство Франции инвестировала в эту компанию почти 7 миллиардов долларов, стремясь утвердить Францию в качестве равноправного игрока на рынке компьютерной техники. Однако с 1988 г. эта компания лишь в течение одного года смогла добиться прибыли. Этого вампира следовало бы прикончить много лет назад.

Ту же проблему иллюстрирует история компании «Moulinex». С середины 80-х компания прошла через несколько реструктуризаций на государственные деньги. И в то время, когда уволенные сотрудники «Ernon» просматривали объявления о найме, работники фабрики микроволновых печей «Moulinex» на севере Франции угрожали властям взорвать здание фабрики. Вернее то, что уцелело после пожара, устроенного теми же рабочими.

Правительства многих стран предпринимают попытки сохранить любой ценой исторические отрасли, некогда составлявшие ее национальную гордость. Канцлер Германии Шредер выдал в конце 1999 г. 130 миллионов долларов в виде государственной помощи франкфуртской строительной группе «Philipp Holzmann». Эта помощь нанесла ущерб всей строительной отрасли Германии, которая и так испытывала избыток незадействованных мощностей. Вместо вливания в нерентабельную «Holzmann», нужно было позволить ей умереть, а средства использовать для поддержки развивающихся отраслей немецкой экономики.

Многие руководители европейских компаний надеются, что постепенно правительства вынуждены будут избрать именно такую тактику, иначе у них просто закончатся деньги. Со стороны Еврокомиссии тоже предпринимаются определенные действия, все труднее правительствам ЕС становится получать разрешение на подобные государственные субсидии разоряющимся компаниям. Комиссар ЕС по конкуренции Марио Монта известен свое непримиримой позицией по этому вопросу. Но попытки все еще предпринимаются. И каждый раз, когда эти попытки оказываются удачными, Европа теряет еще один шанс на оздоровление своей экономики.
^

Вопросы для обсуждения и задания:


  1. Поясните, почему государственные субсидии нерентабельным французским предприятиям наносят ущерб экономике ЕС.

  2. Каковы социальные и политические последствия для экономики конкретной страны разорения крупных национальных компаний?

  3. Есть ли в политике ЕС меры, позволяющие смягчить социальные последствия разорения неприбыльных национальных гигантов?



^

Ситуация 14. Авиаперелет по цене трамвайного билета14.


В 2001 году многие известные европейские авиаперевозчики вошли в зону турбулентности. Выстоять в ожесточившейся конкурентной борьбе пока могут только крупные компании с большим местным рынком и стратегическими альянсами на трансатлантических маршрутах. К ним относятся British Airways, Lufthansa, Air France. Остальные из 130 авиакомпаний, обслуживающих европейский рынок авиаперевозок либо должны укрепить свои позиции объединением с крупными компаниями, либо довольствоваться вторыми ролями, а многих ждет банкротство. Серьезные проблемы Swissair и Sabena – наглядная иллюстрация. Пассажирам в этой ситуации не приходится надеяться на лучшее, их ждут задержки рейсов, ухудшение обслуживания, повышение цен на билеты.

Но есть и исключения из этой серой и бесперспективной картины. Ирландская авиакомпания Ryanair смогла в это же время стать самой успешной в Европе как по пассажиропотоку, так и по прибыли. Генеральный директор компании Майкл О’Лири смог найти бизнес модель, принесшую компании успех во время общего спада отрасли. Многие считают, что он использовал опыт тридцатилетней давности американской авиакомпании Southwest Airline, которую используют в качестве примера успешного менеджмента во многих бизнес школах мира. Ее основатель Герберт Келлехер считает опыт Ryanair самой успешной имитацией бизнес модели своей компании.

В чем же секрет успеха Ryanair? В низкой стоимости ее авиабилетов. Простое сравнение цен на билеты на те же направления с конкурентами показывает лидерство ирландской компании в дешевизне ее перелетов для пассажиров:

Направление


^ Цена Ryanair

Цена конкурента

Конкурент

Лондон Брюссель

$74

$194

British Airways

Лондон - Франкфурт

29

735

Lufthansa

Лондон - Осло

48

804

SAS

Лондон - Венеция

89

915

Alitalia


Как удается компании держать такие низкие цены? За счет жесткой политики снижения издержек. Во-первых, парк самолетов компании состоит только из Боингов 737, которые требуют минимальных затрат на обслуживание. В 1998 г. компания закупила 25 таких самолетов у Boeing, заплатив по 30 миллионов за самолет, что на 15 миллионов дешевле рыночной цены, благодаря тому, что Boeing в то время вел ценовую войну с Airbus Industrie. Во-вторых, Ryanair использует небольшие аэропорты, расположенные подальше от городов, на бывших натовских военных базах, например. Эти аэропорты требуют оплату за взлет и посадку в несколько раз ниже, чем центральные (1,5 доллара с пассажира). В третьих, эти аэропорты не загружены, поэтому через 25 после посадки самолет может снова взлететь, что позволило Ryanair втрое увеличить число ежедневных полетов того же самолета. В четвертых, производительность работников компании на 40% превышает средние показатели отрасли. В 2001 г. компания перевезла 9 миллионов пассажиров, имея 1500 сотрудников. Для сравнения Aer Lingus, национальный перевозчик Ирландии то же количеств пассажиров перевез усилиями 7000 сотрудников. В пятых, 65% всех билетов Ryanar продаются online, что позволило снизить комиссионные агентам с 7,5% до 5%, поскольку через агентов продаются только 8% всех билетов. И, наконец, компания предлагает своим пассажирам только перелет. Любые дополнительные услуги, включая напитки на борту, продаются за отдельную плату. Привлеченные низкими ценами, пассажиры Ryanair согласны с такой политикой компании, говоря, что за короткое время полета им не нужны никакие дополнительные услуги.

Низкие издержки позволяют компании добиться точки безубыточности при 50% заполненности самолета, тогда как средняя по отрасли цифра составляет 75-77%. Это позволяет компании оставшиеся места продавать еще дешевле или даже отдавать бесплатно с целью привлечения новых пассажиров. Билеты, купленные в последние часы перед вылетом, продаются со скидкой 50 –70%.

Следует отметить, что опыт таких авиалиний с низкими издержками за исключением только Southwest Airlines кончался либо банкротством, либо серьезными проблемами с безопасностью полетов. Поэтому М. О’Лири нужно постоянно контролировать издержки, по его словам их можно сломать только «если мы станем толстыми и ленивыми».
^

Вопросы для обсуждения и задания:


  1. Как бы вы определили рыночную стратегию Ryanair?

  2. Рассмотрите пример Ryanair в общеевропейском контексте, такая конкуренция способствует интеграции?

  3. Должны ли европейские государства всеми средствами поддерживать свои национальные авиакомпании? Как это согласуется с целями европейской интеграции?



^

Ситуация 15. Образование глобальное, обучение локальное


Это была обычная командировка, когда в самолете Герхард Колерт просматривал материалы к встрече, переданные непосредственно перед вылетом, и, едва приземлившись, еще по дороге в офис будет обсуждать с приехавшим встретить его в аэропорт представителем местного отделения компании цифры их последнего отчета. В самолете, просматривая журналы, Колерт наткнулся на рекламу программы МВА четырех европейских школ бизнеса под лозунгом «Образование глобальное. Обучение локальное». Обычная реклама, призывающая менеджеров использовать преимущества гибкой системы дистанционного обучения, заставила вспомнить недавний разговор Герхарда с друзьями о том, что стоит подумать о получении МВА. За семь лет, прошедшие после окончания университета, высшее образование в Германии существенно изменилось. Появились магистерские и бакалаврские программы вместо привычных во времена их учебы пятилетних программ диплома «Kaufmann». Друзья обсуждали вопрос о выборе программы МВА и спорили о преимуществах американской и английской системы бизнес образования. Он знал, что его друг Энди уже разослал свои документы в ведущие американские школы бизнеса. А Герхарду перспектива бросить работу на полтора – два года, влезть в долги, чтобы опять сесть за книги, казалась не слишком привлекательной, тем более, что на новой должности он работал только второй год. Герхард не хотел уезжать так далеко, поэтому начал собирать некоторую информацию о европейских МВА. «Посоветоваться бы со специалистом …», - думал он, не зная, что именно такой специалист летит с ним одним рейсом Lufthansa.

Профессор Джон Сондерс возглавлял школу бизнеса Эстриджа всего 7 месяцев, но уже дважды за это время участвовал в международных встречах, на которых обсуждались проблемы общеевропейского бизнес образования. Последняя аттестация Британского Агентства по качеству образования, хоть и оценила его школу 22 баллами из 24 возможных, отметила недостаточную интернационализацию основных бизнес программ. Поэтому профессор Сондерс набрасывал в блокноте тезисы своего выступления на совете школы о том, как сделать программы Эстриджа более привлекательными для менеджеров Германии, Франции и других европейских стран, используя материалы последнего совещания.

В портфеле Сондерса среди прочих бумаг лежала распечатанная выдержка их Болонской декларации, которую раздали всем участникам совещания.

«Приверженность европейских организаций вопросам качества высшего образования подтверждена Совместной Болонской декларацией, подписанной 19 июня 1999 г. министрами образования 31 европейской страны.

Болонская декларация преследует следующие две основные цели:

  1. Повышение конкурентоспособности европейской системы высшего образования

  2. Увеличение мобильности студентов и рабочей силы в рамках Европы

Для достижения этих целей сформулированы следующие задачи:

    • Создание системы понятых всем квалификационных степеней высшего образования

    • Создание системы высшего образования, основанной на двух уровнях. Первый уровень должен готовить студентов к использованию на рынке труда. Второй уровень должен основываться на успешном освоении первого уровня.

    • Создание системы накопления и перевода кредитов, т.е. свидетельств предшествующего образования, для продолжения образования в другой стране.

    • Мобильность студентов, преподавателей, исследователей.

    • Сотрудничество в области управления качеством

    • Создание европейского страндарта высшего образования.

Выполнение этих задач требует проведения национальных реформ, институциональных изменений, а также изменения в отношениях людей к вопросу получения высшего образования.

Наиболее важные дискуссии, проведенные после Болонской декларации, касались следующих вопросов:

  1. ^ Квалификационные степени, дипломы, модули и кредиты

Признание европейских квалификационных степеней и периодов обучения после подписания Болонской декларации стало возможным в рамках всей Европы и каждой страны. Наиболее радикальным шагом могло бы стать теперь принятие единой системы дипломов о высшем образовании для всей Европы. Менее радикальным, но более реальным шагом является согласование единой системы оценки и признания полученного образования.

  1. ^ Тип и статус вуза

В каждой стране существуют вузы, отличающиеся друг от друга по своим целям, степени самостоятельности и автономии, правам присуждать квалификационные степени, т.е. по своему статусу. Эта разница затрудняет процесс признания дипломов и периодов обучения, а также универсальность кредитов.

  1. ^ Признание свидетельств о высшем образовании и оценка качества

Взаимно согласованная система управления качеством образования может стать важным инструментом для признания квалификационных степеней о высшем образовании, как на национальном, так и на европейском уровне. Этот инструмент также важен для образовательных программ международного сотрудничества, для международных программ, предлагаемых вузом одной страны в других странах.

  1. ^ Изменение потребностей абитуриентов/студентов

Важным аргументом привлечения абитуриентов и студентов для вуза является удовлетворение их потребностей и ожиданий. Идея пожизненного, непрерывного образования, появления новых сегментов потребителей образовательных услуг вуза требует осознания вузами этих изменений. Вузы должны оценить предшествующее образование и опыт своих абитуриентов и студентов, организовать обучение с учетом социального, семейного и профессионального положения своих клиентов; предоставлять гарантии учета конкретных периодов и результатов обучения для получения квалификационной степени о высшем образовании; разнообразить свое предложение программ обучения по условиям, целям и продолжительности; предусмотреть прозрачность и доступность информации об условиях обучения, вариантах программ, системе кредитов и т.д.

  1. ^ Роль вузов

Чтобы быть конкурентоспособными, вузы не могут ограничиться только рамками национальных границ. Все больше европейских вузов предлагают свои программы за рубежом, как через свои зарубежные кампусы, так и через совместные программы с зарубежными вузами. Это требует разработки систем оценки и управления качеством таких программ, систем профессиональной и образовательной аккредитации программ, преподавателей и специалистов. От вузов требуется гибкость в оценке и признании предшествующих периодов и результатов обучения и профессионального опыта; особое внимание к различной мотивации студентов и предложение разных по длительности и задачам программ обучения; готовность ведения совместных программ с вузами других стран; предложение своих программ за рубежом.

  1. ^ Необходимость исследовательских проектов

Для успешного продвижения в указанных направлениях потребуется дополнительная информация, которую могут дать специальные исследовательские проекты по таким темам, как изучение вопросов оценки работы студентов и системы перевода кредитов; изучение мотивов и препятствий для непрерывного пожизненного обучения;, изучение существующих систем профессиональной аккредитации; изучение систем признания квалификаций, периодов обучения и предшествующего опыта студентов.»
^

Вопросы для обсуждения и задания:


  1. Как проблемы бизнес образования отражают перспективы и сложности европейской интеграции?

  2. Насколько описанные проблемы специфичны для конкретных европейских стран?

  3. Как описанные процессы влияют на бизнес образование в России?


^

Общие вопросы для обсуждения деловых ситуаций


  1. Как вы считаете, предоставляет ли единый европейский рынок больше возможностей компаниям или создает им дополнительные трудности?

  2. Что приоритетнее для компании в условиях единого европейского рынка: защита своего внутреннего рынка или проникновение на рынок других европейских стран?

  3. Что обеспечивает конкурентоспособность компании при выходе на европейский рынок?

  4. Что и когда работает лучше – национальная стратегия или «пан европейская» стратегия? Поясните примерами.

  5. Как компания может использовать свои сильные стороны работы на местном рынке, если их нельзя напрямую перенести на новые европейские рынки?

  6. Какие общие выводы и рекомендации вы могли бы сформулировать на основе изученных деловых ситуаций?




1 ситуация подготовлена по материалам публикации в «European Management Journal», “The globalization of the European White Goods Industry”, vol.16, No 1, February 1998


2 ситуация подготовлена по материалам публикаций в «European Management Journal» в 1999-2000 гг.


3 ситуация подготовлена по материалам публикаций в газете «Financial Times» в 2000 г.


4 ситуация подготовлена по материалам публикаций в «International Organisations» 52,1, Winter 1998.


5 Ситуация подготовлена по материалам «European Business» D.Johnson and C.Turner, ROUTLEDGE, 2000 и публикаций в журнале «Economist» в 1999-2000 гг.


6 Ситуация подготовлена по материалам «European Business» D.Johnson and C.Turner, ROUTLEDGE, 2000 и публикаций в журнале «Economist» в 1999-2000 гг.


7 Ситуация подготовлена по материалам «European Business» D.Johnson and C.Turner, ROUTLEDGE, 2000 и публикаций в журнале «Economist» в 1999-2000 гг.


8 ситуация подготовлена по материалам публикаций в газете «Ведомости» в 2000 г.


9 Ситуация подготовлена по материалам «European Business» D.Johnson and C.Turner, ROUTLEDGE, 2000 и консультаций с Д.Шульцем, профессором маркетинговых коммуникаций в университете Норт-Вест, США.


10Ситуация подготовлена по материалам публикаций Mckinseyquaterly.com в 2000г.


11 Ситуация подготовлена по материалам «European Business» D.Johnson and C.Turner, ROUTLEDGE, 2000 и публикаций в журналах “Economist” и “Business Week” в 1999-2000 г.

12 Ситуация подготовлена по материалам «European Business» D.Johnson and C.Turner, ROUTLEDGE, 2000 и публикациям в журнале “Business Week” в 1999-2000 г.

13 ситуация подготовлена по публикациям в журнале «Business Week» в ноябре - декабре 2001 г.

14 по материалам публикаций в журналах «Economist», «Компания», «Business Week» в декабре 2001 г.





Скачать 392.79 Kb.
оставить комментарий
Дата22.09.2011
Размер392.79 Kb.
ТипДокументы, Образовательные материалы
Добавить документ в свой блог или на сайт

Ваша оценка этого документа будет первой.
Ваша оценка:
Разместите кнопку на своём сайте или блоге:
rudocs.exdat.com

Загрузка...
База данных защищена авторским правом ©exdat 2000-2017
При копировании материала укажите ссылку
обратиться к администрации
Анализ
Справочники
Сценарии
Рефераты
Курсовые работы
Авторефераты
Программы
Методички
Документы
Понятия

опубликовать
Загрузка...
Документы

Рейтинг@Mail.ru
наверх