Учебное пособие охватывает важнейшие разделы учебного курса. Рекомендовано ученым советом Высшей коммерческой школы и ученым советом Института международных экономических связей в качестве учебного пособия для слушателей программ мва и студентов, icon

Учебное пособие охватывает важнейшие разделы учебного курса. Рекомендовано ученым советом Высшей коммерческой школы и ученым советом Института международных экономических связей в качестве учебного пособия для слушателей программ мва и студентов,


1 чел. помогло.

Смотрите также:
Учебное пособие Рекомендовано Ученым советом университета в качестве учебного пособия Орел 2000...
Учебное пособие министерство образования российской федерации нижегородский государственный...
Социология
Учебное пособие Рекомендовано Ученым советом университета в качестве учебного пособия Орел 2001...
Учебно-методический комплекс Рекомендовано Ученым советом Международной академии бизнеса и...
Учебно-методический комплекс Рекомендовано Ученым советом Международной академии бизнеса и...
Рекомендовано ученым советом факультета экономики и менеджмента Сумского государственного...
Планирование продвижения 8 Бюджет продвижения 9 Правовые ограничения продвижения 9 Формирование...
«Общая психология»...
«Общая психология»...
Учебное пособие Рекомендовано в качестве учебного пособия Редакционно-издательским советом...
Учебное пособие Рекомендовано в качестве учебного пособия Редакционно-издательским советом...



страницы: 1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   12
вернуться в начало
скачать
ГЛАВА 5. Организационная культура компании
и управление изменениями


Цели раздела:

  • изложить сущность концепции «организационная культура»;

  • представить различные классификации организационной культуры;

  • дать рекомендации по укреплению организационной культуры фирмы (предприятия);

  • указать на роль этических взаимоотношений и взаимных ожиданий мене-джеров и работников в общей организационной культуре фирмы (орга-низации) как одного из важных показателей состояния менеджмента;

  • охарактеризовать возможности повышения эффективности организации за счет создания оптимальной организационной культуры;

  • показать роль управления изменениями в современной экономической деятельности предприятий и организаций;

  • ознакомить изучающих предмет с концепцией процессов изменений по Курту Левину;

  • охарактеризовать барьеры, противодействующие изменениям, и показать возможности их преодоления;

  • подчеркнуть значение использования человеческих ресурсов при упра-влении изменениями.

^ Ключевые понятия:

Организационная (корпоративная) культура (Organizationaе (Corporate) Culture) – это набор наиболее важных предположений, принимаемых чле-нами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Эти цен-ностные ориентации передаются индивидом через «символические» сред-ства духовного и материального внутриорганизационного окружения.

^ Субъективная организационная культура (Subjective Corporate Culture) – это разделяемые работниками фирмы предположения, вера и ожидания; сюда же входят ценности, роли, элементы символики, например герои и мифы органи-зации, истории об организации и ее лидерах, обычаи и ритуалы, лозунги. Она же служит основой для формирования управленческой культуры, т.е. стилей руководства и решения руководителями проблем, их поведения в целом.

^ Объективная организационная культура (Objective Corporate Culture) – обычно связывается с физическим окружением, создаваемым в организации (само здание, его дизайн, оборудование и мебель, кафетерий, комнаты пере-говоров, стоянка для автомобилей и т.д). Хотя оба аспекта важны, субъективный аспект дает больше возможнос-тей для воздействия на индивида.

^ Анализ поля сил (Field of Forces Analysis) – аналитический инструмент в управлении изменениями, предложенный американским ученым Куртом Левином.

Потенциальные движущие силы (Potential Moving Forces) – неис-пользованные организацией возможности.

Внутренний маркетинг (Internal Marketing) – меры по завоеванию под-держки существующих в организации групп.

^ Агенты изменений (Change Agents) – люди, задача которых заключается в стимулировании, содействии изменениям в системе и их координации.

Организационная (корпоративнная) культура
современной организации


Известный исследователь Эдгар Шайн (в некоторых переводах – Шейн), много занимавшийся исследованиями в области организационной культуры, определяет ее следующим образом: «…совокупность основных убеждений, сформированных самостоятельно, усвоенных или разработанных опреде-ленной группой по мере того, как она учится разрешать проблемы адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, которые оказались достаточно эффективными, чтобы считаться ценными, а потому передаваться новым членам в качестве правильного образа восприятия, мышления и отношения к конкретным проблемам».

Организационная культура – комплекс наиболее стабильно и продолжи-тельное время существующих характеристик организации. Разработка концепции культуры организации началась в начале 80-х годов в США под влиянием трех научных направлений: исследований в области стратегического управления, тео-рии организации и исследований организационного поведения.

Необходимо отметить, что определений организационной (корпора-тивной) культуры существует очень много. Приведем некоторые из них:

  1. «Глубинный уровень основополагающих предположений и убеждений, разделяемых членами организации, которые действуют бессознательно и разделяют в основном «принятый без обоснований» привычный способ воспринимать и оценивать себя и среду» (Э.Шайн).

  2. «Уникальная общая психология организации» (П.Вейл).

  3. «Набор допущений, убеждений, ценностей и норм, которые разделяются всеми членами организации» (Д.Ньюстром, К.Дэвис).

  4. «Сложный комплекс предположений, бездоказательно принимаемых всеми членами конкретной организации и задающих общие рамки поведения, принимаемые большей частью организации. Проявляется в философии и идеологии управления, ценностных ориентациях, верованиях, ожиданиях, нормах поведения. Регламентирует поведение человека и дает возможность прогнозировать его поведение в критических ситуациях» (Т.Ю. Базаров).

  5. «Культура – это идеи, интересы и ценности, разделяемые группой. Сюда входят опыт, навыки, традиции, процессы коммуникации и принятия решений, мифы, страхи, надежды, устремления и ожидания, реально испытанные вами или вашими сотрудниками. Ваша организационная культура – это, как люди относятся к хорошо сделанной работе, а также и то, что позволяет обо-рудованию и персоналу работать гармонично вместе. Это клей, который держит, это масло, которое смягчает... Это то, почему люди занимаются различной работой в рамках компании. Это то, как одни части компании видят другие ее части и какие формы поведения выбирает для себя каждое из подразделений в результате этого видения. Она проявляет себя открыто в шутках и шаржах на стенах либо держится взаперти и объявляется только своим. Это то, о чем знают все, за исключением, возможно, лишь руко-водителя» (Б.Феган).

^ Структура организационной культуры

Организационная культура как сложное, многоплановое понятие не может быть рассмотрено в рамках какой-либо одной схемы. В литературе описано много различных подходов, моделей, объясняющих ту или иную грань этого явления. Чтобы глубже понять предмет организационной культуры, перейдем от его определения к структуре. Эдгар Шайн по праву считается одним из ведущих специалистов по организационной культуре.

В модели Шайна организационная культура разделяется на объективную и субъективную. Объективную организационную культуру обычно связывают с физическим окружением, создаваемым в организации. Субъективная орга-низационная культура – это базовые представления, ценности, нормы и ожидания, а также элементы «духовной символики»: герои организации, мифы, истории об организации и ее лидерах, организационные табу, обряды и ритуалы, восприятие языка общения и лозунгов.

Первый «поверхностный», или «символический» уровень, включает такие внешние факторы, как принятые на фирме управленческие технологии и структура, использование пространства и времени, наблюдаемое поведение, язык, лозунги, слоганы, ритуалы, церемонии, истории о подвигах отцов-основателей, символы, манера одеваться и т.п. Например, ОК неразрывно связана со структурой (органиграммой), использующейся компанией (плоская или иерархическая). ОК проявляется в том, как располагаются сотрудники в помещениях (в отдельных кабинетах или больших комнатах вместе с начальниками), когда они приходят на работу и уходят с нее (точно в срок или негласно допускаются задержки). Такие видимые проявления корпоративной культуры еще называются артефактами.

Следующий уровень ОК – «подповерхностный». Это уровень ценностей и верований, разделяемых членами организации. Это те ценности и верования, которые «выходят на поверхность» в символическом уровне через легенды, истории о замечательных поступках выдающихся представителей фирмы и пр. Например, в компании может быть устойчивая вера в способность ее руководителей выкрутиться из любой сложной ситуации или культ качест-венного обслуживания клиента. Этот культ будет выражаться в «ходячих легендах», формирующих соответствующую ОК.

Третий, «глубинный», уровень включает предположения, которые трудно осознать даже самим членам организации без специального сосредоточения на этом вопросе. Эти скрытые, принимаемые на веру предположения на-правляют поведение людей, помогая им воспринимать атрибуты, характе-ризующие ОК. Этому в силу того, что его труднее всего охарактеризовать, уделяется наименьшее внимание в литературе.

Хотя принято говорить о культуре компании в единственном числе, обычно в компаниях существует несколько культур (или субкультур). Ценности, убеждения и методы могут значительно отличаться в филиалах, географических районах, отделениях или хозяйственных единицах.

Субкультуры подразделяются на:

  • функциональные, по роду занятий (например, бухгалтеры и специалисты других профессий);

  • операционные при диверсифицированном бизнесе – специалисты разных направлений деятельности;

  • иерархические (объединяются руководители одного уровня);

  • социальные (объединяются по увлечениям, спортивным занятиям и т.п.).

Субкультуры компании могут приходить в столкновение или, по меньшей мере, плохо стыковаться, если вновь приобретенные хозяйственные единицы еще полностью не ассимилировались или в разных организационных единицах существуют конфликтующие стили управления, деловые филосо-фии или хозяйственные подходы. В большинстве случаев субкультуры воз-никают для того, чтобы помочь членам какой-то отдельной группы справиться с повседневными проблемами. Члены этой группы также могут разделять многие, если не все, ценности доминантной культуры.

Ниже излагается одна из классификаций организационных культур по Шайну (табл. 5.1).


Таблица 5.1

Характеристика видов культур по Э.Шайну


^ Вид культуры

Характеристика

Культура власти


В данной культуре организации особую роль играет лидер, его личные качества и способности. В качестве источника власти заметное место принадлежит ресурсам, находя-щимся в распоряжении того или иного руководителя. Орга-низации с такого рода культурой, как правило, имеют жесткую иерархическую структуру. Набор персонала и продвижение по ступеням иерархической лестницы осу-ществляются достаточно часто по критериям личной пре-данности. Данный тип культуры позволяет организации быстро реагировать на изменение ситуации, быстро при-нимать решения и организовывать их исполнение

^ Ролевая
культура



Характеризуется строгим функциональным распределением ролей и специализацией участков. Этот тип организаций фун-кционирует на основе системы правил, процедур и стандар-тов деятельности, соблюдение которых должно гарантиро-вать ее эффективность. Основным источником власти явля-ются не личные качества, а положение, занимаемое в иерар-хической структуре. Такая организация способна успешно ра-ботать в стабильной окружающей среде

^ Культура задачи


Данный вид культуры сориентирован, в первую очередь, на решение задач, на реализацию проектов. Эффектив-ность деятельности организаций с такой культурой во мно-гом определяется высоким профессионализмом сотруд-ников и кооперативным групповым эффектом. Большими властными полномочиями в таких организациях обладают те, кто в данный момент является экспертом в ведущей области деятельности и кто обладает максимальным коли-чеством информации. Эта культура эффективна в тех слу-чаях, когда ситуативные требования рынка являются опре-деляющими в деятельности организации

^ Культура
личности



Организация с данным типом культуры объединяет людей не для решения каких-то задач, а для того, чтобы они мог-ли добиваться собственных целей. Власть основывается на близости к ресурсам, профессионализме и способности договариваться. Власть и контроль носят координирующий характер


Источник: Шайн Э. Организационная культура и лидерство. – СПб.: Питер, 2002.

При известном опыте работы в организациях различного типа культуры можно найти много общего в различных классификациях. Так, приводимая ниже классификация организационных культур дает возможность сравнения и проведения аналогий со многими российскими организациями. При этом не следует забывать о том, что организации переживают свои собственные кризисные периоды, по-разному справляются с проблемами разного рода и соответственно могут сознательно или неосознанно менять присущий им тип организационной культуры.

Типы организационной культуры по Лютенсу – классификация разновидностей организационной культуры, сложившихся в различных орга-низациях (фирмах) в зависимости от квалификации персонала, лояльности к организации и других факторов.

  1. Академия – организация, нанимающая массу выпускников колледжей и обеспечивающая им необходимое обучение для выполнения служебных обязанностей. Организация обеспечивает сотрудникам возможность ос­воить многие профессии и ротацию позиций. Примеры включают такие фирмы как «Кока-Кола», «Дженерал Моторс», ИБМ, «Проктер энд Гэмбл».

  2. Клуб – в некоторых фирмах руководство озабочено тем, чтобы сотрудники хо­рошо подходили компании и были лояльны. Высоко ценится возраст и опыт работы. Сюда входят многие правительственные и военные органи­зации. Из частных – Delta Airlines, Bell Telephon, Pacific Gas and Electric.

  3. ^ Бейсбольная команда – в ней работает много высокопрофессиональ­ных и высокооплачиваемых специалистов, которые в то же время могут перейти в другую компанию на более высокооплачиваемую работу. Обычно эти компании занимаются высокими технологиями (Microsoft), биотехнологией, юриспруденцией, аудитом.

  4. Крепость – компания озабочена выживанием в высококонкурентной среде, а не нововведениями, как в предыдущем случае (Chrysler (1980), Union Pasific, General Electric).


^ Классификация К.Камерона и Р.Куинна


К.Камерон и Р.Куинн выделяют четыре типа организационной культуры, определяемые двумя измерениями. Первое обозначает критерии эффективности, которые подчеркивают гибкость, дискретность и динамизм, в отличие от критериев, акцентирующих стабильность, порядок и контроль. Такие организации считаются эффективными, если они склонны к переменам, отличаются адаптивностью, органической целостностью, другие же считаются эффективными, если они стабильны и предсказуемы. Это измерение простирается от организационной многогранности и пластичности на одном краю до организационной стабильности и долговечности на другом. Второе измерение определяет критерии эффективности, которые под-черкивают внутреннюю ориентацию, интеграцию и единство, противо-поставляя их критериям, ассоциируемым с внешней ориентацией, дивер-сификацией и соперничеством. Таким образом, некоторые организации видятся эффективными, если они обладают характеристиками внутренней гармонии, другие настроены на взаимодействие или конкуренцию с внешней средой.

Основные характеристики четырех типов организационной культуры по Камерону и Куинну.

  1. ^ Иерархическая культура. Самый ранний подход к трактовке организации в современную эпоху базировался на работе немецкого социолога Макса Вебера. Он предложил семь характеристик, со временем признанных классическими атрибутами бюрократии (правила, специализация, система отбора по оценкам, иерархия, раздельная собственность, обезличивание, учет). Вплоть до 1960-х годов в любой книге по менеджменту и орга-низационным наукам принималось допущение, что иерархия, или бюрократия Вебера, есть идеальная форма организации. Ключевыми ценностями успеха считались четкие линии распределения полномочий по принятию решений, стандартизированные правила и процедуры, механизмы контроля и учета. Совместимая с этой формой организационная культура характеризуется как формализованное и структурированное место работы. Тем, что делают люди, руководят процедуры. Эффективные лидеры – это хорошие координаторы и организаторы. Важным является поддержание плавного хода деятельности организации. Долгосрочные заботы организации состоят в обеспечении стабильности, предсказуемости и рентабельности (например, McDonalds, Ford Motor Company).

  2. ^ Рыночная культура. Другая форма организации обрела популярность в конце 1960-х годов, по мере того как организации все более оказывались перед лицом новых вызовов конкуренции. Термин «рыночная организация» просто определяет тип организации, функционирующей, как рынок, т.е. ориентированной на внешнее окружение, а не на свои внутренние дела (примеры, Philips, General Electric). Базисные допущения рыночной культуры заключаются в следующем:

    1. внешнее окружение – это не милость свыше, а враждебный вызов;

    2. потребители разборчивы и заинтересованы в приобретении ценностей;

    3. организация занимается бизнесом с целью усиления своего положения в конкуренции;

    4. главная задача менеджмента – вести организацию к производительности, результатам и прибылям.

Лидеры в ней являются твердыми хозяевами и суровыми, требова-тельными конкурентами. Организацию связывает воедино стремление по-беждать. Долгосрочная забота концентрируется на конкурентных действиях и достижении растянутых во времени целей. Успех определяется в терминах рыночной доли и проникновения на рынки. Важным считается опережение соперников по конкурентной борьбе и лидерство на рынке.

  1. ^ Клановая культура. После изучения японских фирм в конце 1960-х и начале 1970-х годов ряд исследователей пришли к заключению о существовании различий между рыночными и иерархическими формами организационных конструкций в Америке и клановыми (напоминает орга-низацию семейного типа) формами этих конструкций в Японии. Клановая культура характеризуется как дружное место работы, где люди имеют много общего и доверяют друг другу. Она напоминает большую семью. Лидеры мыслят как воспитатели и, возможно, даже как родители. Организация держится вместе благодаря преданности и традиции. Высока обязательность организации. Она делает акцент на долгосрочной выгоде от совершен-ствования личности, придает значение высокой степени сплоченности кол-лектива и моральному климату. Успех определяется в терминах здорового внутреннего климата и заботы о людях. Организация поощряет бригадную работу, участие людей в бизнесе и согласие (примеры, People Express Airlines).

  2. ^ Адхократическая культура. По мере того как мир переходил из эпохи индустриализации в постиндустриальную эпоху, сформировался четвертый тип идеальной организации, наиболее адекватно реагирующий на чрезвычайно бурные, все интенсивнее меняющиеся внешние условия, которыми в большей мере характеризуется мир организаций XXI века. Слово «адхократия» происходит от латинского ad hoc (по случаю) и определяет некую временную, специализированную, динамичную организационную еди-ницу. Предполагается, что адаптация к внешней среде и новаторство ведут к обретению новых ресурсов и повышению прибыльности, поэтому акцент должен делаться на предвидении будущего, на некоторой организационной анархии, но с внутренним подчинением определенной дисциплине. Подобные культуры часто можно обнаружить в таких направлениях бизнеса, как аэрокосмическая индустрия, разработка программного обеспечения, высокопрофессиональные консультационные услуги и кинопроизводство. В адхократической культуре люди готовы жертвовать собой и идти на риск. Эффективное лидерство состоит в умении предвидеть, новаторстве и ориентации на риск. Связующей сущностью организации является преданность экспериментированию и новаторству. Подчеркивается необ-ходимость постоянной деятельности, производства продукции и предо-ставления услуг на переднем рубеже знаний. Важной считается готовность к изменениям и встрече с новыми вызовами времени и внешней среды. В долгосрочной перспективе организация акцентируется на быстром росте и обретении новых ресурсов. Успех означает производство/предоставление уникальных и оригинальных продуктов и/или услуг.

В чем заключается содержание организационной культуры? Это прежде всего:

  • осознание себя и своего места в организации;

  • коммуникационная система и язык общения;

  • внешний вид, одежда и представление себя на работе;

  • что и как едят люди, привычки и традиции в этой области;

  • осознание времени, отношение к нему и его использование;

  • взаимоотношения между людьми;

  • ценности (как набор ориентиров в том, что такое хорошо и что такое плохо) и нормы (как набор предположений и ожиданий в отношении определенного типа поведения) – что люди ценят в своей организационной жизни (свое положение, титулы или саму работу и т.п.) и как эти ценности сохраняются;

  • вера во что-то и отношение или расположение к чему-то (вера в руководство, успех, в свои силы, во взаимопомощь, в этичное поведение, в справедливость и т.п.; отношение к коллегам, к клиентам и конкурентам, к злу и насилию, агрессии и т.п.; влияние религии и морали;

  • процесс развития работника и научение;

  • трудовая этика и мотивирование персонала.

Исследования показали, что люди определенного типа могут тяготеть к определенному типу культуры. Кроме того, среди успешных организаций могут быть фирмы с культурами различного типа. Но в силу своих инди-видуальных различий не все работники подходят к любому типу культуры. Человек, добившийся посредственных результатов в одной культуре, может добиться гораздо более высоких результатов в более подходящей для него культуре.

^ Методы поддержания организационной культуры – целенаправ-ленное использование следующих инструментов и воздействие на них мене-джеров организации при активном участии службы (отдела) персонала.

  1. Объекты и предметы внимания, оценки, контроля со стороны мене-джеров. Своими повторяющимися действиями менеджер дает знать ра-ботникам, что является важным и что ожидается от них.

  2. Реакция руководства на критические ситуации и организационные кризисы. В данных ситуациях менеджеры и их подчиненные раскрывают для себя организационную культуру в такой степени, в которой они ее себе и не представляли. Глубина и размах кризиса могут потребовать от организации либо усиления существующей культуры, либо введения новых ценностей и норм, меняющих ее в определенной мере. Например, в случае резкого сокращения спроса на производимую продукцию у организации есть две альтернативы: уволить часть работников или час-тично сократить рабочее время при том же числе занятых. В органи-зациях, где человек заявлен как ценность «номер один», видимо, примут второй вариант. Такой поступок руководства превратится со временем в организационный фольклор, который усилит данный аспект культуры в компании.

  3. Моделирование ролей, обучение и тренировка. Аспекты организационной культуры усваиваются подчиненными через то, как они должны исполнять свои роли. Менеджеры могут специально встраивать важные «культурные» сигналы в программы обучения и в ежедневную помощь подчиненным по работе. Менеджер может демонстрировать подчиненным образцы поведения с клиентами и сотрудниками.

  4. Критерии определения вознаграждений и статусов. Практика показывает, что этот аспект является очень деликатным и часто недооценивается руководителями.

  5. Критерии принятия на работу, продвижения и увольнения.

  6. Организационные символы и обрядность.


^ Основные причины сопротивления изменениям

Опыт показывает, что практически всегда попытки руководителей или представителей топ-менеджмента компаний наталкиваются на сопротив-ление отдельных представителей или значительной части персонала орга-низации.

Ниже мы приводим несколько основных причин индивидуального сопротивления изменениям в рамках организаций. 

Избирательность восприятия

  • Индивидуальная интерпретация людьми стимулов формирует уникальную картину «реального» мира, что ведет к избирательному (селективному) восприятию. Это может обусловить искаженный взгляд на конкретную ситуацию, в наибольшей степени отражающий картину восприятия мира человеком, и тем самым вызвать сопротивление изменениям. Например, менеджеры, сталкивающиеся с различными теориями и идеями, иногда классифицируют их по следующему принципу: теории и идеи, которые уже используются и не вызывают беспокойства; теории и идеи, которые не имеют практического значения, в силу чего им не следует уделять особого внимания. 

  • Привычка. Люди, как правило, реагируют на различные ситуации определенным, традиционным способом. Привычки связаны с чувством комфорта и безопасности, а также являются основанием для принятия решений. В силу этого предложения, ведущие к изменению привычек, особенно давно сложившихся и удобных, могут встретить сопротивление. Тем не менее, если преимущества изменений очевидны, например сокращение рабочего времени при сохранении заработков, они встретят минимальное сопротивление, хотя некоторые сотрудники могут по привычке жаловаться на то, что им трудно привыкнуть к новому режиму работы. 

  • Неудобства или потеря свободы. Сопротивление возникает в том случае, если предполагаемые изменения вносят неудобство в работу, усложняют жизнь, ограничивают свободу или приводят к усилению контроля. 

  • Экономические обоснования. Люди, скорее всего, будут сопротивляться изменениям, если сочтут, что преобразования прямо или косвенно снизят их заработки и прочие льготы, приведут к увеличению объема работы при той же оплате либо поставят под угрозу гарантии занятости. Люди, как правило, привержены определенным моделям работы и предпочитают сохранять сложившийся порядок вещей. 

  • Безопасность в прошлом. У некоторых людей наблюдается тенденция держаться за прошлое, так как оно было более надежным. Во времена кризиса или трудностей либо при появлении незнакомых идей или методов люди обращаются к прошлому. В этом выражается их стремление сохранить старые, испытанные методы. Например, в бюрократических организациях чиновники свято верят в непоколебимость давно установленных (испытанных и проверенных) процедур и упорно не хотят от них отказываться, так как они обеспечивают им чувство безопасности. 

  • Страх неизвестного. При проведении изменений люди сталкиваются с неизвестным, что вызывает у них беспокойство и страх. Любые крупные изменения в организации работы, например переход на новые техно-логии или методы работы, содержат в себе долю риска и элемент неопределенности. Некоторые люди могут отказываться от перехода на более высокую должность из-за опасений по поводу возрастания ответ-ственности или социальных требований, предъявляемых на новом посту.


^ Организационные причины сопротивления

  • Несмотря на то что организации должны оперативно адаптироваться к внешней среде, они предпочитают работать в рамках установленной структуры, а также привычных политик и процедур, предназначенных для решения широкого спектра текущих проблем. Для обеспечения эф-фективности организации зачастую сопротивляются проведению изме-нений и предпочитают концентрировать усилия на выполнении хорошо отлаженных рутинных операций. Ниже мы приводим некоторые основные причины организационного сопротивления изменениям. 

  • Организационная культура. Как уже отмечалось, культура организации формируется на протяжении долгого периода времени, в силу чего ее не так-то просто изменить. Всеобъемлющая природа культуры, которая определяет, «как здесь все происходит», существенно влияет на проте-кание организационных процессов и поведение сотрудников. Неэффек-тивная культура может привести к недостаточной гибкости организации или ее неготовности к изменениям. 

  • Поддержание стабильности. Организации, особенно крупные, уделяют особое внимание поддержанию элемента стабильности и предсказуе-мости в своей деятельности. Необходимость сохранения формальной структуры и системы разделения труда, четкое определение спектра обязанностей и ответственности, установленные правила, процедуры и методы работы могут вызвать сопротивление изменениям. Чем более механистична и бюрократична ее структура, тем более инертна органи-зация в отношении проведения изменений. 

  • Прошлые контракты и соглашения.

  • Угрозы власти и влиянию. Иногда изменения могут восприниматься как угроза власти и влиянию определенных групп в рамках организации, например потеря контроля над процессом принятия решений, ресурсами и информацией. В частности, менеджеры могут выступить против вве-дения кружков качества или включения представителей рабочих в состав совета директоров, потому что они видят в этом усиление роли рядового персонала предприятия и, следовательно, угрозу своему собственному положению. Если люди считают, что они имеют право на «определенную территорию», и это представление сформировано на протяжении доста-точного периода времени, они, вероятнее всего, будут сопротивляться из-менениям. 


^ Управление организационными изменениями
(Change Management)



Классическая поэтапная модель организационных изменений принадлежит Курту Левину. Она включает в себя три основных этапа.

  1. Размораживание (Unfreezing), создание готовности к изменениям. Этот этап предполагает ослабление тех сил, которые держат организацию в существующем состоянии.

  2. Изменение – переход (Intervention). Предполагает развитие новых оце-нок, позиций и поведения.

  3. Замораживание, закрепление (Defreezing). Создание механизмов, кото-рые поддерживают и гарантируют развитие организации.

На этапе «размораживания» необходимо довести до участников процесса информацию о проблеме и добиться принятия инноваций, что предполагает предварительное диагностирование, которое поручается приглашенному агенту перемен. Агент перемен – это специалист по совершенствованию организационной структуры, в задачи которого входит идентификация причин проблем организации, сбор данных с использованием персональных ин-тервью, опросов и наблюдений и их анализ. Оценка сложившегося положения помогает определить глубину организационных проблем и «открыть глаза» руководителям компании.

Второй шаг, движение, связан с апробацией новой линии поведения и освоением новых рабочих навыков. Собственно изменение иногда называют интервенцией, когда агент перемен приступает к реализации специального плана обучения руководителей и работников (создание команд, установление обратной связи, организация межгрупповой деятельности, консультирование по вопросам изменений).

Третий шаг, «замораживание», преследует цель закрепления обретен-ных ценностей или отношений. На этом этапе работники получают вознаграждение за принятие изменений. Влияние новых образцов поведения оценивается и закрепляется, агент перемен предоставляет новые данные, свидетельствующие о положительных переменах в деятельности организа-ций. Менеджеры и рядовые сотрудники поддерживают и закрепляют курс на новое поведение.

^ Пять подходов к управлению изменениями

Тюрли (Thurley, 1979) описал следующие пять подходов к управлению изменениями: 

  1. Директивный – навязывание изменений в кризисных ситуациях или когда другие методы потерпели неудачу – осуществляется с помощью авто-ритарного управления без проведения консультаций с работниками.

  2. Переговорный – признается, что власть распределяется между работо-дателем и работником, а изменения требуют процесса переговоров, до-стижения компромисса и согласия до начала реализации.

  3. ^ Завоевание «сердец и умов» – проведение комплексных изменений в установках, ценностях и убеждениях всех работников. Этот «норма-тивный» подход (т.е. исходящий из определения, что менеджеры думают правильно, или «нормально») нацелен на достижение приверженности и создание унифицированного видения, но не требует вовлеченности или участия как обязательных элементов.

  4. Аналитический – теоретический подход к процессу изменений с исполь-зованием аналогичных вышеописанным моделей изменений. Он приме-няется последовательно от анализа и диагностики ситуации через по-становку целей, проектирование процесса изменений, оценку резуль-татов до определения целей следующего этапа в процессе изменений. Это рациональный и логический подход, который предпочитают и внешние и внутренние консультанты. Однако изменения редко происходят так гладко, как предполагает эта модель. Эмоции, политика и внешнее давление приводят к тому, что рациональный подход, который может быть пра-вильным на начальной стадии изменений, потом бывает трудно сохранить. 

  5. ^ Основанный на действии – признается, что поведение менеджеров на практике расходится с постулатами этой аналитической теоретической модели. Различия между управленческой теоретической модели. Раз-личия между управленческой мыслью и реальными управленчес-кими действиями практически полностью размываются. Идеи менеджеров не расходятся с тем, что они делают. Поэтому на практике управление изменениями часто осуществляется с помощью подхода: «готовься, цель-ся, огонь». Этот типичный подход к изменениям начинается с распро-страненного признания существования некоторых проблем, хотя эти про-блемы четко не определены. Поиск возможных решений, часто мето-дом проб и ошибок, приводит к прояснению характера проблемы, после чего возникает общее понимание возможного оптимального решения или как минимум схема, в рамках которой  его можно найти.

^ Процесс осуществления изменений (по Дж.Коттеру)

Одним из ведущих специалистов в США по управлению изменениями является Джон Коттер. Ему принадлежат приводимые ниже рекомендации.

  1. Направленное на выявление новых возможностей и потенциальных кризисных ситуаций тщательное изучение рынка позволяет определить необходимость изменений.

  2. Для руководства процессом изменений формируется мощная управлен-ческая коалиция.

  3. Разрабатываются план управления изменениями и стратегия его реа-лизации.

  4. План согласуется на всех уровнях организации.

  5. Побуждение сотрудников к участию в реализации плана, устранению препятствий и принятию на себя ответственности за риск.

  6. Планирование и достижение «видимых», краткосрочных целей по усо-вершенствованию процесса труда.

  7. Периодический анализ действий, переоценка планируемых изменений и внесение необходимых коррективов в новые программы.

  8. Фиксация взаимосвязи между новым стилем поведения и успехом организации.

^ Преодоление сопротивления изменениям

Сопротивление изменениям порой трудно преодолеть, даже когда они не причиняют вреда вовлеченным в них работникам. Тем не менее попытка сделать это является ключевым элементом в разработке стратегии из-менений. Первый шаг заключается в проведении анализа потенциального влияния изменений методом наблюдения за степенью их воздействия на людей на рабочих местах. Результаты анализа должны показать, какие аспекты предлагаемых изменений могут быть поддержаны всеми или отдельными работниками,  а какие вызовут сопротивление. Насколько возможно, необходимо определить потенциально враждебные или негативные реакции людей, учитывая все возможные причины сопротивления изменениям, перечисленные выше. Нужно попытаться понять связанные с изменениями чувства и страхи вовлеченных людей, с тем чтобы рассеять необоснованную озабоченность и, насколько возможно, избежать двусмысленности. При проведении этого анализа человек, ответственный за проведение изменений, иногда называемый «агентом изменений», должен осознавать, что новые идеи, как правило, вызывают подозрение,  создать все условия для обсуждения реакции на предложения, чтобы добиться полного их понимания.

Вовлеченность в процесс изменений дает людям возможность выразить и обуздать свои волнения, а также внести предложения по поводу формы и способов проведения изменений. Целью здесь является формирование «чувства собственности»  – ощущения людей, что те смогут жить с данными изменениями, так как были вовлечены в их планирование и проведение, т.е. они стали их изменениями. Люди обычно принимают то, что они помогали создавать.

Информирование о предлагаемых изменениях должно быть тщательно подготовлено и четко оформлено, чтобы рассеять ненужные страхи. Необходимо использовать комплексную («интегративную») модель ком-муникации, когда используются как формальная, так и социальная ком-муникация, не только, затрагивающая производственные и организационные аспекты жизни персонала, но и имеющая отношение и к личной жизни, жизни их семей. Цель интегративной коммуникации – вовлечение всех сотрудников в процесс изменений. Для этого должны использоваться все имеющиеся каналы письменной коммуникации – письменные документы, бюллетени и  Интернет. Однако наиболее эффективным инструментом будет иниции-руемое менеджерами личное общение с сотрудниками или система построения команд (командообразование). 

Основные причины провала внедрения изменений

  • поспешность в принятии решений;

  • наблюдение за ходом процесса, не предусматривающее вмешательства при неожиданных нарушениях в процессе;

  • недостаток времени для анализа ситуаций и обзора достижений;

  • отсутствие планирования этапов изменений;

  • излишне инерционное внедрение изменений и игнорирование отсутствия мотивации у персонала;

  • излишняя жесткость предлагаемой системы изменений;

  • игнорирование факторов внешней среды, влияющих на конкурентоспособность компании.

^ Таблица 5.2

Меры по обеспечению поддержки организационным изменениям

Меры

Предпосылки применения

Преимущества

Недостатки

1

2

3

4

Обучение и предоставление информации

Недостаток информации, недостоверная информация или ее неправильная интерпретация

При убежденности сотрудников в необходимости мероприятия они активно участвуют в преобразовании

Требует очень много времени, если надо охватить большое число сотрудников

Привлечение к участию в проекте

Дефицит инфор-ации у инициато-ров проекта отно-сительно програ-ммы изменений и предполагаемого сопротивления им

Участники заинте-ресованно под-держивают изме-нения и активно предоставляют необходимую информацию для планирования

Требует очень много времени, если участники имеют неправильное представление о целях изменений

Стимулирование и поддержка

Сопротивление в связи со слож-ностью индиви-дуальной адап-тации к отдель-ным изменениям

Предоставление помощи при адап-тации и учет инди-видуальных поже-ланий облегчают достижение целей изменения

Требует много времени, а также крупных расходов, что может привести к неудаче проекта

Переговоры и соглашения

Сопротивление групп в руковод-стве предприятия, опасающихся по-терять свои при-вилегии в резуль-тате изменений

Предоставление стимулов в обмен на поддержку мо-жет оказаться от-носительно прос-тым способом преодоления со-противления

Часто требует боль-ших расходов и мо-жет вызвать претен-зии у других групп

Кадровые перестановки и соглашения

Несостоятельность других «тактик» влияния или недо-пустимо высокие затраты по ним

Сопротивление относительно быстро ликвиди-руется, не требуя высоких затрат

Угроза будущим проектам из-за недоверия затрагиваемых лиц

^ Окончание табл. 5.2

1

2

3

4

Скрытые и явные меры принуждения

Острый дефицит времени или отсутствие соот-ветствующей ба-зы у инициаторов изменений

Угроза санкций заглушает сопро-тивление, делает возможной быст-рую реализацию проекта

Связано с риском, порождает стойкую озлобленность по отношению к ини-циаторам, пассив-ное сопротивление возможной пере-ориентации проекта


Источник: Kotter John P. and Cohen Dan S.. The Heart of Change. Real Life Stories of How People Change Their Organizations. Harvard Business School Press. 2002.


^ Десять правил организационных изменений

(по Камерону и Куинну)


  1. Отмечайте даже малые победы. Найдите нечто такое, что легко изме­нить, измените и публично отпразднуйте победу. Затем найдите что-то другое, что тоже изменить нетрудно, измените и предайте результат гласности. Малые успешные шаги способствуют возникновению движения в желаемом направлении и не дают повода для сопротивления. Зачастую малым изменениям просто нечего противопоставить.

  2. ^ Создавайте общественную поддержку. Собирайте коалиции сторонни­ков изменений и наделяйте их полномочиями. Четко определяйте мнения лидеров. Вовлекайте их в изменения. Прислушивайтесь к их видению перспектив и помогите им ощутить понимание ценности происходящего и своего участия в процессе.

  3. ^ Постройте систему контроля и учета результатов. Назначайте вре­менные рамки, в которых должны быть осуществлены изменения, сконст­руируйте систему контроля и учета событий, а также разработайте меха­низмы обретения людьми уверенности в том, что они согласно принятым обязательствам и назначениям действуют так, что изменения действи­тельно происходят. Устанавливайте цели, способствующие наращиванию усилий по завершению начатого дела. Все изменения обязательно дово­дите до конца.

  4. ^ Предоставляйте информацию. Как можно более регулярно и широко делитесь информацией. Без нее люди пользуются слухами. Уменьшайте их распространение, исключайте двусмысленность, открывая дополни­тельные линии общения, по которым направляется фактографическая информация. Организуйте личную обратную связь с теми, кто вовлечен в реализацию изменений, и прежде всего позаботьтесь о том, чтобы успехи праздновались публично.

  5. Измеряйте. Установите четкие критерии, по которым вы будете опреде­лять, успешно ли изменяется культура. Введите систему сбора данных и рамки времени для оценки результатов. Достойно внимания все, что можно измерить, так что добейтесь обеспечения измерения хотя бы са­мых критических и стержневых параметров. Поскольку все измерить не­возможно, установите критерии для определения того, что именно входит в разряд измеряемых факторов.

  6. ^ Формируйте готовность к переменам. Можно не сомневаться, что сопро­тивление изменению культуры возникнет обязательно. Причина кроется в том, что изменению подлежат ставшие для людей привычными базисные ценности и сама жизнь организации. Процесс создания готов­ности к изменениям можно ускорить, если четко освещать преимущества будущего состояния фирмы, наглядно рисовать недостатки отказа от из­менений, демонстрировать несоответствие нынешних показателей дея­тельности будущим требованиям, обеспечивать необходимые для реали­зации изменений ресурсы и вознаграждать поведение, способствующее изменениям в желательном направлении.

  7. ^ Объясняйте, почему. Когда люди знают, почему изменения необходимы, их сопротивление существенно ослабевает. Кроме того, следует исполь­зовать закономерность, известную по исследованиям в области челове­ческого общения: людям свойственно объяснять «почему» тем собесед­никам, о ком они стремятся позаботиться или к кому относятся с глубоким уважением. При общении с теми, о ком заботятся меньше или кого меньше уважают, обычно сообщают только «что именно», не объясняя «почему». Таким образом, объясняя «почему», вы проявляете заботу и демонстрируете уважение к тем, кого вовлекаете в процесс изменения культуры.

  8. ^ Организуйте панихиды. Иногда для осуществления изменений необхо­димо раскритиковать или опорочить прошлое. Здесь появляется про­блема, суть которой состоит в том, что в большинстве ситуаций каждый из нас является частицей этого прошлого, тогда как нам предстоит стать ча­стью будущего. Поэтому нередко у нас создается ощущение, что критике подвергаемся мы сами, что порочатся наши былые усилия. Вот тогда вместо огульной критики можно организовать панихиды по уходящему прошлому. Похоронная церемония – это торжественная дань былому, признание его почвой для перехода в будущее, которое должно стать другим. В прошлом не было ничего плохого. Оно просто не похоже на будущее.

  9. ^ Реализуйте не только вещественные, но и символические изменения. Большинство важных составляющих изменения культуры сопровожда­ются изменением символов. Стремитесь четко определять символы, ко­торые обозначают новую культуру. Символы помогают людям разглядеть то, что стоит за ними, и способствуют формированию новой ментально­сти, сопровождающей изменение организационной культуры. Знамена сплачивают людей.

  10. ^ Настраивайте фокус внимания на процессы. Чтобы изменение продолжа­лось, оно должно отражаться в стержневых процессах органи­зации. Для демонстрации ростков новой культуры, вероятнее всего, нуж-но изменить процесс определения оценки достижений и вознагражде­ния людей. Может потребоваться перестройка таких стержневых процес­сов бизнеса, как проектирование, техническая подготовка производства, изготовление, поставка и обслуживание продукции. Следует помнить, что только перепланировка организационной структуры или только новая ор­ганизация взаимосвязей отчетности сами по себе не приведут к долго­срочному успеху. Должны измениться именно процессы бизнеса.

^ Практическая ситуация

В небольшом сибирском городе, где существует самое крупное в городе градообразующее предприятие (предприятие, на которое работает боль-шинство населения города, связанное с ним инфраструктурой – поли-клиникой, магазинами, детским садом, яслями и т.п.) происходит (в силу не-эффективной работы предприятия) смена руководства. Большая часть насе-ления города так или иначе связана с предприятием (заводом). Бывший директор уехал в другой город, его первый заместитель фактически является одним из «хозяев города». Это человек, который проработал на предприятии более 20 лет, имеет большой опыт работы с людьми (знает всех), пользуется авторитетом у персонала. Он понимает, что приход нового руководства угрожает его статусу и материальному положению. Но он как никто знает истинное положение вещей на заводе. Корпоративную культуру завода можно охарактеризовать одним словом – «семья». Набирать новых сотрудников особенно неоткуда – вокруг на протяжении многих километров нет населенных пунктов, жители которых обладают необходимой квалифи-кацией.

Какими должны быть действия новой команды управленцев? Составьте программу управления изменениями и объясните необходимость каждого управленческого решения.

^ Контрольные вопросы

  1. Что такое организационная культура и как она влияет на производительность работника?

  2. Насколько применимы, по вашему мнению, принципы построения организационной культуры в российских условиях? В чем особенности российских условий?

  3. Объясните, почему не всегда бывает эффективен кодекс поведения сотрудников (не только в российских условиях)?

  4. Опросите несколько знакомых предпринимателей – в чем, по их мнению, заключается организационная культура организации?

  5. Как бы вы построили организационную культуру предприятия или компании, где работаете? Что наиболее важно, а чем на первых порах можно пренебречь (если это возможно)?

  6. Какой аспект организационной культуры вы считаете самым важным?

  7. Что повлияло на сложившуюся в вашей организации организационную культуру? Какие личностные черты руководителей оказали на нее влияние, в чем сказался уровень развития отрасли?

  8. Дайте характеристику основных этапов процесса реорганизации.

  9. Какие социально-психологические аспекты необходимо учитывать при реорганизации предприятия (фирмы)?

  10. В каких случаях и каким образом следует использовать специализированные (консалтинговые) фирмы?

  11. Какие основные факторы определяют необходимость изменений (реорганизации) предприятия?

  12. Перечислите основные методы, используемые при реорганизации предприятия.

  13. Какое место занимает обучение управленческого аппарата в процессе реорганизации? Как организуется эта система?

  14. Какие критерии используются для оценки эффективности проводимых изменений?


Литература


  1. Армстронг М. Как стать еще лучшим руководителем. Полный сборник проверенных методик и необходимых навыков. – Ростов-на-Дону: Баланс-Клуб, 2003.

  2. Бир М. Почему программы изменений не приносят изменений? // http://biz-garmony.com.ua/

  3. Виханский О.С. Стратегическое управление. – М.: Гардарики, 1998.

  4. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. – М.: Гардарики, 1999.

  5. Виссема Ханс. Менеджмент в подразделениях фирмы / Пер. с англ. – М.: ИНФРА-М, 1996.

  6. Гроув Э. Выживают только параноики. Как использовать кризисные периоды, с которыми сталкивается любая компания – М.: Альпина Паблишер, 2003.

  7. Дак Дж. Д. Монстр перемен. Причины успеха и провала организационных преобразований. – М.: Альпина Паблишер, 2003.

  8. Иванов М.А., Шустерман Д.М. Организация как ваш инструмент. Российский менталитет и практика бизнеса. – М.: Альпина Паблишер, 2003.

  9. Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры. – СПб.: Питер, 2001.

  10. Коллинз Д. От хорошего к великому. – Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2002.

  11. Ньюстром Дж. В., Дэвис К. Организационное поведение. – СПб.: Питер, 2000.

  12. Пригожин А.И. Методы развития организаций. – М.: МЦЭФР, 2003.

  13. Робсон М.,Уллах Ф. Практическое руководство по реинжинирингу бизнес-процессов. – М.: Аудит; ЮНИТИ, 1997.

  14. Томпсон А.А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. – М.: Юнити, 1998.

  15. Хаммер М., Чампи Дж. Реинжиниринг корпорации: Манифест революции в бизнесе. – СПБ.: Издательство С.-Петербургского университета, 1997.

  16. Шейн Э. Организационная культура и лидерство. – СПб.: Питер, 2002.







оставить комментарий
страница7/12
Дата22.09.2011
Размер2,45 Mb.
ТипУчебное пособие, Образовательные материалы
Добавить документ в свой блог или на сайт

страницы: 1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   12
плохо
  1
отлично
  1
Ваша оценка:
Разместите кнопку на своём сайте или блоге:
rudocs.exdat.com

Загрузка...
База данных защищена авторским правом ©exdat 2000-2017
При копировании материала укажите ссылку
обратиться к администрации
Анализ
Справочники
Сценарии
Рефераты
Курсовые работы
Авторефераты
Программы
Методички
Документы
Понятия

опубликовать
Документы

наверх