Учебное пособие охватывает важнейшие разделы учебного курса. Рекомендовано ученым советом Высшей коммерческой школы и ученым советом Института международных экономических связей в качестве учебного пособия для слушателей программ мва и студентов, icon

Учебное пособие охватывает важнейшие разделы учебного курса. Рекомендовано ученым советом Высшей коммерческой школы и ученым советом Института международных экономических связей в качестве учебного пособия для слушателей программ мва и студентов,


1 чел. помогло.

Смотрите также:
Учебное пособие Рекомендовано Ученым советом университета в качестве учебного пособия Орел 2000...
Учебное пособие министерство образования российской федерации нижегородский государственный...
Социология
Учебное пособие Рекомендовано Ученым советом университета в качестве учебного пособия Орел 2001...
Учебно-методический комплекс Рекомендовано Ученым советом Международной академии бизнеса и...
Учебно-методический комплекс Рекомендовано Ученым советом Международной академии бизнеса и...
Рекомендовано ученым советом факультета экономики и менеджмента Сумского государственного...
Планирование продвижения 8 Бюджет продвижения 9 Правовые ограничения продвижения 9 Формирование...
«Общая психология»...
«Общая психология»...
Учебное пособие Рекомендовано в качестве учебного пособия Редакционно-издательским советом...
Учебное пособие Рекомендовано в качестве учебного пособия Редакционно-издательским советом...



страницы: 1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   12
вернуться в начало
скачать




Рис. 1. Пирамида Маслоу

Примером последовательного удовлетворения всех своих потребностей может служить история Робинзона Крузо, спасшегося в кораблекрушении и постепенно прошедшего все этапы по пирамиде Маслоу: обеспечение безопасности, удовлетворение потребности в общении (Пятница), социаль-ном статусе (опять Пятница), наконец, самореализация. Робинзон преодолел силы природы, самого себя, победил в невероятно сложной ситуации, написал книгу о своих приключениях, полностью реализовав заложенные в него природой способности.

В коммерческой практике иерархия потребностей по А.Маслоу может успешно использоваться. Важно взывать именно к тем мотивам, которыми руководствуется конкретный деловой партнер (клиент). Это также могут быть мотивы безопасности, принадлежности к определенному социальному кругу, тщеславие. Опытные продавцы умело определяют и обращаются именно к доминирующему мотиву собеседника.

^ Теория двух факторов Герцберга

Теория Герцберга (Herzberg’s Theory of Motivation) – концепция американского ученого Фредерика Герцберга, согласно которой были выде-лены 14 факторов, влияющих на отношение к работе: признание, дост-ижения, возможности роста, зарплата, межличностные отношения, технический контроль, факторы ответственности, политика компании и администрирование, условия работы, содержание работы, факторы лич-ной жизни, статус и защищенность на работе.

Герцберг выделил категории переменных, которые относились непо-средственно к мотивации, и переменных, которые непосредственно не отно-сились к мотивации. Эти вторые переменные он назвал гигиеническими факто-рами. Так, Герцберг выделил две группы факторов, влияющих на удовлет-воренность (в конечном счете на мотивацию сотрудников): мотиваторы и гигиенические факторы.

Мотиваторы:

Достижение успеха

Признание и одобрение другими

Процесс работы

Фактор ответственности

Возможности творческого и профессионального роста

^ Гигиенические факторы:

Политика фирмы и администрации

Оплата труда

Условия работы

Степень контроля за работой

Различные поощрения

Мотиваторами, или мотивирующими факторами, называются такие факторы, которые порождают удовлетворение работой и, таким образом, улучшают отношение работника к делу. Гигиеническими факторами на-зываются такие факторы, которые предотвращают уменьшение чувства моральной ответственности за выполнение работы и ее продуктивность.

В 50-х годах американский ученый Ф. Герцберг создал двухфакторную теорию. Он разделил все факторы на «мотивирующие» и на факторы «усло-вий труда».

Факторы условий труда связаны с окружающей средой, в которой осуществляется работа. Это условия работы, контроль, заработная плата, отношения в коллективе. А мотивирующие факторы – с самим характером и сущностью работы. Это успех, продвижение по службе, признание и одобрение результатов работы, возможность творческого и делового роста. Согласно этой теории наличие факторов условий труда не могут мотивировать человека и не вызывают удовлетворения работой. Но если эти факторы отсутствуют, то у человека возникает неудовлетворенность работой. Мотивирующие факторы непосредственно влияют на деятельность работников и способствуют повы-шению эффективности труда. На основе этой теории Герцберг разработал программу « обогащения труда» (Job Enrichment).

Действительно. Многие виды работы, даже хорошо оплачиваемые, не приносят полного удовлетворения из-за того, что работа стала привычной, наскучила, или носит нетворческий характер. Для того чтобы поддержать мотивацию персонала, удержать его и вовлечь в достижение целей орга-низации служат программы «обогащения труда».

^ Таблица 4.1

Средства повышения удовлетворенности трудовым процессом


^ Вид воздей-ствия

Job Spe-cialization

(специали-зация
труда)


Job Rota-
tion
(рота-
ция должно-стей)


Job Enlarge-ment

(«расшире-ние труда»)

Job Enrich-ment

(«обога-щение труда»)

Job Teams

(рабочие группы)

1

2

3

4

5

6

Описа-ние

Разбивает работу на более мел-кие задачи

Система-тический перевод с одной работы на другую

Увеличение количества задач перед работником

Увеличение числа задач и больший контроль над дея-тельностью

Совместная работа группы над выполнением задачи



^ Окончание табл. 4.1

1

2

3

4

5

6

Предпо-ложения

Эффективность про-изводства достигает-ся разде-лением труда

Большее разнооб-разие и специали-зация сокращают неудовлетворенность работника

Рабочие испытывают неудовлет-воренность от высоко-специали-зированной и монотон-ной работы

Предостав-ление рабо-тникам большего контроля удовлетво-ряет потре-бность в ро-сте, призна-нии и ответ-ственности

Командная работа снижает монотонность и повышает удовлетво-ренность и качество работы

Среда

Конвейеры и массовое производство

Конвейеры и рабочая среда с не-сколькими различны-ми видами работы

Массовое производ-ство, офис-ная и канце-лярская работа

Массовое производ-ство, офисно-канцеляр-ская и упра-вленческая работа

Массовое производство, офисно-кан-целярская и управлен-ческая работа

Достоин-ство

Работники овладева-ют одной работой, сокращает-ся обуче-ние, поле-зно для не-квалифи-цирован-ных и не-грамотных рабочих

Повышает интерес и мотивацию на корот-кий период

Может повысить удовлетво-ренность и снизить мо-нотонность и скуку

Обеспечи-вает рост и возможность обучения, важно для рабочих

Дает больше автономии и возможности роста, наде-ляет рабочих возможностью самим прини-мать решения

Недоста-тки

Может вес-ти к скуке и прогулам, мало раз-нообразия, ответственности и роста

Требует большего обучения, не меняет саму природу работы

Требует большего обучения, не ликви-дирует всю монотон-ность и скуку

Может по-менять тре-бования к навыкам и потребовать дополни-тельного обучения

Очень трудно для осущест-вления, тре-бует преодо-ления сопро-тивления, может ока-заться доро-гим и потребо-вать много времени

В настоящее время очень многие организации используют эту програм-му для мотивации персонала.

^ Теория приобретенных потребностей МакКлелланда

Эта теория связана с описанием влияния на человека потребности дости-жения, соучастия и власти.

  • Потребность достижения – стремление человека достигать стоящих перед ним целей, решать трудные задачи. Организация, ставя перед работником или командой реальные и заманчивые цели, уже мотивирует их.

  • Потребность в соучастии (аффилиации) – это желание человека со-участвовать, чувствовать себя необходимым, принять участие в разработке интересного проекта, обсуждении какой-либо проблемы. Таким людям важно не столько вознаграждение, сколько возможность сопричастности к значимому для них делу или проекту.

  • Потребность во власти является приобретенной. Развивается на основе обучения, жизненного опыта и состоит в том, что человек стремится конт-ролировать людей, ресурсы и процессы, протекающие в его окружении.

Таких людей можно разделить на две группы:

    1. Тех, кто стремится к власти ради власти.

    2. Те, кто стремится к власти ради решения групповых задач, а не к удовлетворению своего тщеславия.

Мотивация властью иногда может быть очень сильной.

^ Процессуальные теории

Процессуальные теории мотивации рассматривают, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Эти теории не оспаривают существования потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими, а также восприятием и ожиданием, связанными с данной ситуацией. Сюда относятся: теория «ожиданий» В.Врума, теория справедливости Адамса, теория Портера – Лоулера.

^ Теория ожидания Врума

Во всех рассмотренных теориях мотивации полагается, что люди мотивируются стремлением удовлетворить свои потребности. Однако нет никаких гарантий, что вознаграждение приведет к увеличению прилагаемых усилий или что наращивание усилий приведет к повышению производительности и качества выполнения работы. Подход, в котором внимание концентрируется на связях между усилиями, качеством выполнения работы и вознаграждениями, называется теорией ожидания. В этой теории подчеркивается важность связи между усилиями и вознаграждениями: для того чтобы человек прилагал дополнительные усилия в работе, необходимо, чтобы он верил, что прикладывание усилий увеличивает вероятность получения им вознаграждения.

Низкое качество выполнения работы должно наказываться, а не возна-граждаться.

Следует также отметить, что результаты только в том случае будут за-метно влиять на поведение человека, если он стремится к этому результату (вознаграждению) или старается его избежать (наказания).

Резюмируя, можно подчеркнуть, что менеджер, желающий повысить мотивацию на работе, должен учитывать три фактора:

  • связь между усилиями и показателями выполнения работы;

  • связь между показателями выполнения работы и результатами;

  • существующие типы результатов.

Теория справедливости Адамса

Оценка трудового вклада и полученной отдачи в отношении себя и других людей основана на субъективных представлениях человека.

Возраст, пол, образование, положение в организации – это некоторые переменные, которые человек воспринимает как вклад в выполнение работы. Полученная отдача в различных видах поощрений: денежная выплата, ста­тус, повышение по службе – степень внутренней заинтересованности. В сущ­ности это отношение основано на восприятии работником того, что он дает (вклад) и получает (отдача) по сравнению с тем, что соответственно отдает и получает другой человек. Это умозаключение может соответствовать дейст­вительности, а может и нет. Работники могут восстановить чувство справед­ливости либо изменив уровень затрачиваемых усилий, либо пытаясь изме­нить уровень получаемого вознаграждения.

Исследования показывают, что обычно, когда люди считают, что им не- доплачивают, они начинают работать менее интенсивно. Если им переплачивают, то они менее склонны менять свое поведение. В данном случае подтверждается парадоксальный вывод Фредерика Герцберга: деньги не являются мотивирующим фактором в большем количестве случаев.

^ Теория Портера – Лоулера

Л. Портер и Э. Лоулер разработали комплексную теорию мотивации, включающую элементы теории ожидания и теории справедливости.

Их модель состоит из пяти переменных:

  1. затраченные усилия,

  2. восприятие,

  3. полученные результаты,

  4. вознаграждение,

  5. степень удовлетворения.

Согласно этой модели достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характера, а также от осознания им своей роли.

Результаты, достигнутые сотрудником, зависят от затраченных усилий, знаний, умений и других личных качеств. Уровень затрачиваемых усилий зависит от ценности вознаграждения и того, насколько человек верит в су-ществование прочной связи между затратами усилий и возможным воз-награждением. Достижение требуемого уровня результативности может по-влечь внутреннее вознаграждение (удовлетворение, самоуважение) и внеш-нее (премия, продвижение по службе). Вознаграждение должно быть значимо для работника.

Установлено, что только при наличии определенных условий рост заработанной платы стимулирует повышение производительности труда. Люди должны верить в существование четкой связи между зарплатой и про-изводительностью и в то, что увеличение производительности обязательно приведет к росту зарплаты.

Менеджеры должны быть чуткими к проявлению симптомов неблагополучия, а таковыми могут являться, например, плохое настроение или неудовлетворенность подчиненных, и уметь выявлять расхождения в ожиданиях, являющихся причинами проблем. Естественно, ожидания могут изменяться со временем в соответствии с изменениями обстоятельств, и психологический контракт, бывший ранее сбалансированным, может пере-стать быть таковым. Менеджеры должны своевременно выявлять возни-кающие расхождения в понимании психологического и устранять их. Регу-лярно проводимые аттестационные собеседования с работниками являются одним из средств выяснения ожиданий и неудовлетворенности работой.


^ Советы менеджеру

  • Не вознаграждайте работников одинаково, если все они работают не одинаково усердно. Вознаграждение должно зависеть от качества исполнения работы. Иначе оно будет вдохновлять только на слабое или посредственное исполнение и, следовательно, понижать мотивацию хороших исполнителей на дальнейшее улучшение качества и эффективности работы.

  • Людям необходимо знать, что и как надо делать, чтобы получить определенное вознаграждение. Информируйте исполнителей о критериях и порядке поощрения и о размерах возможного вознаграждения.

  • Придерживайтесь последовательности в вознаграждениях, чтобы работник мог предвидеть результаты своей деятельности. 

  • Если вы наказываете сотрудника, то делайте это с глазу на глаз. Если наказание происходит в присутствии коллег, то хорошие исполнители могут обидеться на вас. А обида понижает мотивацию.

  • Честная и конкретная обратная связь – положительная или отрицательная –  необходима для совершенствования качества и эффективности работы. 

^ Самомотивация менеджера

Менеджер, прежде чем мотивировать работников, сам должен быть мотивирован. Сейчас, когда вы знаете теории мотивации, можно начать применять их к самому себе. 

Регулярно подводить итог того, чего вы достигли за день, за месяц и за год. Поставьте перед собой цели, соответствующие системе SMART. 

^ S – specific (конкретные) ;

M – measurable (измеримые);

A – attainable (достижимые);

R – realistic (реалистичные, т.е. имеющие отношение к непосредственной

деятельности);

T – time phased (привязанные к определенным срокам).

Разработайте форму самовознаграждения – за малые, средние, большие и судьбоносные достижения. Договоритесь с собой, что от себя самого вы всегда будете добиваться самых высоких результатов. 

Регулярно пересматривайте ваши личные цели и задачи. Занимайтесь лишь тем, что действительно сможете сделать. 

Создайте мысленный образ самого себя, выполняя возложенную на вас задачу и достигая ее. Все, что делаете, собирайте в единый фокус. 

Заполняйте «файл успеха», записывайте все ваши достижения. Ра-дуйтесь и празднуйте свой успех. Учитесь на своем опыте (не только на успе-хах, но и на неудачах). 

Следите за своим здоровьем: за питанием, отдыхом и физическим  со-стоянием. 

Стремитесь к тому, чтобы ваш внутренний монолог о себе был положи-тельным. Непрерывно мысленно представляйте и переживайте свой успех. 

Поддерживайте «файл уверенности»: список всего, что вам в себе нра-вится  и чем вы в себе восхищаетесь. 

Используйте положительные внушения и регулярно повторяйте их себе. 

Избегайте сравнений с другими. 

Девять правил мотивации

  1. Вы должны быть сами мотивированны, чтобы мотивировать других. 

  2. Мотивация требует целей из разряда SMART.

  3. Мотивация, однажды созданная, навечно не сохраняется. 

  4. Мотивация требует признания личности. 

  5. Чтобы мотивировать, вы должны персонально участвовать в работе. 

  6. Мотивируют продвижение и успех.

  7. Трудная проблема мотивирует, только если с ней можно справиться. 

  8. У нас всех есть свои «красные кнопки» мотивации. 

  9. Мотивирует участие в команде. 

Практическое задание

Анализ конкретной ситуации

В современной компании, занимающейся информационными техно-логиями, работают люди примерно одного возраста – около 30 лет. Работают также несколько человек более старшего возраста – мужчины и женщины после 50. Кроме того, в компанию периодически приходят молодые люди –-выпускники институтов, которым предлагают весьма скромную заработную плату, но многие из них не задерживаются на новом рабочем месте более чем на полгода. Новый руководитель компании остался неудовлетворен производственными результатами фирмы и в надежде на повышение резуль-тативности труда повысил зарплату всем сотрудникам. Но через некоторое время он обнаружил, что за исключением людей более старшего возраста никто из сотрудников существенно не повысил производительность труда. Более того, молодые сотрудники продолжали покидать компанию. Какие объяснения можно дать сложившейся ситуации и что бы вы посоветовали новому энергичному руководителю?

^ Тесты на определение мотивации

Тест «ИП»

Вам даются 15 утверждений. Сравните эти утверждения попарно между собой. Начинайте сравнивать первое утверждение со вторым, потом первое утверждение с третьим и т.д. Результаты вписывайте в колонку 1. Так, если при сравнении первого утверждения со вторым предпочтительным для себя вы сочтете второе, то в начальную клеточку вписывайте цифру 2. Если же предпочтительным окажется первое утверждение, то вписывайте цифру 1. Поступайте так же при каждом сравнении. Далее проделывайте аналогичные операции со вторым утверждением: сравнивайте его сначала с третьим, потом с четвертым и т.д. Результаты вписывайте в колонку 2. Подобным же образом работайте с остальными утверждениями, постепенно заполняя весь бланк. Каждое сравнение делайте после проговаривания «Я хочу…».

«Я хочу…»

  1. Добиться признания и уважения.

  2. Иметь теплые отношения с людьми.

  3. Обеспечить себе будущее.

  4. Зарабатывать на жизнь.

  5. Иметь хороших собеседников.

  6. Упрочить свое положение.

  7. Развивать свои силы и способности.

  8. Обеспечить себе материальный комфорт.

  9. Повышать уровень мастерства и компетентности.

  10. Избегать неприятностей.

  11. Стремиться к новому и неизведанному.

  12. Обеспечить себе положение, влияние.

  13. Покупать хорошие вещи.

  14. Заниматься делом, требующим полной отдачи.

  15. Быть понятым другими.

Когда заполните весь бланк, подсчитайте, сколько раз в бланке встре-чается каждое утверждение. Полученные суммы впишите в клетки, выде-ленные жирными линиями. Эти операции дают вам возможность определить предпочтение по всем утверждениям. Далее подсчитайте суммы баллов по пяти шкалам:

Шкала 1 – материальное положение.

Подсчитывается сумма по позициям 4, 8, 13.

Шкала 2 – потребность в безопасности: сумма по позициям 3, 6, 10.

Шкала 3 – потребность в межличностных связях: 2, 5, 15.

Шкала 4 – потребность в уважении со стороны: 1, 9, 12.

Шкала 5 – потребность в самореализации: 7, 11, 14.

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15
























































































































































































































































































































































































































































































































































































































































Завершающей процедурой будет построение собственного профиля удовлетворенности по пяти шкалам. Необходимо полученные выше суммы отложить на каждой шкале. На графике (внизу) указаны три зоны: полная удовлетворенность – от 0 до 13 баллов; частичная удовлетворенность – от 13 до 26 баллов; полная неудовлетворенность – от 26 до 39 баллов. Доминирующая потребность будет обозначаться высшим баллом.

Как использовать данный тест для оценки мотивационного климата в организации?

Для этого по методике случайной выборки оцениваются отобранные совокупности. Это 0,1–0,5% опрашиваемых, если оценивается климат крупной компании, и 3–5% , если оценивается организация численностью до 1000 че-ловек.

^ Тест на выявление потребностей (по МакКлелланду)

Ответьте на поставленные вопросы, проставьте баллы и определите, ка-кого рода потребность (по Дэвиду МакКлелланду) преобладает у вас.

Таблица 4.2




Да/Нет

1. Нравятся ли вам такие ситуации, в которых лично вы должны находить решения возникающих проблем?




2. Предпочитаете ли вы задачи средней сложности, предполагающие умеренный, взвешенный риск?




3. Нуждаетесь ли вы в обратной связи о том, как вы исполняете свою работу?




4. Тратите ли вы время на обдумывание того, как улучшить свою работу, как выполнить какую-то важную задачу, как добиться успеха в жизни?




5. Ищете ли вы такие работы или такие ситуации, которые дают возможность социальных взаимодействий, контактов с другими людьми?




6. Часто ли вы думаете о тех взаимоотношениях, которые сложились у вас с окружающими?




7. Считаете ли вы, что чувства других людей очень важны?




8. Пытаетесь ли вы улучшить отношения с людьми, когда возникают какие-то трения?




9. Пытаетесь ли вы оказывать влияние на других людей и контролировать их?




10. Стараетесь ли вы в группе занять положение лидера?




11. Получаете ли вы удовлетворение, когда убеждаете других людей в чем-то?




12. Воспринимают ли вас окружающие как человека прямолинейного, энергичного и требовательного?




^ Контрольные вопросы


  1. Вспомните случай, когда ваш коллега или знакомый добился значительных профессиональных успехов. Опишите это достижение, обратив внимание на следующие вопросы:
    – какого рода потребности удовлетворялись, по вашему мнению;
    – гигиенические или мотивационные факторы способствовали успеху;
    – имела ли место потребность в росте, принадлежности или причастности;
    – имело ли место целеполагание?

  2. Проанализируйте свое поведение за последнее время и постарайтесь определить, какого рода мотивы стояли за вашими поступками, решениями, высказываниями (по иерархии потребностей Маслоу)?

  3. Какая из теорий мотивации кажется вам наиболее исчерпывающей и почему?

  4. Какими способами можно определить мотивацию ваших коллег по работе, подчиненных или руководителей?

  5. Объясните разницу между негативным подкреплением и наказанием.

  6. Объясните, почему менеджер должен хорошо понимать сущность теорий мотивации и методов мотивации.


Литература


  1. Вилюнас В.К. Психологические механизмы мотивации человека. – М.: МГУ, 1990.

  2. Зарайский Д.А. Управление чужим поведением. Технология личного психологического влияния. – Дубна: Феникс, 1997.

  3. Кричевский Р.Л. Если вы – руководитель. – М.: ДЕЛО, 1996.

  4. Маслоу А. Мотивация и личность. – СПб.: Евразия, 1999.

  5. Ньюстром Дж.В., Дэвис К. Организационное поведение / Пер. с англ., под ред. Ю.Н.Каптуревского. – СПб.: Питер, 2000.

  6. Шандезон Ж., Лансестр А. Методы продаж. – М.: Прогресс, Универс, 1993.

  7. Шнаппхауф Р. Практика продаж. – М.: Интерэксперт, 1998.

  8. Эггерт Макс. Мотивация: Карманный справочник / Пер. с англ. – М.: Hippo, 2003.







оставить комментарий
страница6/12
Дата22.09.2011
Размер2,45 Mb.
ТипУчебное пособие, Образовательные материалы
Добавить документ в свой блог или на сайт

страницы: 1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   12
плохо
  1
отлично
  1
Ваша оценка:
Разместите кнопку на своём сайте или блоге:
rudocs.exdat.com

Загрузка...
База данных защищена авторским правом ©exdat 2000-2017
При копировании материала укажите ссылку
обратиться к администрации
Анализ
Справочники
Сценарии
Рефераты
Курсовые работы
Авторефераты
Программы
Методички
Документы
Понятия

опубликовать
Документы

наверх