Учебное пособие охватывает важнейшие разделы учебного курса. Рекомендовано ученым советом Высшей коммерческой школы и ученым советом Института международных экономических связей в качестве учебного пособия для слушателей программ мва и студентов, icon

Учебное пособие охватывает важнейшие разделы учебного курса. Рекомендовано ученым советом Высшей коммерческой школы и ученым советом Института международных экономических связей в качестве учебного пособия для слушателей программ мва и студентов,


1 чел. помогло.

Смотрите также:
Учебное пособие Рекомендовано Ученым советом университета в качестве учебного пособия Орел 2000...
Учебное пособие министерство образования российской федерации нижегородский государственный...
Социология
Учебное пособие Рекомендовано Ученым советом университета в качестве учебного пособия Орел 2001...
Учебно-методический комплекс Рекомендовано Ученым советом Международной академии бизнеса и...
Учебно-методический комплекс Рекомендовано Ученым советом Международной академии бизнеса и...
Рекомендовано ученым советом факультета экономики и менеджмента Сумского государственного...
Планирование продвижения 8 Бюджет продвижения 9 Правовые ограничения продвижения 9 Формирование...
«Общая психология»...
«Общая психология»...
Учебное пособие Рекомендовано в качестве учебного пособия Редакционно-издательским советом...
Учебное пособие Рекомендовано в качестве учебного пособия Редакционно-издательским советом...



страницы: 1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   12
вернуться в начало
скачать
^

Контрольный лист: требования к лидеру команды





Задачи

Требования

Способности

Координация


Согласовать цели; организовать работу; соблюдать лимит времени; поддерживать внешние контакты

Не доминировать; быть восприимчивым, но упорным

Модерация


Вовлечь всех в работу; вырабатывать аргумен-тацию; владеть техни-ками модерирования; замечать помехи; добиваться консенсуса

Визуализация; замечать и управлять помехами в отношениях

Консультирование


Прояснять профессио-нальные и методические вопросы; прояснять про-блемы в отношениях

Альтернативное (гибкое) мышление; недирективное ведение беседы

^ Управление конфликтами

Определение и управ-ление ролевыми конф-ликтами

Целенаправленно ана-лизировать коммуни-кации в команде

Презентация


Представлять и «про-давать» результаты ко-мандной работы

Демонстрировать ре-зультаты с помощью

флипчарта, оверхэда и т.п.

Репрезентация


Представление командной работы в общем контексте и представление интересов работы

Продуманность выступ-лений; поддержание баланса между команд-ными и общественны-ми интересами.

Переговоры


Ведение переговоров относительно задач, времени и личностной поддержки

Знание стратегии и тактики переговоров.


^ Таблица 3.8


Контрольный лист: профессиональные требования к членам команды

Знания и навыки

Требования


^ Низкие

Средние

Высокие

Нынешнее состояние

Низкое

Среднее


Высокое

Общие профессиональные знания







Специальные профессиона-льные знания







Знания в других профессиональных областях







Навыки, например:

– применение техсредств

– знание статистики

– опыт работы с техникой







Владение разговорной речью







Важные знания и навыки








^ Таблица 3.9


Контрольный лист: личностный профиль и нужное поведение


^ Каким профилем обладает или должен обладать участник




В каких профилях личности нуждается команда




В предыдущей работе команды были ли эти профили представлены недостаточно или чрезмерно




Какие ролевые конфликты могут возникнуть между отдельными обладателями личностных профилей




В каком личностном профиле мы нуждаемся




Есть ли у нас обладатель личностного профиля, способный подорвать работу или заставить нас пожалеть о его присутствии





^ Таблица 3.10

Контрольный лист: насколько мы способны работать в команде

Требования


Самооценка

Оценка со стороны




++ + 0 - - -

++ + 0 - - -

Открытость коммуникации







Предоставление информации







Предоставление обратной связи







^ Усвоение новых идей







Привнесение новых знаний







^ Переработка целей команды







Соблюдение командных норм







^ Готовность к компромиссам







Возможность высказать то, что люди думают







Способность выслушивать чужое мнение







Способность поставить себя на место другого







Помощь другим членам группы







Способность работать в общем русле







Гибкость






^

Стадии жизненного цикла команды


Аналогично жизненному циклу проекта команда проекта имеет свой жизненный цикл, в котором можно выделить пять основных стадий:

  • формирование,

  • срабатываемость,

  • функционирование,

  • реорганизация,

  • расформирование.

Формирование – на этой стадии происходит знакомство членов команды друг с другом и с проектом в целом, формируются общие цели и ценности, определяются нормы и правила взаимодействия, ставятся задачи команды и определяются пути и принципы их достижения.

Срабатываемость (психологическая напряженность) – внутри команды идет процесс выявления лидеров, формирования неформальных групп, оп­ределяются роли отдельных работников и их место в команде, устанавлива­ется психологический климат в коллективе, его внутренняя культура, опреде­ляющая стиль работы и управления, образ взаимодействия членов команды.

Рабочая (нормальное функционирование) – наиболее продолжительная стадия. На основе сформированного командного чувства идет нормальный процесс работы. Детали взаимодействия уточняются по ходу выполнения задач, общения в различных рабочих ситуациях.

Реорганизация – стадия возникает при изменении в количественном или качественном составах команды, либо состоянии проекта.

Расформирование – при завершении отдельных стадий и всего проекта расформировываются отдельные подразделения и вся команда проекта.
^

Проблемы формирования проектной команды


Открытые и честные взаимоотношения являются важной составляющей процесса формирования эффективной проектной команды. Подбор психоло­гически совместимых исполнителей – другая ключевая составляющая. Крайне важно, чтобы менеджер проекта имел свободу действий при выборе участников команды. При подборе команды полезно использовать тесты оценки личности Майерс–Бриггс, чтобы попытаться заранее оценить способность участников команды к взаимодействию друг с другом.

Еще одна составляющая заключается в концепции командных ролей. Многие менеджеры проекта сосредоточиваются на чисто «технических» ро­лях, таких как проектировщики баз данных, специалисты по сетям, эксперты по пользовательскому интерфейсу и т.д. Все они важны, но нужно подумать и о ролях «психологического» плана, которые могут играть один или более уча­стников команды. Эти роли присутствуют и в нормальных проектах, однако в безнадежных они приобретают особую важность. Роб Томсет определил во­семь ключевых ролей в проекте.

^ Председатель (chairman) – выбирает путь, по которому команда движется вперед к общим целям, обеспечивая наилучшее использование ее ресурсов; умеет обнаружить сильные и слабые стороны команды и обеспечить наи­большее применение потенциала каждого участника команды. Можно думать, что таким человеком является, как правило, официальный руководитель про­екта; однако в самоуправляемых командах им может быть любой человек.

^ Оформитель (shaper) – придает законченную форму действиям команды, направляет внимание и пытается придать определенные рамки групповым обсуждениям и результатам совместной деятельности. Такой человек может иметь официальную должность архитектора или ведущего проектировщика, но главное то, что эта роль «воображаемая». В безнадежном проекте особенно важно иметь единое и четкое представление о проблеме и ее возможном решении.

^ Генератор идей (plant) – выдвигает новые идеи и стратегии, уделяя особое внимание главным проблемам, с которыми сталкивается группа. Мне кажется, что для такой роли больше подходит название «провокатор» – человек, который пытается внедрять в команде радикальные технологии, искать новые решения технических задач.

^ Критик (monitor-evaluator) – анализирует проблемы с прагматической точки зрения, оценивает идеи и предложения таким образом, чтобы команда могла принять сбалансированные решения. В большинстве случаев такой человек поступает как «скептик», уравновешивая оптимистические пред-ложения оформителя и генератора идей. Критик хорошо знает, что новые технологии отнюдь не всегда работают, обещания поставщиков о возмож-ностях новых средств и языков иногда не сбываются и все может пойти не так, как было задумано.

^ Рабочая пчелка (company worker) – превращает планы и концепции в практические рабочие процедуры, систематически и эффективно выполняет принятые обязательства. Другими словами, в то время как оформитель придает законченную форму крупным технологическим решениям, генератор идей предлагает радикальные новые решения, а критик занимается поиском изъянов и недостатков в этих предложениях, рабочая пчелка – это тот человек, который работает, не привлекая внимания, и выдает на-гора тонны кода. Очевидно, любой безнадежный проект нуждается по крайней мере в паре таких пчелок, но сами по себе они не способны принести успех проекту, поскольку не обладают необходимой широтой кругозора.

^ Опора команды (team worker) – поддерживает силу духа в участниках проекта, оказывает им помощь в трудных ситуациях, пытается улучшить вза-имоотношения между ними и в целом способствует поднятию командного на-строя. Другими словами, такой человек выполняет в команде роль дипломата.

Им может быть и менеджер проекта, однако им может быть также любой из участников команды, относящийся более внимательно к своим коллегам. Эта роль особенно важна в безнадежных проектах, поскольку команда за-частую испытывает сильный стресс, и по меньшей мере один или два ее участника начинают вести себя как равнодушные ко всему супермены.

Добытчик (resource investigator) – обнаруживает и сообщает о новых идеях, разработках и ресурсах, имеющихся за пределами проектной группы, налаживает внешние контакты, которые могут быть полезны для команды, и проводит все последующие переговоры. Я предпочитаю называть такого человека «уборщиком мусора», поскольку он всегда знает, где отыскать бес­хозный ПК, свободный конференц-зал, дополнительный рабочий стол или любой другой ресурс, в котором нуждается команда. Такие ресурсы могут быть добыты по официальным каналам или нет; но даже если их можно достать «нормальным» способом, это нередко требует заполнения 17 форм в трех экземплярах, после чего приходится шесть месяцев ждать выполнения всех бюрократических процедур. Командный добытчик имеет много друзей и связей в своей организации, с помощью которых можно выпросить или одол­жить необходимые ресурсы. Главное, что добытчик обожает свою деятель­ность.

Завершающий (completer) – поддерживает в команде настойчивость в достижении цели, активно стремится отыскать работу, которая требует по­вышенного внимания, и старается, насколько возможно, избавить команду от ошибок, связанных как с деятельностью, так и с бездеятельностью. Такой человек играет доминирующую роль во время тестирования системы на за­вершающей фазе жизненного цикла проекта, однако его роль на более ран­них фазах тоже важна. Членам команды необходимо время от времени (а еще лучше каждый день) напоминать, что они не делают себе карьеру на всю жизнь, а всего лишь участвуют в проекте с жесткими сроками и промежу-точными кон­трольными точками, которых необходимо достигать вовремя, чтобы не про­валить проект.




оставить комментарий
страница3/12
Дата22.09.2011
Размер2,45 Mb.
ТипУчебное пособие, Образовательные материалы
Добавить документ в свой блог или на сайт

страницы: 1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   12
плохо
  1
отлично
  1
Ваша оценка:
Разместите кнопку на своём сайте или блоге:
rudocs.exdat.com

Загрузка...
База данных защищена авторским правом ©exdat 2000-2017
При копировании материала укажите ссылку
обратиться к администрации
Анализ
Справочники
Сценарии
Рефераты
Курсовые работы
Авторефераты
Программы
Методички
Документы
Понятия

опубликовать
Документы

наверх