Учебное пособие охватывает важнейшие разделы учебного курса. Рекомендовано ученым советом Высшей коммерческой школы и ученым советом Института международных экономических связей в качестве учебного пособия для слушателей программ мва и студентов, icon

Учебное пособие охватывает важнейшие разделы учебного курса. Рекомендовано ученым советом Высшей коммерческой школы и ученым советом Института международных экономических связей в качестве учебного пособия для слушателей программ мва и студентов,


1 чел. помогло.

Смотрите также:
Учебное пособие Рекомендовано Ученым советом университета в качестве учебного пособия Орел 2000...
Учебное пособие министерство образования российской федерации нижегородский государственный...
Социология
Учебное пособие Рекомендовано Ученым советом университета в качестве учебного пособия Орел 2001...
Учебно-методический комплекс Рекомендовано Ученым советом Международной академии бизнеса и...
Учебно-методический комплекс Рекомендовано Ученым советом Международной академии бизнеса и...
Рекомендовано ученым советом факультета экономики и менеджмента Сумского государственного...
Планирование продвижения 8 Бюджет продвижения 9 Правовые ограничения продвижения 9 Формирование...
«Общая психология»...
«Общая психология»...
Учебное пособие Рекомендовано в качестве учебного пособия Редакционно-издательским советом...
Учебное пособие Рекомендовано в качестве учебного пособия Редакционно-издательским советом...



страницы: 1   ...   4   5   6   7   8   9   10   11   12
вернуться в начало
скачать


^ Контрольные вопросы

  1. Каковы основные роли менеджера по Минцбергу?

  2. По Вашему мнению, возможно ли сочетание всех ролей и качеств менеджера в одном человеке? Можете ли Вы привести примеры из собственного опыта?

  3. В какой степени выполнение тех или иных ролей необходимо для менеджеров разных уровней (высшего, среднего, линейного)? Как бы лично Вы сгруппировали качества, необходимые для менеджеров и лидеров трех уровней: высшего, среднего и линейного (оперативного)?

  4. Какова специфика сочетания указанных качеств и ролей менеджера в деловой культуре РФ?

  5. Какие роли и качества менеджера кажутся Вам наиболее важными?

  6. В чем разница и преимущества лидеров, настроенных на достижение результатов, и лидеров, нацеленных на формирование позитивных отношений «лидер–подчиненный»?

  7. Какие явления сделали необходимым выход на авансцену современного менеджмента лидеров, а не просто менеджеров?

  8. Лидеров какого типа приходилось встречать лично Вам? Что их характе-ризовало?

  9. В чем основные отличия лидеров от традиционных менеджеров?

  10. Человеку свойственно вести себя одинаково в аналогичных организациях. Если лидер станет менять свое поведение в зависимости от уровня интересов, сплоченности группы и других факторов, не будет ли это означать, что он сознательно манипулирует людьми? Каково Ваше мнение?



Литература


  1. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. – М.: Юрист, 1998.

  2. Карлоф Б., Седерберг С. Вызов лидеров / Пер. со швед. – М.: Дело, 1996.

  3. Манфред Кэ де Ври. Мистика лидерства. Развитие эмоционального интеллекта / Пер. с англ. – М.: Альпина Паблишер, 2003.

  4. Ньюстром Дж.В., Дэвис К. Организационное поведение / Пер. с англ.; под ред. Ю.Н.Каптуревского. – СПб.: Питер, 2000.

  5. Уильямс Р. Управление деятельностью служащих. – СПб.: Питер, 2003.

  6. Шеклтон В. Психология лидерства в бизнесе. – СПб.: Питер, 2003.

  7. Heifetz Ronald A., Laurie Donald L. The Work of Leadership. Harvard Business Review. January – February. 1997.



ГЛАВА 8. Управление процессами коммуникации в организации


Цели раздела:

  • изложить сущность и представить модель коммуникационного процесса;

  • подчеркнуть важность эффективных внутренних коммуникаций для успешной работы организации;

  • указать на роль коммуникаций в общей организационной культуре фирмы (организации) как одного из важных показателей состояния менеджмента;

  • охарактеризовать возможности повышения эффективности организации за счет налаживания процессов коммуникации.


^ Ключевые понятия:


Коммуникация (Communication) – процесс передачи информации от одного человека (отправителя) к другому (получателю). Коммуникационный процесс содержит несколько этапов: кодирование послания, его передача, декоди-рование (расшифровка), обратная связь.

^ Формальная коммуникация (Formal Communication) – вид внутри-организационной коммуникации, при котором обмен информацией совер-шается в соответствии с формальной организационной структурой и выпол-няемыми сотрудниками должностными обязанностями.

^ Неформальная коммуникация (Informal Communication) – вид внутри-организационной коммуникации, при котором информационный обмен осу-ществляется между сотрудниками организации вне связи с их производ-ственными обязанностями и местом в организационной иерархии.

^ Обратная связь (Feedback) – ответная реакция на полученную информацию, которая необязательно выражается в словесной форме. Воз-можна обратная связь посредством невербальной речи.

^ Невербальная речь (Non-verbal language) – несловесная реакция и способ поведения индивида в процессе общения, которая может выражаться мими-кой, жестами, изменениями позы, расстояния от говорящего.

^ Психологическая характеристика коммуникаций

«Самый непреодолимый барьер в природе – это барьер между мыслями одного и другого человека».

Классик американской психологии Вильям Джеймс


Управление в организации осуществляется через людей. Информа­ция, которой располагает руководитель, является одним из основных инстру-ментов управления. Используя, передавая эту информацию и получая обрат-ный сигнал, он организует, руководит и мотивирует подчиненных. Поэтому многое зависит от умения менеджера наиболее эффективно передавать и принимать информацию.

Коммуникация – это передача информации от одного субъекта к другому. Субъектами могут выступать отдельные личности, группы и целые организации. В первом случае коммуникация носит межличност­ный характер и осуществляется путем передачи идей, фактов, мне­ний, намеков, ощущений или восприятий, чувств и отношений от од­ного лица другому в устной или какой-либо другой форме (письменно; поза; тон голоса и т.д.) с целью получения в ответ желаемой реакции.

«Коммуникация» и «информация» хотя и различные, но взаимосвя­занные понятия. Коммуникация включает в себя и то, что передает­ся, и то, как пере-дается. Для нее необходимо наличие как минимум двух людей. Комму-никация предъявляет требования к каждому из участников этого акта, требует определенных навыков и умений, а также оп­ределенной степени взаимного понимания.

По полученным данным, на фирме Дюпон, например, руководите­ли нижнего уровня общаются с точки зрения распределения вре­мени следую-щим образом: лично и на заседаниях – 53 процента; письменно – 16; чтение – 15; телефонные разговоры – 8; прочее – 8 процентов.

Каковы этапы и стадии процесса коммуникации?

Прежде всего имеется отправитель информации, тот, кто иден­тифицировал себя (кто я такой в рамках данного процесса?), сфор­мулировал для себя, почему и что он хочет передать, а далее зако­дировал передава-емое сообщение в послание или сигнал, который может быть передан. Кодирование начинается с выбора носителей информации – систе­мы кодо-вых знаков. Носителями могут быть звук, цвет, физические действия и т.д. Далее носители организуются в определенную форму. Это может быть речь, текст, рисунок, поступок и т.д. Формируется послание или то, что пошлет отправитель. Послание содержит данные с определенным значением. При этом отправитель рассчитывает, что послание будет получено с пониманием того зна­чения, которое в него заложено. Чем больше различие между тем, что было передано и что было получено, тем беднее межличностная коммуникация. Профессионалам в какой-то области обычно трудно об­щаться с обычной публикой, так как они используют принятые среди них формы и значения слов (профессиональный жаргон).

Послания посредством передатчика (сам человек, или техничес­кие средства) поступают в передающий канал (это среда: воздух, вода, свет) и различные технические устройства (линии, волны и т.п.). Как только передача сигнала или послания началась, коммуни­кационный процесс выходит из-под контроля средства или человека, его пославшего. Начи­нается этап полу-чения передаваемой информации и понимания ее зна­чения. Канал выводит послание на приемник или средство, фиксирую­щее получение данного послания по другую сторону канала.

Тот, кому направлено послание, называется получателем. Он должен не только принять, но и декодировать послание в понятное и приемлемое для него значение. Декодирование включает восприятие послания, его интерпрета­цию (как понял) и оценку (что и как принял). Получить – еще не значит понять, а понять – еще не значит принять. Известно, что если кто-то вас понял, это не значит, что он с вами согласен. Эф­фективная коммуникация устраняет причину неприятия. В этом же заключается и ос­новная сложность коммуникации.

Оценка или непринятие значения послания во многом основывает­ся на системе критериев, которых придерживается получатель. Общий язык помо-гает декодированию.

Последним важным элементом коммуникационного процесса являет­ся обратная связь, появляющаяся в результате обмена участников процесса ролями (feedback). Получатель становится отправителем, а отправитель –получателем. Форма ее может быть различной. Для руко­водителя, как и для любого другого лица, она может быть и прямой (непосредственно наблю-даемое изменение поведения), и косвен­ной (снижение производительности, прогулы, конфликты и т.п.).

^ Коммуникационные барьеры

При коммуникации в устной форме могут возникнуть следующие препят­ствия:

1. Препятствия, создаваемые внешней обстановкой:

1) если в комнате слишком жарко или холодно, тому, кто слуша­ет, трудно сосредоточиться;

2) большое количество людей отвлекает и слушающего, и говоря­щего;

3) если место и время выбраны неверно (например, слушающий то­ропится на какую-то встречу), сконцентрированность на разговоре будет минимальной.

2. Препятствия, затрагивающие получение информации:

1) беспокойное или нервозное состояние слушающего (трудности для концентрации его внимания);

2) положение и статус слушающего (некоторым сотрудникам быва­ет тру-дно принимать информацию от нижестоящего);

3) предвзятость и предубеждения (связанные с установкой на неверные выражения отправителя);

4) личная неприязнь (некоторым людям тяжело бывает слушать человека, который неприятен им, или говорить с ним).

3. Препятствия для понимания информации:

1) специальные или технические выражения ставят в трудное по­ложение тех, кто не работает в данном коллективе. Следует ис­пользовать те выра-жения, которые будут понятны получателю, и из­бегать длинных терминов, которые используются для придания веса сообщению;

2) местные диалекты создают определенные трудности для слу­шающего;

3) незнание сути вопроса со стороны слушающего создает труд­ности для понимания основных идей и фактов;

4) продолжительность разговора – примерно через 10–20 минут не-прерывного разговора говорящий может отклониться от главной те­мы;

5) уровень осведомленности – подчиненный, разговаривая с на­чальни-ком, перестанет его понимать, если информация будет содер­жать сведения, которые ему недоступны.

^ Правила эффективной коммуникации

Правила эффективной коммуникации могут быть кратко описаны следую-щим образом:

  1. Приготовление: отправитель должен иметь четкое представле­ние о том, что предстоит сообщить, кому и зачем. Если отправляю­щий сообщение хорошо понимает то, что он собирается сообщить, то получатель данной информации наверняка ее поймет. Отправителю следует попытаться предупредить вопросы, которые могут возникнуть у получателя в связи с сообщением.

  2. Выбор: окружающей обстановки, времени, степени уединения, средств и т.п. Следует принимать в расчет тип сообщения (офици­альное или не-официальное), необходимо ли ведение протокола, соблю­дены ли общепри-нятые правила и традиции, сложившиеся в данной ор­ганизации, и т.д.

  3. Методика: нужно следить за интонацией голоса, правильностью произношения, выбора слов и т.д. Сле­дует предусмотреть и преодолеть все препятствия, возникающие при коммуникации, и указать на потенциальные выгоды для получателя, чтобы заинтересовать его.

  4. Обратная связь: обеспечивается вопросами для проверки пони-мания. Улавливать (наблюдая за изменениями настроения, речи и т.д.) скры-тые сигналы получателя информации (сообщения), которые показывают от-сутствие внимания, смущение, скуку и т.д.

  5. Проверка: убедитесь, что ваше сообщение подтверждено дейс­твиями.

Коммуникация – это процесс двустороннего обмена идеями и информацией, ведущий ко взаимному пониманию. Слово «коммуника­ция» – производное от латинского, обозначающего «общее» или «раз­деляемое со всеми». Если человек неспособен добиться взаимопони­мания, то коммуникация не состоялась. Чтобы убедиться в успехе коммуникации, необходима обратная связь.

Как человек, выполняющий управляющую функцию, вы должны помнить о двух условиях эффектив­ности обратной связи. Первое – каждый раз, вступая в общение с собеседниками, предусматривайте конкретный способ обратной связи. Наилучшим способом будет личная беседа или собрание рабочего кол­лектива (или группы). Для уверенности в успехе недостаточно спро­сить «Вы меня поняли?» На такой вопрос люди почти всегда отвечают утвердительно, даже если это не соответствует истине. Лучше за­дать вопрос по содержанию сообщения и попросить работника пока­зать и рассказать о том, что ему нужно сделать.

Второе условие хорошей обратной связи – внимание к людям. На­иболее важные сигналы обратной связи часто поступают в слабовыраженной форме. Вам необходимо постоянно и внимательно наблюдать за поведением тех, с кем вы общаетесь. Научитесь отме­чать и понимать выражение глаз, тон голоса, жесты. Внимательно следите за всем, что говорят, а в особенности за тем, что делают люди.

Организуя обратную связь, важно знать, что существуют два ос­новных пути распространения формальной информации в организации: верти-кальный (вверх и вниз по иерархическим уровням) и горизон­тальный (между сотрудниками одного уровня). Эффективность комму­никаций по этим направлениям существенно различается, соответс­твенно изменяются и сигналы обратной связи.

Как показывают исследования горизонтальных коммуникаций, их эф-фективность достигает 90 процентов. Столь высокая эффективность объ-ясняется, видимо, тем, что люди, работающие на одном и том же уровне управления, хорошо понимают характер труда своих коллег, знают их проблемы и во многом догадываются о содержании вашего сообщения.

Вертикальные коммуникации менее эффективны, чем горизонталь­ны. Исследования показали, что только 20–25 процентов информации, исхо-дящей от руководства, дирекции, доходит до рядовых сотрудни­ков и пра-вильно понимается ими. Даже трудно поверить, что работники способны эффективно работать, располагая только 20 процентами предназначенной им информации. Другими словами, в четырех из каж­дых пяти случаев информация до них не доходит или грубо искажает­ся. Если коммуникации сверху вниз столь неэффективны, то что же говорить о коммуникациях снизу вверх? Детальные исследования по­казали, что до руководителей компании доходит не более 10 процен­тов данных, направляемых в их адрес сотрудниками.

Очевидно, что существует громадный разрыв в понимании между рабочими и управляющими верхнего уровня. Рассмотрим более подроб­но причины неудач в передаче сообщений и пути устранения этих не­достатков.

Существуют определенные закономерности процесса коммуника­ции. В результате многих исследований было обнаружено, что люди обычно предпочитают делать то, что не слишком отличается от того, к чему они привыкли. Для того чтобы обратить на что-то внимание, вызвать интерес у принимающей информацию стороны, стимулы (разд­ражители) должны быть рассчитаны на чуть более высокий уровень сложности, чем тот, к которому привык человек. Этот уровень труд­но точно определить, но имеются не-которые общие принципы, связанные с тем, что человек легче воспринимает уже знакомые теории и факты.

Если люди реагируют в первую очередь на то, что вызывает их интерес и соответствует их взглядам, и избегают при этом противо­положной информации, то как с помощью эффективной коммуникации вызвать же-лаемые изменения в отношении и поведении людей? К сожалению, такие перемены бывают довольно редкими, а вторая часть ответа заключается в том, что из­менения происходят медленно, постепенно под воздействием повторя­ющихся информационных атак. Какая-то часть информации проходит через фильтры и вызывает необходимые перемены в признании пробле­мы.

Приняв какое-либо решение (особенно если для этого пришлось выбирать между альтернативными решениями), индивид имеет тенден­цию ожидать и быть особенно восприимчивым к информации, подтверж­дающей его решение. В то же время он старается избегать информа­ции, противоречащей этому выводу, и приветствует информацию, сок­ращающую когнитивный диссонанс (противоречие, несогласованность в системе знаний, представлений человека или его отношений к себе, миру, другим людям). Когнитивный диссонанс побуждает человека к действиям, направленным на устранение возникшего противоречия.

Укажем некоторые пути, по которым информация может преодолеть барьеры:

а) случайное узнавание (непроизвольное); информация поражает индивида непроизвольно.

б) информация сочетается с чем-либо приятным для индивида, например с развлечением;

в) информация проходит в контексте благоприятной среды, нап­ример поступает от людей, которых индивид любит и уважает;

г) информация является частью поведения, способствующего реше­нию проблемы, когда индивид реорганизует свое восприятие мира (или какой-то части жизни) и ищет новую информацию.

Коммуникации между руководителями и подчиненными являются двухканальной информационной системой, обеспечивающей свободный поток информации как в направлении сверху вниз, так и снизу вверх. Вместе с тем руководитель в силу своего положения прямо влияет на направление и поток информации.

Из-за высокой степени вероятности появления шумов при передаче послания руководитель может установить правила, в соответствии с которыми послания должны передаваться в определенном направлении и в определенной последовательности. Как показывает опыт, наиболее успешно функционируют те организации, где руководители стремятся, чтобы все сотрудники участвовали в работе, чтобы никто из них единолично не контролировал коммуникации, чтобы поощрялось участие всех сотрудников в потоке коммуникаций.

Нельзя недооценивать также важность взаимопонимания между руководителем и подчиненными. Различия стиля управления и используемых каналов связи отражены в табл. 8.1.

^ Таблица 8.1

Различия в стилях управления и используемых каналах связи


Оценки

Либеральный стиль

Консервативный стиль

Общее описание коммуникации

Неформальная, многоканальная система коммуникации

Хорошо определенная цель команд

Объем и направление коммуникации

Поощряется связь по всем направлениям (вверх, вниз, горизонтально)

Поощряется мало связи, преимущественно сверху вниз

Качество коммуникации

Адекватная, очень точная

Требует дополнительной связи, иногда неточна


Потребность в коммуникациях снизу вверх и в советах работников возрастает, когда: а) размеры организации увеличиваются; б) услуги и продукция усложняются; в) в большей мере изменяются технологические и окружающие условия, влияющие на организацию; г) большая географическая разбросанность подразделений организации.

Неформальные сети коммуникаций существуют практически во всех организациях, способствуя более эффективному функционированию фор-мальной структуры передачи команд. Нередко такая форма распространения информации является очень быстрой, а такой поток информации не подчиняется какому-либо определенному образцу. В то же время нельзя не учитывать, что такая система может искажать информацию, в ней нет четкой структуры распределения ответственности и отчетности. В результате имеется немало случаев, когда лицо, передающее информацию, может про-извольно изменять ее по собственному усмотрению, что ведет к фрагмен-тарному представлению фактов. Важно учитывать, что из-за такой системы могут появляться искаженные послания.

По мнению зарубежных специалистов, принятые в лучших компаниях системы коммуникаций обладают тремя чертами, которые способствуют развитию новаторства, инициативы и предприимчивости. Это формирование технологии информационного обмена, обеспечение эффективного контроля за счет культивирования неформального общения, поддержка общения материальными средствами.

Общая черта таких компаний, как ИБМ, «Интел», «Катерпиллер», «Хьюлетт-Паккард», «3М», – большое количество проводимых неформальных встреч и совещаний при ограничении регламентирующих бумаг. Компании формируют свои технологии поддерживания связей между сотрудниками для обеспечения пребывания персонала в постоянном информационном контакте. Интенсивность информационного обмена в таких компаниях очевидна.

Практикуется политика открытых дверей, обеспечивающая доступность высшего руководителя для любого сотрудника компании.

Отсутствие строго выдержанного порядка передачи команд по иерар-хической цепочке также способствует интенсивности общения. Конечно, существует цепь, по которой передаются важные решения, но ею мало поль-зуются в повседневной практике. Для обмена информацией нормой является непринужденность. Высшее руководство находится в постоянном контакте со служащими самых низких рангов и с клиентами.

^ Цели потока коммуникации:

поступающего в организации сверху вниз

  1. Осуществление целей, стратегий и задач. Например: «Новая кампания за качество очень серьезна. Мы должны повысить качество продукции, если хотим выжить».

  2. Распоряжения и инструкции. Это директивы по выполнению конкретных задач, связанных с деятельностью организации.

  3. Процедуры и принятая практика. Например: «Проработав 90 дней в компании, вы получаете право на медицинскую страховку».

  4. Обратная связь, касающаяся оценки работы.

  5. Проведение определенной политики. Например: «Проявляя заботу о сотрудниках, компания приглашает всех на пикник».

поступающего снизу вверх

  1. Проблемы и исключительные случаи. Цель – поставить руководство в известность о нарушениях в работе и проблемах.

  2. Предложения по совершенствованию работы.

  3. Отчеты о проделанной работе.

  4. Жалобы и споры.

  5. Финансовая и бухгалтерская информация.

Практическая ситуация

Почти в самом конце Второй мировой войны командующий американ-скими войсками генерал Макартур официально предложил своему про-тивнику, японским войскам, капитулировать. В ответе японцев содержалось выражение «мукусатсу». В японском языке оно имеет два значения. Одно из них – «без комментариев», второе – «мы игнорируем вас». Переводчик избрал второй вариант и отдал перевод командующему. На самом деле японский парламент хотел получить немного времени для обсуждения ульти-матума, но Макартур посчитал, что его предложение отвергнуто. Американцы утверждают, что по этой причине вскоре был произведен взрыв атомной бомбы, которого можно было избежать.

Какого рода коммуникативный барьер мог иметь место?


^ Контрольные вопросы


  1. Как Вы могли бы охарактеризовать организационную культуру своего предприятия (фирмы)? Чего, по Вашему мнению, не хватает?

  2. Как организованы потоки информации? В каком направлении информация поступает быстрее и эффективнее?

  3. Существует ли в Вашей организации неформальная структура? Одна или несколько? В какой мере она влияет на эффективность работы компании?

  4. Ощущали ли Вы влияние стереотипов восприятия на Ваше собственное поведение? Приведите примеры.

  5. Какие еще имеются коммуникационные барьеры? Перечислите их.

  6. Приведите несколько примеров из Вашего собственного опыт, когда Вы потерпели неудачу (пусть даже незначительную) из-за неэффективного коммуникативного процесса (коммуникативных барьеров и др.).


Литература


  1. Гибсон Дж.Л., Иванцевич Д.М., Доннелли Д.Х.-мл. Организации: поведение, структура, процессы / Пер. с англ. – 8-е изд. – М.: ИНФРА-М, 2000.

  2. Джордж Дж.М., Джоунс Г.Р. Организационное поведение. Основы управления: Учебное пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА,2003.

  3. Лютенс Ф. Организационное поведение / Пер. с англ. 7-го изд. – М.: ИНФРА-М, 1999.

  4. Молл Е.Г. Менеджмент: организационное поведение. – М.: Финансы и статистика, 1998.

  5. Моргунов Е.Б. Конспекты по психологии. Личность и организация. – М.: Тривола, 1996.

  6. Ньюстром Дж.В., Дэвис К. Организационное поведение / Пер. с англ. – СПб.: Питер, 2000.

  7. Шейн Э. Организационная культура и лидерство. Построение, эволюция, совершенствование. – СПб.: Питер, 2002.

  8. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации: Учебно- практическое пособие. – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1998.










оставить комментарий
страница12/12
Дата22.09.2011
Размер2,45 Mb.
ТипУчебное пособие, Образовательные материалы
Добавить документ в свой блог или на сайт

страницы: 1   ...   4   5   6   7   8   9   10   11   12
плохо
  1
отлично
  1
Ваша оценка:
Разместите кнопку на своём сайте или блоге:
rudocs.exdat.com

Загрузка...
База данных защищена авторским правом ©exdat 2000-2017
При копировании материала укажите ссылку
обратиться к администрации
Анализ
Справочники
Сценарии
Рефераты
Курсовые работы
Авторефераты
Программы
Методички
Документы
Понятия

опубликовать
Документы

наверх