Статья опубликована: Организационная коммуникация: материалы первой Международной конференции / Под общ ред. И. Н. Розиной. Ростов-на-Дону: изд-во иубиП, 2005. с. 43-62 icon

Статья опубликована: Организационная коммуникация: материалы первой Международной конференции / Под общ ред. И. Н. Розиной. Ростов-на-Дону: изд-во иубиП, 2005. с. 43-62


Смотрите также:
М. К. Раскладкина Ставропольский государственный университет...
Е. А. Ровнова Самарский муниципальный университет Наяновой...
А. В. Матвеев City University of New York, College of Staten Island, usa...
А. Ю. Шевченко Самарский государственный университет, Самара, Россия...
П. Б. Ганнушкин Статья “La volupté, la cruauté et la religion”...
Монография / Под общ ред. М. А. Поваляевой. Серия «Учебники, учебные посо­бия*...
Статья опубликована в Сборнике научных статей "Материалы Международной Конференции "...
Н. В. Рябоконь [и др.]; под общ ред. Н. В. Рябоконя; Минский институт управления. 2-е изд....
С. А. Золотухин (Алматы...
Тезисы докладов второй международной конференции «Информационные технологии в бизнесе»...
Литература Горелов А. А. История мировых религий: учебное пособие. М., 2005. Лобазова О. Ф...
Е. Н. Алифанова Ростов-на-Дону: Изд-во ргэу «ринх», 2005. 12 п л...



Загрузка...
страницы:   1   2   3
скачать
Submitted to the RCA Vestnik, 2005 for a publication

Особенности коммуникативных взаимодействий

в организационной среде России и США

О.И. Матьяш, Ph.D., к.п.н.

oimatyas@ori.net

Статья опубликована: Организационная коммуникация: материалы первой Международной конференции / Под общ. ред. И.Н. Розиной. - Ростов-на-Дону: изд-во ИУБиП, 2005. - с.43-62



В современной теории коммуникации стало уже традиционным положение о том, что коммуникация, или, по выражению Л. Витгенштейна, «язык в действии» - это не только процесс передачи и обмена информацией, но и способ совместного созидания, воспроизведения и преобразования, посредством символьных средств, многочисленных социальных реальностей. Одним из социальных контекстов, в котором созидающая (формирующая, воспроизводящая, преобразующая) функция коммуникации проявляется особенно явно, признается организационная среда и организационные взаимодействия.

В современной теории организационной коммуникации выделяют различные теоретические и методологические подходы, среди них: изучение организации как культуры (organizational culture approach), изучение организации как системы (organizational systems approach) и критический подход к изучению организации (critical approach). В любом из этих подходов стало уже общепризнанным постулатом, что организация - это не застывшая физическая структура, не “место”, где осуществляются те или иные управленческие процессы, организация – это то, что создается и функционирует в процессе взаимодействия индивидов, организация – это “сложное дискурсивное образование” (Deetz, 2001). Коммуникация, таким образом, признается формирующей и конституирующей основой любой организационной системы или культуры. Изучать организацию в ее функционировании и развитии – это прежде всего изучать ее коммуникативные процессы, коммуникативные взаимодействия, как внутренние, так и с внешние. Карл Уайк, известный теоретик в области организационных систем, лаконично выразил эту закономерность в тезисе: Сommunicating is organizing, and organizing is communicating подчеркивая взаимосвязь, взаимообусловленность процессов организовывания и коммуницирования (Weick, 1979).

Именно с этих методологических позиций написана данная работа. Цель ее – проанализировать ряд коммуникативных процессов, наблюдаемых в российских и американских (преимущественно академических) организациях, как процессов социально-формирующих. Поскольку автор по роду своей профессиональной деятельности - в качестве руководителя общественной организации, рядового члена нескольких организаций и исследователя – живет и работает в двух культурах (российской и американской), анализ производится с позиций как внутрикультурного, так и и межкультурного подходов. Концептуальной основой анализа послужили наиболее общие положения современной теории организационной коммуникации: организация как система, организация как культура, показатели измерений национальных культур Хофстеде, теория человеческих ресурсов в организации, и т.п. (Miller, 2003; Gudykunst and Lee, 2002; Hofstede, 2001; Tompkins and Wanca-Thibault, 2001; Putnam and Fairhurst, 2001).


«Дистанция власти» в организационной культуре России и США

Один из наиболее богатых по содержанию пластов сравнения российской и американской организационных культур – это сравнение по степени распределения власти в организациях, или, как определяет этот срез нидерландский исследователь Гирт Хофстеде, по дистанции власти (Hofstede, 2001). (“Дистанция” в данном случае выступает как концептуальная переменная, характеризующая “расстояние”, условно существующее между людьми разных статусов и рангов в той или иной социальной системе, например, между начальником и подчиненным или между представителем государственно-административной власти и рядовым гражданином.) Согласно Хофстеде, характеристика культуры по дистанции власти показывает, в какой степени “менее обладающие властью члены общественных институтов и организаций данной национальной культуры готовы согласиться и принять, что власть в обществе распределена неравномерно” (Hofstede, 2001, с.98). Эта характеристика может быть представлена количественно, в соответствии с чем те или иные национальные культуры могут быть распределены по шкале, где на одном конце будут культуры так называемой высокой дистанции власти, на другом – низкой. Определить более точно, к какому типу относится та или иная культура, помогает количественный показатель, или индекс дистанции власти (ИДВ), рассчитываемый на основании метода опроса (survey). Страны-культуры, имеющие индекс 40 и ниже, принято характеризовать культурами низкой дистанции власти, культуры с показателем 40 и выше – высокой дистанции власти.

Ситуация власти неразрывно связана с видом и степенью иерархии в данной организационной структуре. Хофстеде и ряд других исследователей считают, что в странах с низким ИДВ иерархия рассматривается как нечто практически полезное (arrangement of convenience – соглашение, принятое ради удобства), и при этом признается власть экспертов и власть закона, а в странах или системах с высоким ИДВ неравномерность власти с ее вертикальной иерархией воспринимается как нечто, присущее самой природе вещей. Как следствие, в системах с высоким индексом дистанции власти (ИДВ) занимаемая должность нередко отождествляется с представляющей эту должность личностью и предполагается, что чем выше должность, тем -- по природе вещей -- значимее и занимающая эту должность личность: Superiors are seen as superior persons ( (Hofstede, 2001, с. 97). Более подробно сравнительные характеристики организаций с низкой и высокой дистанцией власти представлены в Приложении 1.

Выводы Хофстеде были сделаны на основании масштабных исследований, проведенных в 70-80х гг. среди работников многонациональной корпорации IBM. В исследовании первоначально участвовали представители 72 стран, впоследствии - 40 и 53 стран. Несмотря на то, что Россия не входила в число стран IBM и не включалась в число первоначально исследуемых культур, по результатам более поздних исследований группы Хофстеде, основанным на анализе вторичных источников, Россия оказалась в числе культур с наиболее резко выраженной системой распределения власти по вертикали, с расчетным индексом 93 (см. Приложение 2). Страны, характеризуемые низким уровнем распределения власти – Германия, Великобритания, Австралия, США, имеют индекс 40 и ниже.1

Выводы Хофстеде о России как стране с очень высокой дистанцией власти подтверждаются и более поздними международными исследованиями 90-х годов, проводимыми группой GLOBE (Global Leadership and Organizational Behavor Effectiveness).2

По результатам исследований GLOBE, характерной особенностью всех стран Восточной Европы (так называемого Восточно-европейского кластера культур) является высокая дистанция власти. В этом кластере лидируют Россия и Венгрия, имея самый высокий показатель дистанции власти. Среди наиболее значимых результатов исследования отмечается так называемый эффект маятника: контраст между тем, что, по восприятию российских респондентов, существует в практике (as is), и тем, что, по их мнению, должно быть (should be). Так, если индекс существующей дистанции власти в России оценивается как один из самых высоких, то индекс предпочитаемой дистанции власти оценивается почти в два раза ниже, что отражает стремление к противоположности. Российские респонденты хотели бы видеть в организационной культуре тенденцию к значительному снижению организационной вертикали (см. Приложение 3).

Среди общих выводов группы GLOBE важным для нашего анализа является следующий: Восточно-европейские общественные системы, включая Россию, выраженно “сориентированы на статусность” и их можно характеризовать как культуры власти (power culture). К историческому наследию этих культур относятся:

“централизованное управление и распределение, существенный разрыв между менеджментом верхнего и среднего звена, командный стиль управления, и патерналистский тип лидерства. Людям с таким социально-историческим прошлым свойственно находиться в зависимости от своих начальников, ожидать, что начальник позаботится о них, и при этом избегать какой-либо личной ответственности. Одновременно с этим им свойственно переживать неэффективность, несправедливость, приобретенную социальную беспомощность, пессимизм, стресс и тревогу на рабочем месте, а также фаворитизм” (Bakacsi et al., 2002, с.78-79)

Таким образом, ряд современных кросс-культурных исследований подтверждает, что российская организационная культура характеризуется высокой дистанцией власти и в этом смысле существенно отличается, в частности, от американской организационной культуры, относящейся к низкой дистанции власти. Рассмотрим, как это проявляется на уровне конкретных коммуникативных паттернов и взаимодействий.


^ Коммуникативно-языковые способы закрепления «дистанции власти» в организационных средах

Как отмечают исследователи в области кросс-культурной коммуникации – подтверждая тем самым предположения здравого смысла, в культурах с низкой дистанцией власти преобладает “высокий эгалитаризм,” в культурах с высокой дистанцией - “низкий эгалитаризм“ (Gudykunst & Kim, 2003, с. 77). Характерным для американской организационной культуры является меритократический подход - тенденция воспринимать и оценивать специалиста по его конкретным профессиональным умениям и качествам и по тому, какой реальный вклад он может внести в работу и развитие организации. В американской организационной среде активно, разными способами поддерживается и поощряется результативность и высокое качество исполнения. В системе работы американских вузов это проявляется, в частности, в практике ежегодных отчетов-собеседований (annual performance review). Штатный преподаватель любого уровня – включая заведующего кафедрой и декана факультета, каждый год приглашается на собеседование со своим непосредственным начальником для обсуждения и оценки своей работы, предварительно, перед собеседованием подробно проанализировав свою работу в специальном отчете. На основании этого отчета и живой беседы руководитель оценивает качественность работы каждого специалиста. Результаты оценки деятельности за прошедший период влияют на дальнейшее продвижение по службе: прибавку в зарплате этого специалиста, повышение в должности и др.

В россиийской организационной культуре, согласно результатам исследований GLOBE, ориентация на качественность исполнения (performance orientation) одна из самых низких. Из 8 стран, входящих в Восточно-европейский кластер исследования, Россия имеет наиболее низкий показатель (3,3 при среднем мировом показателе 4), уступая только Греции (см. Приложение 3). В российской академической среде и ее организационных отношениях определяющим – часто уже при первичном контакте - является социальный статус специалиста: какую должность он занимает, какую ученую степень имеет. Если американский преподаватель в общении с коллегами, вряд ли будет подчеркивать, к примеру, что он Associate Professor или Full Professor - напротив, будет стремиться создать атмосферу коллегиальности и включенности в группу; в российской академической среде принято подчеркивать, при случае устно или письменно, статусные отличия - степени и звания.

Вот типичный пример из академической практики. Те, кто занимался организацией научных конференций, знают, что составляя организационный комитет, мы пытаемся включить туда имена наиболее известных деятелей и перечислить все их заслуги и титулы – чем больше, тем лучше. Будут те «имена» участвовать в реальной подготовке конференции или нет, оказывается не столь важно; важно, что чем выше заявленные титулы организаторов, тем больше уверенности, что это привлечет внимание к конференции и повысит ее престижность. Если посмотреть, для сравнения, на программу конференции Национальной коммуникативной ассоциации США, в которой ежегодно участвует около 4,5 -5 тыс. специалистов по коммуникации, в том числе из других стран, увидим, что в ней указаны только имена и фамилии участников, а также вуз, который данный участник представляет. Должности и ученые степени участников – а среди них есть немало ученых международного уровня - не указываются. Или другой пример для сравнения: желая подчеркуть значимость события, мы нередко обрамляем его дополнительными, “придающими вес” определениями-клише. Конференцию мы зачастую называем “научно-практической конференцией”, а закрытие конференции в последний день работы планируем как “официальное закрытие конференции”. В английском языке эти сочетания будут звучать избыточно, как “масло масляное”. Достаточными в этом контексте будут просто “conference” и “conference closing”.

В американских университетах ведущей нормой профессиональных отношений признается коллегиальность и умение создавать благоприятную обстановку в рабочей группе. На кафедрах, где особенно работают студенты уровня Ph.D., нередко принято за правило студентам и преподавателям обращаться друг к другу только по имени, что лишний раз подчеркивает, что преподавательский состав уважает своих докторантов и относится к ним как к коллегам (многие из которых действительно приходят на программу с немалым профессиональным и жизненным опытом). Таким образом, обращение друг к другу непосредственно по имени помогает воспроизводить на этих кафедрах коллегиальность как ежедневную норму профессиональных отношений.

Традиция называть человека преимущественно по имени - и тем самым акцентировать внимание на личности, на индивидуальности человека - проявляется в американской организационной среде и во многих других ситуациях. Российская традиция, наоборот, предполагает в тех же ситуациях подчеркнутую официальность и статусность. Составляя списки участников какого-либо официального события, например, конференции, российские организаторы включают, как правило, фамилию участника и инициалы. В аналогичных списках в американской традиции (если только не стоит специальная задача составить список по алфавиту) включается обязательно имя, и именно оно, как правило, стоит на первом месте, а затем фамилия участника. Распространенной традицией является и использование неформального имени - Bob вместо Robert, Joe вместо Joseph – даже в самых официальных ситуациях. Так, во введении к учебному пособию широко известного автора по межкультурной коммуникации Уильяма Гудикунста (William Gudykunst) буквально с первых строк читаем об авторе следующее: “Билл проявил свой интерес к межкультурной коммуникации еще во времена, когда проходил службу в военно-морских силах США в Япониии в качестве специалиста по межкультурным отношениям. Билл является автором многочисленных работ и редактором известных периодических изданий по межкультурной коммуникации”, и т.д. (Gudykunst & Kim, 2003, c.iii). Трудно представить, чтобы кто-либо из авторитетных российских авторов выбрал подобную степень неофициальности в описании своей профессиональной биографии массовому читателю. В этом смысле можно согласиться утверждением, что в англо-американском общении участники чувствуют постоянную необходимость подчеркивать и подтверждать индивидуальность своего партнера (Tae-Seop Lim, 2002, c. 79). Обращение к человеку прежде всего по имени выступает одним из наиболее распространенных способов такого подтверждения.

В американской организации бытует, и нередко, явление, аналогичное российскому кумовству (называемое nepotism): когда молодой специалист может получить привилегии при приеме на работу или при конкурсном отборе на определенную должность только потому, что он родственник известного лица. Однако, как при этом говорят сами участники таких ситуаций, связь с именитостью “может помочь тебе открыть ту дверь, куда ты хочешь зайти, но суметь затворить эту дверь и остаться там, где ты хочешь – это уже полностью твоя задача” (Television journal 20/20, February 7, 2004).

В отличие от коллегиальности и эгалитарности, характерным для американской академической среды, в российской академической среде активно практикуются коммуникативные паттерны (устойчивые, повторяющиеся образы действий), воспроизводящие и закрепляющие “статусность”. Наш ежедневный язык предоставляет тому многочисленные подтверждения. Вспомним наши традиционные формы обращения: “Вы” вместо “ты” или обращение по имени и отчеству, когда мы намеренно хотим подчеркнуть уважение к собеседнику, основанное на старшинстве или занимаемой должности. Еще более показательны ситуативные высказывания, как, например, следующее – его мне приходилось слышать в организационных ситуациях, когда один из участников считает, что с ним непочтительно, незаслуженно обошлись, и негодует: “Я все-таки доктор наук, а не студент-аспирант, чтоб со мной так обходились...” Или: “С такими людьми (подразумеваются люди со статусом или с некоторой степенью известности - ОМ) так не разговаривают…” Или: “Да кто он такой! Пусть сначала доживет до моих лет, чтоб со мной так разговаривать...” Высказывания такого рода, которые можно назвать аргументирование статусом, намеренно или нет, воспроизводят и закрепляют в нашей культуре высокую дистанцию власти: к человеку со статусом, в высокой должности и в возрасте проявлять неуважение, бестактность непозволительно, а к человеку молодому и не имеющему высокого ранга – допустимо.

Или вот другой пример, который можно назвать мистификацией должности. В обыденных коммуникативных ситуациях, в разговорах о начальстве, нередко можно слышать фразу: “Неудобно его беспокоить, он ведь Декан / Ректор / Директор! Он и без того занят”. Подобными высказываниями мы изначально выражаем уважение и почтение не только (и порой не столько) к конкретному человеку в состоянии занятости, сколько к его рангу, предполагающему занятость. И хотя зачастую такое отношение имеет под собой основание и может быть вполне заслуженным, оно одновременно поддерживает и определенный паттерн поведения, о котором уже шла речь выше: чем выше должность человека, тем более он признается “авторитетным лицом” и тем больше проявляется к нему уважение a priori, по принципу Superiors are Superior people. Этот же поведенческий паттерн работает и в обратную сторону: принимая как должное и оправдывая занятость человека, занимающего “высокую должность”, мы порой не проявляем такого же терпения, сочувствия и понимания в отношении занятости коллег равных по должности или рангом ниже.

Кроме того, высказывания подобного рода закрепляют и воспроизводят еще один аспект организационных отношений, характерный для культур высокой дистанции власти : малую доступность руководства (Наумов,1996; Hofstede, 2001). В качестве примера приведу ситуацию из личного опыта, когда я, движимая энтузиазмом по поводу новых профессиональных идей и замыслов, пыталась встретиться и обсудить эти идеи с интересующими меня учеными в России, Москве, и в США. В московском сценарии для того, чтобы я, “приходя с улицы” как лицо неизвестное, смогла установить контакт и получить согласие на личную встречу с известными учеными, мне понадобилось заручиться именами и устными рекомендациями других влиятельных в московских академических кругах коллег. Пришлось в тех переговорах прибегнуть и к “зарубежной карте” - подчеркнуть, что работаю за рубежом и имею международные контакты. Иначе обстояло дело при установлении контакта с известным американским ученым, который меня тоже до этого не знал и не видел. Чтобы выйти с ним на разговор, я нашла по Интернету его электронный адрес и послала письмо, объясняющее мои профессиональные замыслы. Мы познакомились, обсудили мою идею и договорились о встрече – все по электронной почте в течение одного вечера. Безусловно, не каждый российский ученый с известным именем может оказаться “трудно доступен”, как и и не каждый американский ученый может легко и быстро откликнуться на новое общение с неизвестным человеком. Кроме того, мой опыт общения в этих двух ситуациях не обязательно будет аналогичен опыту другого россиянина, работающего в двух культурах. Тем не менее, эти примеры подтверждают уже отмеченную выше закономерность: люди “высокого ранга” практикуют разную степень доступности в средах с высокой и низкой дистанцией власти.

Более того, следует подчеркнуть, что в культуре с высокой дистанцией власти малодоступность начальника - отнюдь не результат только его индивидуального выбора. Вся система социальных отношений в такой среде закрепляет и воспроизводит большую дистанцию между “верхами и низами”. Многим из нас наверняка памятна не одна ситуация, когда, чтобы выйти на нужного руководителя, необходимо было первоначально получить расположение его секретаря. Приведу собственный пример подобного рода, экстремальный с точки зрения профессиональной этики, но далеко не единичный в российской организационной практике. Несколько лет назад, проходя по коридору института, в котором много лет назад я училась и работала, я открыла дверь приемной. Внутри никого не оказалось, между тем дверь в кабинет ректора была открыта. Подождав некоторое время в кабинете приемной, где меня никто не встречал и не приветствовал, я шагнула в кабинет ректора. Там тоже никого не оказалось, зато через несколько секунд за моей спиной раздался жесткий окрик: “Вы что там делаете?” Поворачиваясь, я вижу в приемной женщину средних лет, возможно секретаря. “Да вот смотрю, есть ли здесь кто-нибудь. Я хотела бы встретиться с ректором.” - “А кто Вам разрешил входить в его кабинет? Вы что не знаете, что здесь не проходная?” Итак, это было вместо приветствия – со мной не поздоровались, мне не представились, не спросили, чем могут помочь, не предложили, когда и как можно встретиться с ректором. Секретарь (если только это была секретарь, что для меня так и осталось неизвестным) отреагировала на мое появление с позиции власти, как страж, охраняющий неприкосновенность пространства начальника. Мой коммуникативный акт - самовольно войти в пространство вышестоящего, куда без “пропуска“ обычно хода нет, – в той системе координат был нарушением установленного смысла, нарушением порядка; и действия “секретаря” были направлены на то, чтобы утраченный смысл-порядок немедленно восстановить, а нарушителя “поставить на место”. Это было сделано с помощью вербальных действий. Иерархия-вертикаль была восстановлена – от лица начальника, во имя начальника и вовсе без его ведения или участия.

Важно отметить, что есть ряд ситуаций в организационном общении - и это особенно проявляется в межкультурном общении - когда русско-говорящие участники, апеллируя к начальству, склонны проявлять большую прямоту или прямолинейность, чем американские участники. Мне приходится наблюдать это различие, выступая посредником в деловой переписке или устном общении между российскими специалистами, находящимися на стажировке в США, и их американскими коллегами или начальством. Русско-говорящий участник, обращаясь с просьбой к американским вышестоящим чиновникам, использует типичные для русского языка обращения, типа “ пожалуйста, помогите/ посодействуйте /найдите возможность“, что, с точки зрения норм русского языка, звучит достаточно вежливо. Русско-говорящий проситель, естественно, ожидает, что такое обращение произведет нужный эффект, часто не подозревая, что в прямом переводе эти же обороты - “please help me / find the way / take into consideration” - могут звучать недостаточно вежливо, а иногда и напористо (imposing) и тем самым могут производить отстраняющий эффект. Англо-говорящий участник в подобной ситуации будет употреблять значительно более дипломатичную, гибкую модальность, оставляя больше места для маневров тому, кто будет принимать решение по его вопросу: “If possible, would you please / could you please / perhaps it would be possible”, и т.п. Здесь следует, по-видимому, говорить о таком свойственном американской культуре явлении, как уважение индивидуального пространства своего коммуникативного партнера и сохранение некоторой социальной дистанции между собой и партнером. Как отмечается в литературе по межкультурной коммуникации:

In Western societies, of the two essential dimensions of interpersonal relationships (i.e., intimacy [or social distance] and power [or status] difference) the former has more influences on code-choices since the historic egalitarian movement (Brown and Gilman, 1960 in Tae-Seop Lim, 2002, c. 78)

В ситуации делового профессионального общения англо-говорящий проситель, даже если он уверен, что его требования справедливы, законны и должна быть удовлетворены, будет стремиться соблюдать вежливый тон обращения, не нажимать слишком резко на своего коммуникативного партнера, будет избегать обороты и тональность, которые могут создать эмоциональный дискомфорт для остальных участников разговора. В свою очередь, американский администратор, давая отказ на запрос или просьбу, не применет - в рамках профессиональных норм делового общения - выразить сожаление фразами типа: “I am sorry to inform you / we regret that…”. Как правило, в деловом письме даже негативного, отказного содержания будут заложены позитивные обороты. Например, если участнику, подавшему на конкурс, в ответном письме сообщается, что его кандидатуру или заявку отклонили, в тексте письма будет ссылка на большое количество претендентов и сложность отбора, а в конце письма конкурсанту непременно пожелают успехов в дальнейших поисках. То есть, непременным атрибутом организационного делового общения в американской культуре является поддержка позитивного духа взаимодействий. Можно привести не одно объяснение этому коммуникативному паттерну, причем с разных позиций (не исключая и прагматические интересы бизнеса – сегодняшний партнер/ клиент, каким бы он ни был, может оказаться полезным в будущем). Но правомерным, на мой взгляд, является и эгалитаризм, свойственный организационным системам с низкой дистанцией власти – относиться к любому участнику организационных взаимодействий с уважением, даже давая ему отказ с позиции власти.

Еще одним проявлением различий между организационными системами с низкой и высокой дистанцией власти может служить отношение к привилегиям, “частным законам”. Если, как отмечает Хофстеде, в культурах с низким индексом власти “держатели власти” иногда намеренно занижают свои привилегии и их публичное проявление (например, австрийский министр Bruno Kreisky был известен тем, что добирался на работу на такси), то в странах с высоким индексом власти картина противоположная – привилегии открыто и охотно демонстрируются как проявление власти (Hofstede, 2001, c. 97). Недаром в русском языке по отношению к представителям власти, открыто демонстрирующим свои привилегии, бытует ироническое “слуги народа”.

Работая в рамках общественной организации с коллегами из педагогических вузов разных регионов России, я нередко наблюдаю такую тенденцию: члены организации, имеющие статус, могут открыто высказываться или имплицитно подразумевать, что их ученая степень, звание или административное положение дают им право на “первоочередные“ льготы, блага и скидки во внутри-организационных распределениях (например, право на зарубежную стажировку). Право на привилегии в этом случае отождествляется не с качеством работы и исполнения конкретной организационной задачи, а со статусом в иерархии организации.

Как отмечается в ряде исследований (Hofstede, 2001; Bakacsi et al., 2002; Наумов,1996), за период существования двух последних поколений в мире произошел существенный сдвиг в сторону малой дистанции власти, что во многом связано с процессами глобализации и развитием информационного общества. Но не все культуры сдвигаются к малой дистанциии власти с одинаковой скоростью. Тем не менее, есть основания – среди них социально-экономические и информационно-технологические - предполагать, что российская организационная культура будет также меняться в сторону снижения дистанции власти.





оставить комментарий
страница1/3
Дата22.09.2011
Размер0,49 Mb.
ТипСтатья, Образовательные материалы
Добавить документ в свой блог или на сайт

страницы:   1   2   3
Ваша оценка этого документа будет первой.
Ваша оценка:
Разместите кнопку на своём сайте или блоге:
rudocs.exdat.com

Загрузка...
База данных защищена авторским правом ©exdat 2000-2017
При копировании материала укажите ссылку
обратиться к администрации
Анализ
Справочники
Сценарии
Рефераты
Курсовые работы
Авторефераты
Программы
Методички
Документы
Понятия

опубликовать
Загрузка...
Документы

Рейтинг@Mail.ru
наверх