Учебное пособие Томск 2009 ббк 88. 37 icon

Учебное пособие Томск 2009 ббк 88. 37


2 чел. помогло.
Смотрите также:
Учебное пособие Томск-2002 ббк 65. 272 Удк 36. 4001...
Учебное пособие Томск 2007 ббк: Т3(2)4-2 я73...
Учебное пособие Томск 2007 ббк 65. 272...
Учебное пособие Томск 2007 ббк 65. 272...
Учебное пособие Томск 2001 ббк 65. 272...
Учебное пособие Томск 2004 ббк 65. 272...
Учебное пособие подготовлено на кафедре философии Томского политехнического университета и...
Учебное пособие Томск 2007 ббк ю25 я 73...
Учебное пособие Томск 2007 Н. Н. Соколов История Франции на рубеже XVIII-XIX вв. Учебное пособие...
Учебное пособие Томск 2009...
Учебное пособие Донецк 2009 ббк с 562. 21я73...
Учебное пособие Н. Новгород 2009 ббк 74. 5 В 12...



Загрузка...
страницы: 1   2   3   4   5   6   7   8   9   10   11
вернуться в начало
скачать
^

5.2. Личностные ограничения современных менеджеров.


Американские исследователи М.Вудкок и Д.Френсис выделяют одиннадцать факторов, ко­торые, по их мнению, будут влиять на управленческую деятельность в ближайшие десятилетия [64].

  1. Стрессы, давление и неопределенность во все большей мере присутствуют в большинстве форм жизни организаций. Поэтому от умелых менедже­ ров требуется способность эффективно управлять собой и своим временем.

  2. Эрозия традиционных ценностей привела к серь­езному расстройству личных убеждений и ценнос­тей. Поэтому от современных менеджеров требует­ся способность прояснить свои личные ценности.

  3. Имеется широкая возможность выбора. Поэтому от менеджеров требуется четко определить как цели выполняемой работы, так и собственные цели.

  4. Организационные системы не в состоянии обес­печить все возможности для обучения, требующи­еся современному руководителю. Поэтому каждый менеджер должен сам постоянно поддерживать собственный рост и развитие.

  1. Проблем становится все больше, и они все сложнее, в то время как средства их решения зачастую более ограничены. Поэтому способность решать пробле­мы быстро и эффективно становится все более важ­ной частью управленческих навыков.

  2. Постоянная борьба за рынки сбыта, энергетичес­кие ресурсы и прибыльность делают необходимы­ми выдвижение новых идей и постоянное приспо­сабливание. Поэтому руководители должны быть изобретательны и способны гибко реагировать на изменение ситуации.

  3. Традиционные иерархические отношения затруд­няются. Поэтому эффективное управление призы­вает к использованию навыков влияния на окру­жающих, не прибегая к прямым приказам.

Многие традиционные школы и методы управле­ния исчерпали свои возможности и не отвечают вызовам настоящего и будущего. Поэтому требуются новые, более современные управленческие приемы, и многие менеджеры должны освоить иные подходы в отношении своих подчиненных.

Большие затраты и трудности связаны ныне с использованием наемных работников. Поэтому от каждого руководителя требуется более умелое ис­пользование людских ресурсов.

  1. Возрастающие масштабы изменений требуют ос­воения новых навыков, развития новых подходов и борьбы с возможностью собственного «устаревания». Поэтому менеджерам требуется умение по­мочь другим в быстром изучении новых методов и освоении практических навыков.

  2. Сложные проблемы во все большей мере требуют объединения усилий нескольких людей, совмест­но осуществляющих их решение. Поэтому менед­жер должен уметь создавать и совершенствовать группы, способные быстро становиться изобрета­тельными и результативными в работе.

Встречаясь с проблемами, которые оказываются им не по силам, многие менеджеры ищут какого-либо руководства. К несчастью, многие управленческие рецепты, разработанные в прошедшие годы, не годят­ся для наших дней. В этой книге вы найдете практи­ческий подход к управлению, исследующий и определяющий именно те характеристики и навыки, которые необходимы менеджерам и руководителям, если они хотят не только уцелеть и выжить в мире конкуренции и борьбы, но и добиться успеха в XXI в.

Под ограничением мы будем понимать фактор, сдерживающий потенциал и результаты работы «сис­темы», т. е. организации в целом, рабочей группы или одного человека.

Все менеджеры имеют возможности развивать и повышать эффективность своей работы, но по раз­личным причинам, одна часть из которых видна не­вооруженным глазом, а другая теряется в туманном прошлом, — у них есть также области недоразвитых способностей. Эти последние мы и обозначаем как ограничения.

В качестве быстрейшего и наиболее практичного способа осуществления ускоренного саморазвития предлагается изучение, осознание и преодоление ог­раничений, препятствующих успеху и личному росту.

Современному руководителю любого ранга, ме­неджеру любой квалификации крайне полезно сосре­доточивать свое внимание на тех факторах, которые препятствуют полной реализации всех личных воз­можностей. Поступая таким образом, можно обеспе­чить быстрый прогресс, и этот успех позволяет пове­рить в реальность перемен в самих себе.

В большинстве своем менеджеры достаточно про­ницательны и имеют определенное представление о том, что им нужно для совершенствования, но у них отсутствуют как система для точного определения этих нужд, так и средства для их реализации. Кон­цепция ограничений предоставляет управлению яс­ный и всесторонний способ проверки имеющихся способностей и поиска реальных путей развития лич­ных и деловых качеств.

Рабочее определение способности эффективно управлять необходимо дать до того, как будут выявле­ны ограничения саморазвития менеджера. Определе­ние эффективного управления основывается на про­анализированных ранее одиннадцати факторах.

Итак, в XXI в. управленческая деятельность потре­бует наличия у менеджера следующих навыков и спо­собностей:

Способность управлять собой;

Разумные личностные ценности;

Четкие личные цели;

Упор на постоянный личный рост;

Навык решать проблемы;

Изобретательность и способность к инновациям;

Высокая способность влиять на окружающих;

Знание современных управленческих подходов;

Способность руководить;

Умение обучать и развивать подчиненных;

Способность формировать и развивать эффектив­ные рабочие группы.

Поскольку каждая управленческая задача предъяв­ляет те или иные конкретные требования, мы не счита­ем, что каждый из вышеупомянутых факторов в равной мере имеет отношение к любой ситуации. Однако они действительно обеспечивают основу для оценки каждым работником своих возможностей по отношению к тре­бованиям их работы. Когда какие-либо из этих навыков и способностей отсутствуют у менеджера, возникает ограничение. Таким образом, из приведенного опреде­ления может быть выведен список из одиннадцати по­тенциальных ограничений.

^ 1. Неумение управлять собой

Работа управленца трудна, полна волнений, а час­то и стрессов. Каждый менеджер должен научиться обращаться с самим собой как с уникальным и бес­ценным ресурсом так, чтобы постоянно поддерживать свою производительность.

Есть немало руководителей, которые рискуют сво­им здоровьем, позволяя волнениям и рабочим заботам поглощать их энергию. Те руководители, которые не умеют правильно «разряжаться», не полностью исполь­зуют свое время, энергию и навыки, не способны спра­виться со стрессами, возникающими в жизни управлен­ца, ограничены неспособностью управлять собой.

2. ^ Размытые личностные ценности

От менеджеров ежедневно, ожидается принятие решений, основанных на личных ценностях и принципах. Если личные ценности недостаточно прояснены, менеджеру будет не хватать твердых оснований для суждений, которые поэтому могут восприниматься окружающими как необоснованные.

Современная концепция успешного управления в целом ориентирована на такие ценности, как эффек­тивность, реализация потенциала работников и расту­щая готовность к нововведениям. Менеджеры, для которых неясны собственные основные принципы или которые в них непостоянны, или те, чьи ценности не соответствуют времени, ограничены размытостью личных ценностей.

^ 3. Смутные личные цели

Менеджеры влияют на ход своей деловой и лич­ной жизни, оценивая имеющиеся возможности и вы­бирая те или иные альтернативы. Менеджер может быть неспособным определить цели или может стре­миться к недостижимым, либо нежелательным це­лям — часто к целям, которые несовместимы с совре­менностью.

Часто недооцениваются альтернативные вариан­ты и упускаются поэтому важные возможности, а на незначительные вопросы уходят время и силы. Подоб­ные менеджеры обычно с трудом достигают успеха и неспособны оценить успех других, поскольку они ог­раничены нечеткостью личных целей.

^ 4. Остановленное саморазвитие

Менеджеры способны добиться значительных ус­пехов в саморазвитии, однако некоторые не могут пре­одолеть свои слабости и работать над собственным ростом. Они недостаточно динамичны. Они склонны избегать острых ситуаций, позволяют скрытым способ­ностям так и остаться неразвитыми, теряют природ­ную отзывчивость, и их деловая жизнь превращается в рутину тем больше, чем чаще они в интересах лич­ной безопасности исключают из своей деятельности риск. Такие менеджеры ограничены остановленным саморазвитием.

^ 5. Недостаточность навыка решать проблемы

Квалифицированное решение проблем само по себе является очевидным управленческим навыком. ICU Некоторые руководители не могут методично и рационально работать над решением проблем и добиваться качественных решений. Им зачастую трудно проводить совещания по решению проблем, установлению целей, обработке информации, планированию и контролю. Проблемы, не решаемые быстро и энергично, накап­ливаются и мешают как размышлениям, так и действи­ям менеджера, ограниченного недостаточностью навыка решать проблемы.

^ 6. Недостаток творческого подхода

Часто в менеджерах недостаточно развиты умение творчески подходить к решениям и способность к ин­новациям. Управленец с относительно низкой изобре­тательностью редко выдвигает новые идеи, не спосо­бен заставить других быть творцами и использовать новые подходы в работе.

Подобные менеджеры зачастую незнакомы с ме­тодами повышения изобретательности или же высме­ивают их как несерьезные и поверхностные. Высокая изобретательность требует готовности бороться с препятствиями и неудачами. Руководитель, не жела­ющий экспериментировать, рисковать или сохранять творческий подход в работе, несмотря на трудности, ограничен недостатком творческого подхода.

^ 7. Неумение влиять на людей

Руководителям постоянно необходимо воздейство­вать на тех, кто прямо им не подчинен. Однако неко­торые менеджеры не способны получить требуемые поддержку и участие и в результате не могут обеспе­чить необходимые для успеха ресурсы. Они склонны обвинять других в том, что те к ним не прислушивают­ся, а равные им по положению не считают их доста­точно влиятельными.

Руководитель, который недостаточно настойчив, не устанавливает взаимодействия с окружающими и у которого недостаточно развито умение выражать себя и слушать других, ограничен неумением влиять на окружающих.

^ 8. Недостаточное понимание особенностей управ­ ленческого труда

До тех пор, пока менеджеры серьезно не оценят эффективность того, как они управляют другими, им не добиться высокой отдачи от них. Руководителям, неспособным изучить собственные управленческие под­ходы, не хватает умения понятно объяснить их. Обыч­но они не стремятся устанавливать обратные связи, не способны заинтересовать своих подчиненных в том, чтобы выделиться среди других, особенно трудно им давать поручения.

Руководители, недостаточно понимающие мотива­цию работников, и те, управленческий стиль которых устарел, не соответствует условиям, неэтичен или не­гуманен, ограничены недостаточным пониманием сути управленческого труда.

^ 9. Слабые навыки руководства

Для эффективного управления людьми и ресурса­ми требуется много навыков, которые и можно назвать способностью руководить. Растрата рабочего времени и неэффективность методов работы приводят к тому, что люди чувствуют себя неудовлетворенными и рабо­тают ниже своих возможностей.

Внутри таких групп роли обычно плохо определе­ны, организация работы расточительна, а взаимоотно­шения — плохи. Здесь мало кто признает вклад руко­водителя, и моральное состояние группы зачастую быстро ухудшается. Менеджер, не умеющий добивать­ся практических результатов от своих подчиненных, ограничен недостатком способности руководить.

^ 10. Неумение обучать

Почти каждый руководитель время от времени вы­ступает в роли наставника, педагога, воспитателя. Не развивая этого умения, менеджер не может довести по­казатели работников до требуемых и помочь им в само­развитии. Требования по их обучению четко не устанав­ливаются, и времени на саморазвитие не хватает. Люди часто работают, не имея обратной связи с руководите­лем, а его оценки и рекомендации формальны. Менед­жер, которому не хватает способности или желания по­могать развитию других, ограничен неумением обучать.

^ 11. Низкая способность формировать коллектив

Для того чтобы добиться результатов, большинство менеджеров должны объединяться с другими, исполь­зуя их умения. Однако в соответствии с распространен­ным подходом к роли менеджера он может ничего не делать для поощрения роста всей группы или ее членов.

Когда руководителю не удается превратить груп­пу в квалифицированный и результативный коллектив, ее работа обычно сопровождается трудностями или не дает отдачи. Когда не создаются благоприятный кли­мат или эффективные рабочие механизмы, мы говорим, что менеджера ограничивает низкое умение сформи­ровать группу.




оставить комментарий
страница10/11
Дата21.09.2011
Размер1,55 Mb.
ТипУчебное пособие, Образовательные материалы
Добавить документ в свой блог или на сайт

страницы: 1   2   3   4   5   6   7   8   9   10   11
отлично
  3
Ваша оценка:
Разместите кнопку на своём сайте или блоге:
rudocs.exdat.com

Загрузка...
База данных защищена авторским правом ©exdat 2000-2017
При копировании материала укажите ссылку
обратиться к администрации
Анализ
Справочники
Сценарии
Рефераты
Курсовые работы
Авторефераты
Программы
Методички
Документы
Понятия

опубликовать
Загрузка...
Документы

Рейтинг@Mail.ru
наверх